Virgen de Loreto
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Artículo Abril 2013 GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE
VUELO II III CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DEL MANDO 3.- Características del Mando
3.1.- Autoridad 3.4.- La relación Mando-Subordinado 3.4.1.- Dependencia 3,5,- Integración 3.- CARACTERÍSTICAS DEL MANDO 3.1.- Autoridad
Quizás podamos plantearnos en primer lugar la pregunta : ¿los jefes nacen o se hacen?
Durante el primer tercio del siglo pasado era común la idea
de que la autoridad era una característica innata de determinadas personas. Como
consecuencia de este criterio se han publicado numerosos trabajos en los que se
indican los factores esenciales del verdadero jefe. Posteriormente los estudios
han ido encaminados a averiguar la conducta de los Jefes.
No parece que haya un solo patrón fundamental de cualidades y
características personales de todos los Jefes. Lo que no quiere decir que la
personalidad de estos carezca de importancia.
Son distintos los requisitos de un jefe en una empresa, de
los exigidos para un mando militar. Incluso son diversos los requisitos para
empresas diferentes e incluso dentro de la misma empresa, pensemos por ejemplo
en las diversas funciones a. realizar (producción, administrativa ... ).
A veces se han señalado como esenciales, para ser jefes,
ciertas características que no nos sirven para diferenciar al verdadero jefe del
que no lo es. Por ejemplo la ambición : puede encontrarse no solo en el Jefe
sino también en .muchos otros miembros de una empresa.
Hay factores esenciales para el mando que pueden aprenderse,
por ejemplo la capacidad de planificar, aceptar responsabilidades. Estos
factores no se heredan, ni es preciso para adquisición que se posean especiales
características innatas.
Podemos considerar que hay por lo menos cuatro factores
principales que deben tenerse en cuenta para que exista autoridad. Estas depende
de las características de :
1) El propio Jefe
2) los subordinados
3) La organización (empresa)
4) El medio en que se desenvuelve (social, económico ...)
Las cualidades personales para que sea efectiva la actividad
del Jefe, varían en función de los otros factores.
La consecuencia do lo anterior, es que la autoridad no es una
característica del individuo sino la relación estos cuatro factores. Es decir,
la autoridad es una relación.
Los tipos de mando que son aceptables en una compañía van a
depender de las directrices dadas por la alta gerencia. Una nueva legislación
social, los cambios del mercado nuevos valores sociales. etc, pueden obligar a
revisar el tipo de se requiere.
De lo anterior deducimos que una autoridad eficiente depende
de que el jefe innatas que puedan valer en todas las ocasiones, y que las
cualidades necesarias, pueden ser adquiridas por individuos completamente
distintos.
3.2 - Cualidades del Mando
En el proceso so do selección del piloto tratamos do buscar en el aspirante,
entre otros, los siguientes aspectos fundamentales de su personalidad : Su actitud Sus motivaciones (positivas y negativas) La calidad de su vocación y su capacidad de liderazgo
Ahora vanos e referirnos brevemente al primero y al último factor.
Respecto a la estabilidad emocional, solo diremos que por ejemplo una persona
iracunda es una persona peligrosa, también lo son el súper ansioso y la persona
que se siente poco importante, es decir, que tiene un sentimiento de
inferioridad.
El sujeto inestable emocionalmente tomará decisiones poco objetivas, se
precipitará o tardará en decidirse, es decir, no tendrá en cuenta la realidad,
también su capacidad de improvisación estará afectada por esta falta de
objetividad. En cuanto a su capacidad de liderazgo, es
importante conocer si los espirantes tienen capacidad para influir, es decir,
sus dotes de dirigir y motivar a los demás. Además se observan otros aspectos
relacionados con esto, como el control de si mismo etc. Se trata pues de ver en que medida el aspirante
puede cumplir la doble misión de Comandante y líder natural del su grupo de
trabajo. Por otra parte, se han señalado como
características mas relevantes del mando en las empresas, las siguientes: Efectividad : Planear, decidir bien, ordenar, saber
hacer trabajar a la gente. Trato con los demás : apoyar y dar la cara por los subordinados, amabilidad,
estimular el progreso . Actividad : actuar, sugerir métodos e ideas nuevas, delegar detalles. Dotes de mando directo : mandar explicando, dar buen ejemplo y tener palabra,
juzgar bien a los demás e informar a los subordinados de como van, 3.3.- Estilos de Mando Se ha hecho clásica la clasificación de los tipos
de mando que ponemos a continuación : Parte del supuesto que el jefe fundamentalmente
tiene dos parámetros . - Los objetivos a lograr (productividad) - Los medios humanos (equipo de trabajo) Debe existir un equilibrio entre dichos factores,
si existe una inclinación hacía cualquiera de ellos, el otro se resentirá. El
jefe integrador es el que consigue que su energía se distribuya entre ambos
adecuadamente. Partiendo del grado en que ambos factores están
presentes se ha llegado a establecer los cinco estilos de mando siguiente : - Jefe autoritario - Jefe protector - Jefe indeciso - Jefe compromiso - Jefe integrador El Jefe Autoritario.- ( También denominado
explotador). Piensa que existe una contradicción entre conseguir
una alta productividad y las necesidades del personal, sacrificándose a estos
para conseguir los objetivos. Es un esclavo del trabajo y se considera obligado
a hacerlo todo él. Su lema es " obedecer y callar", ya que las
personas tienen repugnancia hacia el trabajo y hay que robustecer la
autoridad. Los subordinados actúan bajo el temor. Consecuencia de ello es que disminuya
la calidad del producto o servicio y la integración de los subordinados
En caso de conflicto entre los subordinados o de estos con él, se reprime con mano dura. Todo ello
genera hostilidad. Jefe Protector.-
Como en el caso anterior, se parte de que los intereses de la producción se
oponen a los intereses de las personas, pero este tipo de jefe piensa quo las
personan están por encima de los intereses de la productividad. Y como las
personas necesitan ser ayudadas, recurre a la persuasión. Es tolerante con las faltas, los objetivos son
elaborados de común acuerdo con los subordinados, su lema es que la empresa ha
de ser una gran familia. En los
conflictos apela a los sentimientos y a la razón no a las órdenes duras, hay una
actitud paternalista y protectora. Consecuencia do lo anterior es que la producción
sufre y los conflictos son enterrados, no resueltos. El Jefe Indeciso.- Como en los dos casos anteriores, también parte de
la incompatibilidad entre las necesidades de la producción y del personal, pero
no se inclina por ninguno de los dos. Su actitud es rutinaria de mero
espectador, en definitiva predomina la pasividad. Ni busca la autoridad ni la amistad con los
empleados, no quiere responsabilidades, echa las culpas a otros. No tiene más
objetivo que su seguridad. Intenta evitar los conflictos, retrasa la respuesta a
un asunto Naturalmente una empresa basada en este estilo de mando desaparece. El Jefe Compromiso.- Tiene interés por el personal y por la producción,
obtiene una producción (o presta un servicio) aceptable o incluso excelente,
basado en buscar las soluciones posibles en el compromiso; utiliza la lógica y
la persuasión, anima y motiva. Los subordinados saben qué se espera de ellos,
mantiene la disciplina pero con comprensión, marca objetivos proporcionados a la
capacidad media de las personas, se anima la mediocridad en todo, la empresa
tiende a ser burocrática y legalista. En sus relaciones con el personal
prefiere el contacto directo, con sus superiores es oportunista y diplomático.
Al decidir procura captar la opinión de la mayoría. Trata de evitar los
conflictos, aceptando un termino medio. Una de las consecuencias de este estilo
de mando, es que la empresa quedará atrasada en comparación con las otras. El Jefe Integrador.- Concede gran importancia tanto al personal como a
la producción, no considera ambos intereses cono contrapuestos, sino que se
pueden unir y trata de crear una mentalidad dirigida hacia la eficiencia. Se
preocupa mucho do la motivación de sus subordinados y responsabiliza a cada uno
de lo que hace consiguiendo que los subordinados se sientan implicados en el
objetivo final. Cuando hay faltas se preocupa sobre todo por
encontrar las causas y no defiende falsos criterios por amor propio, por tenor
razón. Respecto a la toma de decisiones, es participativo. Tiende a resolver los
conflictos haciéndoles frente, no a evitarlos. La consecuencia de este estilo de mando es la
mejora de los beneficios, creatividad, eficacia del trabajo en grupo y ausencia
de conflictos. 3.4.- La Relación Mando- Subordinado.- Habitualmente el Jefe es el centro de la atención
de sus subordinados. Por una parte, su palabra pesa más que la de ellos, por
otra, generalmente es más capaz en algún aspecto. Por esta razón le es difícil
no suscitar en los subordinados, al menos en algunos, una variedad de
sentimientos que no parecen tener nada que ver con la relación de Jefe y
empleado. Con frecuencia se encuentra que el mando genera en
los subordinados sentimientos de envidia, necesidad de atención personal, deseo
do ayuda y asistencia, anhelo de elogios, etc., manifestándose por tanto deseos
de confiar Sus dificultades a ese hombre cuya atención o interés personales le
complacen, cuyo elogio desea y cuya crítica teme. En definitiva tales
sentimientos no son diferentes de los que se tienen por el padre. 3.4.1. Dependencia.- La dependencia. de un mando provoca sentimientos
satisfactorios es grato que lo atiendan a uno, sentirse seguro. Pero también
provoca descontento, supone limitación de la libertad, sujeción a influencias
que muchas veces son arbitrarias, o por lo menos así se consideran. También la
independencia produce satisfacciones. Es agradable tomar decisiones por propia
cuenta, llevar una vida personal. Ahora bien, la independencia encierra riesgos. En todos los aspectos de la vida dependemos unos de
otros para realizar nuestros objetivos. Al incorporarnos a una organización
o empresa nos colocamos en una relación de este tipo. No son solo los subordinados quienes dependen de
sus superiores en la empresa para conseguir sus objetivos personales, también
los mandos tienen que cortar con los de abajo para conseguir los suyos, así como
los de la organización. Por último, la relación existente entre el personal de
línea y el administrativo o de servicio es también de dependencia. Esta situación de interdependencia, junto con la
necesidad do una mayor eficacia en los resultados, influyó decisivamente en el
cambio de los métodos de dirección, pues el uso exclusivo de la autoridad no
bastaba para conseguir los objetivos. Es decir, se vio la necesidad de
otros recursos, completando la autoridad con la persuasión Esto no quiere decir que la autoridad :haya de ser
abandonada, lo que produciría el desorden, que conviene que sea utilizada can
menos intensidad. En numerosas ocasiones es posible recurrir al
convencimiento de las personas para logran una efectividad, que con el recurso
de la autoridad no se conseguiría. 3.4.2.- Participación y Decisión
La participación es uno de los temas más debatidos.
Con respecto a ella hay diversas posturas, entre las que se cuentan desde el
considerarla como una fórmula mágica, con la que se acabarán todos los
conflictos, hasta. el formado por los que piensan que es una abdicación por
parte de la gerencia El problema de la participación está muy ligado al
de la decisión. Un mando eficaz debe tomar decisiones razonables, pero para que
una decisión sea efectiva. debe ser eficientemente ejecutada y una decisión se
puede ejecutar con más eficiencia si se acepta emocionalmente por las personas
que van a llevarla a cabo. En el pasado se ha dado mayor consideración a la
calidad de la decisión que a su aceptación. Se valoraron bastante las soluciones
de los problemas de la organización científica del trabajo relacionados con los
métodos de trabajo, planificación etc, que las soluciones y los problemas
de las relaciones humanas. Para la calidad se crearon departamentos técnicos.
Sin embargo en los últimos años se va dando gran importancia al problema de la
aceptación. El grado de la participación vendrá dado en función de diversos
factores: la calidad del problema, la experiencia de los subordinados y la
destreza del mando. 3.4.3.- Clima de la Relación
El Jefe debe tener interés por las personas y estar
emocionalmente equilibrado. Hay una correlación positiva entre la actitud de
interés por los subordinados y la productividad y espíritu de trabajo de estos. El ambiente que crea el superior es mas importante
que el tipo de autoridad. Puede ser autocrático o democrático, frío o duro de
tratar, pero estas características personales tienen menos valor que su actitud
hacia los subordinados. La confianza en el hombre es la tendencia actual de
los modernos sistemas do dirección. Estos se basan en la libertad para actuar y
por lo tanto en la posibilidad de cometer errores, lo cual es normal, ya que el
error es una fuente indispensable de conocimiento y trae como consecuencia un
reajuste del comportamiento. se opone a la concepción de los sistemas
tradicionales que parten de la base de que la se deben consentir errores, y como
el hombre no sabe discernir lo que le conviene, hay que protegerle contra los
riesgos de errores por un sistema de normas considerando además que una decisión
es tanto mejor cuanto más elevado es el nivel en que se toma. En la relación mando-subordinado, es el primero
quien, salvo casos especiales, determina la calidad de la relación. Es decir,
que el superior ejerce más influencia que el subordinado en la índole de la
relación. Y esto porque está en su mano el que los subordinados puedan realizar
sus propias aspiraciones. Para que se den las condiciones de seguridad que
precisa el subordinado no basta una atmosfera de aprobación sino que además es
preciso que sepan claramente que se espera de ellos respecto a su trabajo
(deberes, responsabilidades como lo realizan), también deben saber de antemano
los cambios que pueden afectarle. Son también requisitos indispensables, que haya una
disciplina consistente ya que si no hay disciplina hay insubordinación así como
que los subordinados cuenten con el respaldo del jefe, que si no habrá la
tendencia a escurrir el bulto, a no aceptar responsabilidades 3.5.- Integración Tradicionalmente se había considerado que el hombre
es perezoso para el trabajo, teniendo que ser obligado a trabajar obligado por
la fuerza, , que prefiere ser dirigido, no quiere responsabilidades y sobre
todo, desea seguridad. Hoy día se van desechando tales puntos de vista, y
manteniéndose actitudes mucho mas positivas. El procurar satisfacer las necesidades
individuales, demostrándose un autentico interés por los subordinados son,
entre otros, factores que estimulan a las personas, elevan la moral, evitan
conflictos y mejoran el rendimiento. Se trata pues de integrar a los hombres y a
los grupos de la empresa en un objetivo común Artículo Marzo 2013
GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE
VUELO I
I ASPECTOS GENERALES
1.- Psicología del Mando
II LA MOTIVACIÓN. EL GRUPO SOCIAL.
2.1.- La Motivación
2.1.1.- Frustración
2.2.- Los Grupos Sociales
2 .2.1,,- Normas del grupo
III CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DEL MANDO
3.- Características del Mando
3.1.- Autoridad Jefe Autoritario
Protector
Indeciso
Compromiso
Integrador
3.4.- La relación Mando-Subordinado
3.4.1.- Dependencia
3,5,- Integración I.- PSICOLOGÍA DEL MANDO Aun cuando las atribuciones y
responsabilidades del Comandante de Aeronave vienen determinadas por las leyes,
nos vamos a referir únicamente al problema psicológico del mando. Mandar no consiste,
psicológicamente hablando, en usar de la autoridad
conferida por la ley. Cuando en psicología se habla de mando, se piensa, mas bien, en
las aptitudes del líder para integrar
a los miembros del grupo para conseguir los fines comunes; esto es lo que se
denomina dotes de mando. Con este fin, trataremos los aspectos básicos de la conducta, tales como la
motivación, la
frustración y el grupo social; y a
continuación entraremos mas propiamente en psicología del mando, analizando
la autoridad, la dependencia, los estilos de mando, etc. No obstante, estos aspectos generales del enfoque
psicológico, han de ser
aplicados a las especiales circunstancias del trabajo del Piloto. El ejercer las
funciones de mando sobre personas que normalmente están a. sus ordenes solo
unas horas, incide de una manera decisiva en sus posibilidades de actuación, que unas veces facilitaran su tarea, pero
quizás las mas la
dificultaran. Así por ejemplo, la naturaleza especifica de muchas de las decisiones
que ha
de tomar, no permiten un mando participativo, ni puede delegar mas
responsabilidades que las que están marcadas. Y la existencia bajo su
supervisión directa de dos grupos de trabajo con misiones muy diferentes, le
exigen una gran capacidad de adaptación y conocimiento de las personas. Estos y otros aspectos (por ejemplo, los legales),
configuran la figura del Comandante con perfiles muy específicos, que lo separan
de la de un mando típico empresarial. Por tanto no se le pueden aplicar
íntegramente las modernas teorías de direcci6n de hombres en la empresa. Pero
ello no obsta para que sean discutidas e incluso buscada cual puede ser su
posible aplicación. Vamos a ver seguidamente algunos aspectos de la
conducta (individual y social) en el trabajo, es decir, de las relaciones
humanas en la empresa. Sin embargo la brevedad de la exposición nos obliga a
prescindir de temas tan importantes como la adaptación del hombre a la tarea y
de la tarea al hombre, los incentivos, etc. Es decir, nos ocuparemos
preferentemente de aquellos aspectos en los que el mando tiene una influencia
mas directa. II.- LA MOTIVACIÓN. L0S GRUPOS SOCIALES 2.1 .- La motivación 2.1.1.- Frustración Podemos considerar que hay dos elementos básicos en
la situación de motivación : una necesidad (impulso o deseo) y un objetivo
(incentivo o fin). Debe haber una necesidad y un incentivo adecuado para quo se
produzca la conducta. La fuerza de las necesidades y de los incentivos
varia de momento a momento y de individuo a individuo. La presentación del mismo
incentivo producirá una situación de motivación mas fuerte en individuos en los
que la necesidad es intensa, que en los individuos en los que la necesidad es
mas débil. Podemos deducir por tanto, que la intensidad de la motivacion puede
alterarse por cambios en la necesidad o por cambios en el incentivo. Por otre. parte, el hombre es un animal
insatisfecho, en cuanto queda satisfecha, una de sus necesidades, tendrá otra
para la que exija el mismo trato. El esquema es interminable, no se interrumpe
desde el nacimiento hasta la muerte. El hombre esta constantemente esforzándose
por satisfacer sus necesidades. La conducta tiene un sentido o propósito
determinado. este propósito es la anticipación de alcanzar ciertos objetivos
por medio de formas aprendidas de conducta, es decir, es adaptable. La
calidad de la adaptación se pone en juego : cuando dos o mas posibles conductas conducen a incentivos
diferentes, incluso satisfaciendo algunas veces distintas necesidades, y también
cuando un obstáculo bloquea o impide que una conducta aprendida sea expresada. En
el primer caso
debemos decidir el camino a seguir, en el segundo debemos buscar una solución. Si el incentivo deseado no se alcanza se
experimenta un fracaso es decir, una frustración; si se alcanza se satisface la
necesidad. Sin embargo el éxito y el fracaso no determinan por si solos si la
respuesta es adaptada o no. La conducta no es necesariamente inadaptada cuando
fracasa en conseguir el objetivo anticipado. La conducta motivada es un medio
para un fin; en cambio la conducta frustrada es un fin en si misma, porque las
consecuencias de tal conducta no influyen sobre su carácter básico. La. conducta
motivada acaba cuando el incentivo se alcanza, y en cambio, la conducta
frustrada se consume en ella, misma. La primera da lugar a una saludable
actividad no emocional, variable: y constructiva, pero cuando una situación
llega a ser de frustración para el individuo, su conducta sufre un cambio, se
torna muy emocional y falta de razón, es decir, se convierte en estereotipada: y
destructiva. Las principales características de la conducta
frustrada son : la, agresión, la regresión y la fijación. Ejemplos de las mismas
en la vida de las empresas son : a) de la agresión : criticas excesivas, quejas
frecuentes, averías, el absentismo, b) de la regresión: perdida del control emocional
(tal es el caso del alumno que durante una clase "suelta los mandos"). la
tendencia al rumor, los jefes que rehúsan delegar responsabilidades o son
indecisos para cosas sencillas o no pueden distinguir entre solicitudes
razonables o irrazonables. c) de la fijación ; los individuos incapaces de
aceptar cambios. 2,1.2.- Las necesidades Los impulsos o necesidades : Estos forman una
jerarquía, por orden de importancia. En el nivel inferior se encuentran los
denominados impulsos fisiológicos o necesidades orgánicas, que tienen una
extraordinaria importancia si no están satisfechos, si el estomago esta vacío,
las necesidades de "status" prestigio o amor (salvo excepciones), pasan a un
segundo termino, por el contrario, cuando una persona satisface adecuadamente
sus necesidades alimenticias, el hambre deja de ser una necesidad importante. Lo
mismo ocurre con las demás necesidades físicas. La necesidad satisfecha ya: no
estimula la conducta del hombre. Cuando las necesidades orgánicas empiezan a
estar satisfechas, comienzan a dominar la conducta humana las necesidades de
orden superior, es decir empiezan a motivarla. Se trata de las necesidades de
seguridad, protección contra el peligro, etc. Para el empleado de una empresa las necesidades de
seguridad pueden adquirir para él una gran importancia. La injusticia de un
jefe, la conducta que refleja favoritismo así como las decisiones imposibles de
predecir de la autoridad pueden ser poderosos elementos motivadores de las
necesidades de seguridad en la relación laboral a todos los niveles, desde el
simple obrero a los mas altos puestos. Satisfechas las necesidades materiales y de
seguridad, sus necesidades sociales adquieren importancia principal En este grupo se encuentran : la de asociación, la
de sentirse miembro de un grupo, la de dar y recibir afecto y amistad. Muchas
veces se piensa que estas necesidades constituyen un peligro para la empresa.
Esta demostrado que un grupo de trabajo muy unido puede, en las debidas
circunstancias, ser mas eficiente que los mismos individuos trabajando
aisladamente, y sin embargo, con frecuencia priva el temor a que el grupo sea
hostil para los objetivos del jefe, y este se empeña en controlar la conducta de
los mismos de manera opuesta a la tendencia natural de las personas a agruparse.
En este caso las personas, suelen mostrar formas de conducta que tienden a
frustrar los fines de la empresa, mostrándose hostiles y sin deseos de cooperar. En el nivel siguiente, encontrarnos las denominadas
necesidades del yo, tanto en lo que se refiere al concepto personal (necesidades
de autonomía, confianza en si mismo, perfeccionamiento), cono las referentes al
propio prestigio (de reconocimiento del propio valer o categoría, de estimación
y respeto por parte de los compañeros). Este tipo de necesidades, a diferencia de los que
ocurre con las necesidades inferiores (físicas, de seguridad y sociales),
normalmente no están satisfechas, buscándose cada vez mayor satisfacción de las
mismas, una, vez que el hombre ha advertido y sentido su importancia. Sin
embargo el mundo de la empresa brinda escasas oportunidades para su satisfacción
en los niveles inferiores, piénsese por ejemplo en las personas que ocupan
puestos en una cadena de producción en serie. Por ultimo, están las necesidades de realización
personal. El hombre siente el impulso de desarrollar sus propias facultades, de
progresar continuamente. Con frecuencia este tipo de necesidades no están
desarrolladas, debido a que las inferiores no están adecuadamente
satisfechas. Lo mismo que ocurre con las necesidades orgánicas
cuando no están satisfechas, es decir, el hombre esta débil, también lo esta si
no están satisfechas las necesidades superiores, y esto se reflejara en su
conducta, esta se mostrara como apática, hostil, negándose a acertar
responsabilidades etc. Al elevarse el nivel de vida, como consecuencia del
desarrollo de un país, las empresas cubren las necesidades orgánicas y de
seguridad, desplazándose la fuerza motivadora hacia las necesidades sociales y
de la personalidad. 2.1.3.- El Conflicto A veces se presenta el problema de tener que elegir
entre dos tipos de motivación. Existen tres clases de conflicto : El primer tipo
es un conflicto entre dos atracciones positivas. Por ejemplo, el adolescente que
duda entre hacerse piloto o marino. Cuanto mayor sea la igualdad de equilibrio
entre las fuerzas de atracción, mas difícil será la ejecución, Un segundo tipo
de conflicto de motivaciones se asocian incentivos positivos y negativos con la
misma acción, por ejemplo, el estar "destacado" no suele gustar por las
incomodidades que produce, por ello en tal situación se incrementan los haberes
adecuadamente y hay muchas personas a las que les interesa.. Por ultimo, hay un
tercer tipo cuando dos incentivos negativos actúan en direcciones opuestas, en
este caso la persona ha de escoger el menor de los dos. Tal seria el caso de un
piloto que debe escoger entre volar un avión poco seguro o perder el empleo,
cualquiera de las dos soluciones son desagradables. El mando, al poder introducir premios y sanciones
en una situación, puede influir sobre las elecciones que hagan los subordinados,
los premios harán que las personas elijan. hacer cosas agradables, y las
sanciones desalentaran conductas que de otra forma se inclinarían a efectuar. El
mando debe procurar dar la posibilidad de elección entre dos alternativas ya que
una persona se siente tiranizada cuando se le niega toda posibilidad de
elección. A veces surgen desavenencias porque los empleados
ponen reparos a un cambio por ejemplo en el sistema de trabajo, aun cuando ello
suponga una mejora. Con frecuencia hay en esta conducta un problema emocional,
basado en miedo u hostilidad a la dirección. La participación de los mismos en
el proceso de cambio, ayudara sensiblemente a que tal resistencia disminuya. La resistencia al cambio a nivel personal, seria
por ejemplo el caso del piloto que es incapaz de cambiar a un tipo de avión mas
evolucionado; aquí vemos como la capacidad de adaptación influye decisivamente
sobre las posibilidades de las personas. 2.1.4.- Factores que motivan
y eleven la moral. Nos vamos a referir brevemente a algunos puntos
importantes, pero de todos conocidos, para la puesta en practica de la
motivación. Excluimos los que el mando no puede utilizar directamente por estar
ya establecidos, como la remuneración, etc. La utilización del elogio es una forma de
satisfacción del yo. Con frecuencia ocurre que si bien el Jefe quiere que se
trabaje bien, se olvida de expresar su opinión cuando tal ocurre y, sin embargo,
ataca los errores porque estos le frustran en su programa de trabajo. Con frecuencia se utiliza mas el incentivo negativo
que el positivo, es mas fácil castigar que motivar positivamente. El castigo es
efectivo para motivar la evitación de una conducta, pero plantea algunos
problemas que conviene considerar. El castigo puede frustrar a la persona,
especialmente si es emocionalmente inestable. La amenaza de castigo pone de
relieve lo que no se debe hacer y es mejor señalar lo que se debe hacer. También
produce temor y reduce la aceptación de ideas. Todo lo cual significa que el
castigo debe utilizarse reflexivamente. Para conseguir la cooperación de las personas, es
necesario un clima de tolerancia, lo cual no se logra regañando constantemente
por pequeños detalles. La justicia del Jefe es otro factor importante.
Cuando a ciertas personas se otorgan privilegios especiales o se muestra
favoritismo, las otras se desmoralizan. El sentimiento de que se esta progresando hace
subir el espíritu de equipo, pero para que sea experimentado como tal es
necesario que las personas conozcan la mejora. Se ha encontrado que existe una alta
correlación
entre el entusiasmo del mando y el de los subordinados. Este es un punto
quizá no suficientemente valorado, se ha dicho que el ingrediente básico del
éxito es el entusiasmo, y en la aviación con mas intensidad por !as
responsabilidades que comporta, piénsese por ejemplo en la necesidad de asegurar
!a vida de las personas.
2.4,5.- La Motivación y los Tripulantes. En el piloto que empieza, su motivación para el
vuelo (como para cualquier otro comportamiento), rara vez se deriva de una sola
motivación. Junto al "placer" de volar, que es una de las motivaciones
principales, hay otras tales como la autorrealización y la afiliación. Pero
dichas motivaciones deben ser mantenidas con experiencias satisfactorias y
tratando de que no surjan motivaciones de adversión. (Por ejemplo, miedo al
vuelo). En el transcurso de la vida, los distintos
cometidos a desarrollar por cada uno de los miembros de la tripulación, algunos
aspectos del vuelo (por ejemplo largas ausencias), y la personalidad de
los mismos, incidirán de distinta forma sobre la motivación surgiendo
situaciones conflictivas. El comandante al tener una gran identificación con
su profesión elimina con mas facilidad los conflictos, no lográndolo con la
misma facilidad los restantes miembros de la tripulación técnica. La azafata al
no tener basada su motivación en una participación técnica y por problemas
derivados de su condición de mujer, es la mas expuesta a descompensaciones
psicológicas. Es decir, la calidad de las motivaciones profesionales y la
directa participación en el trabajo aéreo figuran entre las mejores defensas
contra las descompensaciones neuróticas.
2.2.- Los Grupos Sociales Cada uno de nosotros pertenece a una serie de
grupos, entre ellos se cuentan los siguientes : familiar, profesional,
religioso, etc. Psicológicamente un grupo es un conjunto de
personas que tienen una interacción. El rasgo mas característico en todos los
grupos es su condicion basica de tipo emocional. Esto provoca en el grupo
necesidades de comprobación de constatar que existen en el grupo determinados
requisitos que la vida emocional requiere. Nuestra conducta afecta al grupo y
este afecta y controla nuestra conducta. 2 .2.1,,- Normas del grupo La forma mas intensa de influir el grupo sobre las
personas es a través de las normas de grupo. Podemos decir que una norma es un
modelo de conducta. Un grupo puede "esperar" cierta conducta de sus miembros y
desaprobar la conducta de una persona si esta no se ajusta a lo que se espera de
ella. Como casi todos tenemos el deseo de ser aceptados por los demás, tendemos
a realizar lo que el grupo exige de nosotros. Como las personas pertenecen a
múltiples grupos, han de cumplir múltiples conjuntos de normas, y en el caso de
que no las cumplan, sufrir la desaprobación de los miembros del grupo cuyas
normas deje de cumplir. Cuanto mayor sea la relación o interacción, mayor será
la tendencia a adoptar formas comunes de interpretar el mundo y patrones comunes
de conducta para cada miembro del grupo. Existen dos buenas razones que explican porque las
personas tienden a adaptarse a las normas de grupo. Una de ellas ha sido ya
comentada . Las personas que van contra las normas sufren la desaprobación
social o algún otro castigo. Nuestro deseo de aprobación social incluso se
manifiesta ante personas completamente ajenas al grupo. La otra razón que también actúa obligándonos a
conformarnos a las normas del grupo, consiste en que los sujetos tienden a
considerar que las opiniones de su grupo son las correctas o por lo menos las
que mas se acercan a la verdad Las dos razones expuestas actúan en la mayor parte
de las situaciones en las que las personas se adaptan a las normas del grupo. Existen también otros factores que afectan a la
conducta adaptativa al grupo : Atracción hacia el grupo; acuerdo general
percibido en el grupo y aceptación por el grupo. 2.2.2.- Atracción hacia el grupo
Cuanto mayor es la atracción que siente una persona
hacia el grupo, se halla mas inclinada a conformarse a sus normas. Esto lo
podemos comprobar fácilmente ya que generalmente poseemos una opinión mas
elevada de las personas que estimamos que de las demás. El castigo que podríamos sufrir al ser rechazados o
desaprobados por un grupo es tanto mas grave cuanto mas deseamos pertenecer a el 2.2.3.- Acuerdo El que exista mucha o poca concordancia entre los
miembros, afecta a la conformidad. Si hay unanimidad sobre cierta opinión
tendemos a adaptarnos mas a esa opinión que si se ven discrepancias. La no
unanimidad deja a un sujeto en mayor libertad para expresar sus propias
creencias, aminorando el riesgo de ser desaprobado. 2,2.4.- Aceptación. Liderazgo
El grado según el cual un sujeto se siente aceptado o rechazado por
el grupo, determina si una persona se adapta real o ficticiamente al consenso colectivo. Por ejemplo, si
un sujeto se siente
rechazado, solo se adaptará a las opiniones de la colectividad por el temor
al castigo, aunque interiormente pensara de otra manera. Por el contrario, la persona que se siente aceptada tendera a adoptar las
opiniones del grupo de una. manera sincera. Es decir, la conformidad
originada por el miedo a la desaprobación es solo superficial, no es real.
Por tanto se debe lograr que todas las personas
sientan que sus esfuerzos son importantes ya que cuando una persona se
considera indispensable se inclina mas fácilmente a cooperar. En el grupo surge espontáneamente el
líder, a este
se le otorga un margen de
confianza para que decida en su nombre; a su vez el líder debe mantener la
cohesión
y asegurar la continuidad el grupo.
2.2.5.- Los Grupos en la empresa Un grupo de trabajo tiene una estructura formal, la
establecida por la empresa, y otra informal o espontánea, la que resulta de los
intercambios entre ellos. Este grupo, formado para realizar una tarea o un
servicio, tiene un objetivo impuesto por la empresa : cumplir con la máxima
eficacia su trabajo.. A esta exigencia, el grupo tendera a responder
estableciendo unas normas como la de fijar determinados niveles de actividad, es
decir, impondrá un control interno sobre sus miembros fijando un rendimiento.
Los miembros que vayan contra esta norma (tanto por exceso de rendimiento, como
por defecto), sufrirán la desaprobación social. También exigirá el grupo una distribución
equitativa de las tareas, sospechando favoritismos si piensan sus miembros que
la distribución que ha hecho el jefe es arbitraria: Otro tipo de conducta, como
hemos dicho anteriormente, es el resistirse a los cambios Estos tres aspectos citados, control del
rendimiento, deseo de justicia y resistencia al cambio, son una consecuencia de
los lazos que se establecen entre ellos, al mismo tiempo que le sirven de
protección. Un buen jefe es el que partiendo de estos hechos,
consigue elevar el nivel de rendimiento, es justo en el reparto de las tareas y
si hay necesidad de cambios, procura que el grupo intervenga de manera adecuada en ellos. Aunque los fines de los grupos formales y
espontáneos son diferentes puede hacerse que coincidan, a lo que contribuirá en gran medida el que los jefes de ambos grupos sean la misma persona,
consiguiéndose así una alta moral de trabajo.
Artículo Febrero 2013 LA COMUNICACIÓN INTERTERPERSONAL
SU NATURALEZA Y SUS FASES Objetivo 1.- Conocer la importancia que tiene la comunicación como fundamento de toda vida social y su incidencia en el clima de la organización.
En la actualidad se observa una creciente interés por el complejo fenómeno de la comunicación. La sociedad ha empezado a tomar conciencia de la importancia, de
la complejidad y de las dificultades que encierra este fenómeno de las diferentes esferas de nuestra vida social: problemas de comunicación entre
generaciones, en la familia, en el trabajo, etc. El fuerte incremento de los medios de comunicación hace que cada día recibamos
información más ágil, cuantiosa y que nos encontremos inmersos e influenciados por múltiples y variados procesos de comunicación a los que, a veces, nos
resulta difícil enfrentarnos con cierta coherencia y responder a sus mensajes con criterios previamente elaborados.
A continuación vamos a reflexionar sobre lo que es comunicación y a tratar de conocer algunos de los principios que rigen este proceso.
¿QUE ES LA COMUNICACIÓN ? La comunicación la podremos definir como un proceso por medio del cual una
persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que esta última emita una respuesta, bien sea una opinión, actitud o conducta.
Por tanto, la. comunicación es en proceso y puede contribuir a hacer mas eficaces nuestras relaciones con los demás.
Comunicarse es
¿Cómo nos
comunicamos?
La dificultad, y
también la riqueza de la comunicación entre las personas se encuentra en el
hecho de que, cuando nos comunicamos lo hacemos con toda nuestra personalidad.
Cuando dos personas se comunican están presentes en ellas sus conocimientos, su experiencia, su modo de ver a las personas, la opinión que tienen de sí mismos,
etc. La comunicación no es, únicamente pronunciar palabras y esperar que ocurra lo mejor. Mas aún, no es necesario hablar para comunicarse con los demás. Cuando en un pasillo, en on
avión, en un despacho ... dos personas se encuentran
en silencio, ya se están comunicando; con una simple mirada a la forma de vestir puede que una de ella conozca o intuya algo acerca de la otra.
Queramos o no nos comunicamos
Es imposible vivir rodeados de personas sin
comunicarnos con ellas, la gran diferencia entre hacerlo voluntaria o involuntariamente está en que, cuando nosotros decidimos que queremos
comunicarnos, el proceso es más agradable.
¿Sabemos comunicarnos?
Todos sabemos comunicarnos, aunque esto no significa que siempre lo hagamos bien o de la forma más adecuada.
Saber comunicarse bien no se aprende solamente con la experiencia que vamos
adquiriendo en los procesos de comunicación que mantenemos. Recuerde que
practicar algo no siempre implica perfeccionarlo, "haciendo las cosas
repetidamente mal, sólo aprendemos a hacerlas mal, no a hacerlas bien".
Toda comunicación está compuesta de varias partes que precisan de armonizarse
entre si para que resulte efectiva. Si no nos ajustamos a unos esquemas básicos
es posible que no consigamos el resultado esperado y lleguemos, incluso, a un
deterioro en nuestras relaciones interpersonales
Las buenas prácticas se basan en buenas teorías
Existen unas series
de técnicas que pueden ayudarnos a superar los fallos y dificultades que se nos
presentan en nuestras comunicaciones, pero para aprender a manejarnos con ellas
es importante que primero examinemos el PROCESO COMUNICATIVO y descubramos cómo
funciona y cuáles son sus principios fundamentales.
Objetivo 1.2.- Conocer cuáles son los elementos que han de tenerse en
cuenta para que la comunicación resulte efectiva.
ELEMENTOS que intervienen en un PROCESO DE COMUNICACIÓN:
EMISOR------ MENSAJE---- RECEPTOR
* EMISOR: persona que emite un mensaje
* RECEPTOR: persona a la que se dirige el mensaje
* MENSAJE: contenido de la comunicación. Forma que se da a una idea que se da a
una idea o pensamiento que el emisor desea transmitir.
Una vez que hemos decidido qué queremos comunicar el paso siguientes consistiría
en codificarlo.
CODIFICACIÓN - Una forma de transmitir el Mensaje por parte de quien lo emite.
Cuando queremos transmitir una idea, opinión, sentimiento .. tenemos que
utilizar un CÓDIGO para el receptor, y aquí es donde empieza el proceso de
comunicación propiamente dicho.
El código puede estar constituido por:
.- PALABRAS: comunicación verbal o escrita.
No debemos olvidar que las palabras son símbolos y que cada persona las dará un
significado en función de sus actitudes, experiencias y el contexto.
.- EXPRESIONES DEL ROSTRO
GESTOS, DIBUJOS, ETC: comunicación no verbal
.- UNA MEZCLA DE COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL
Elección del MEDIO o CANAL de comunicación
.- Es el vehiculo por el cual el mensaje viaja del emisor al receptor. A la hora de
su elección el comunicador deberá prever las dificultades que puede surgir con
su utilización.
.- Igualmente, elegiremos la forma (canal) que consideremos mas idóneo para
transmitir nuestro mensaje; por teléfono, por carta, por el olor,
personalmente... Ya
estamos preparados para transmitir nuestro mensaje. El proceso continua a la
inversa, ahora será el RECEPTOR quién deberá actuar: descifrara el mensaje y lo
convertirá en una idea.
* DECODIFICACIÓN -Una forma de entender el mensaje por parte de quien lo¡
recibe. Es muy
importante que el receptor entienda lo que el emisor quiere decir con el mensaje
y que conozca su marco de referencia y los propósitos que alberga.
Hasta aquí , el ESQUEMA DEL PROCESO queda como sigue:
EMISOR -> CODIFICACIÓN -> EMISIÓN -> TRANSMISIÓN -> RECEPCIÓN -> DECODIFICACIÓN
-> RECEPTOR Pero,
frecuentemente sucede que la idea que el receptor recibe no sea la que
nosotros tratamos de enviar ya que, en nuestras comunicaciones pueden aparecer
ciertas "barreras", a las que más adelante no referiremos, que dificultan y
distorsionan los mensajes.
Al objeto de paliar en lo posible este problema, vamos a introducir en nuestro
esquema un nuevo elemento: la RETROALIMENTACIÓN o FEED BACK.
* RETROALIMENTACIÓN o FEED-BACK - Es una respuesta por parte de quien
recibe el mensaje, que indica al emisor qué y cómo ha sido recibido.
Con este elemento tan importante y que va a poner de manifiesto nuestra eficacia
comunicativa, podemos completar el esquema de proceso.
EMISOR <=> CODIFICACIÓN <=> EMISIÓN <=> TRANSMISIÓN <=> RECEPCIÓN <=>
DECODIFICACIÓN <=> RECEPTOR
2 - COMO FUNCIONA LA COMUNICACIÓN - INTERFERENCIAS
Como funciona la Comunicación
Objetivo 2.- Conocer los diferentes factores que van a influir en la
comunicación, que pueden producir distorsiones en el contenido de los mensajes y
problemas en nuestras relaciones interpersonales.
La comunicación depende de las personas. Nuestro modo de comunicar y , por
consiguiente. los problemas que se nos presentan en nuestras comunicaciones, van
estrechamente vinculados a nuestra personalidad.
La forma en que una persona percibe su propio mundo, los mensajes que recibe y
la manera en que se comunica con otras personas, se hallan influidas por un
conjunto de factores interrelacionadas que varia de una persona a otra.
En general, las interferencias presentes en nuestros procesos de comunicación,
se manifiestan en distorsiones en la recepción o interpretación de nuestros
mensajes. Es decir, en las diferencias que constatamos entre lo que hemos
querido comunicar a nuestro interlocutor y lo que este realmente recibe.
Arco de distorsión. A esa diferencia la denominamos el "arco de distorsión" de
la comunicación. Viene definido por la diferencia entre lo que trata de
comunicar el EMISOR a lo que oye el RECEPTOR
"Sé que crees que
entiendes lo que piensas que dije, pero no estoy seguro de si te das cuenta de
que lo que oíste no es lo que yo quería decir".
Debemos ser conscientes de que un nuestros procesos de comunicación existen
múltiples "FILTROS", tanto en el emisor como en el receptor que llevan a la
distorsión del mensaje.
¿DE DONDE PROCEDEN LOS FILTROS QUE INTERFIEREN NUESTRAS COMUNICACIONES?
* Del Comportamiento Verbal.
TODA PERSONA LLEGA AL PROCESO DE COMUNICACIÓN CON:
UN CAMPO DE EXPERIENCIA Si los campos de experiencia del receptor no son los
mismos que los del emisor, no se comprende el significado del mensaje. Cuando
más grande sea el campo de experiencia común más eficaz será la comunicación.
Por lo tanto, estaremos levantando verdaderas murallas de incomprensión en
nuestras comunicaciones: - Sí al
dirigirnos a nuestro interlocutor, lo hacemos sobre cosas o ideas que están
fuera del alcance de su experiencia, es evidente que no nos entenderá.
- Si olvidamos que cada persona va a interpretar o percibir los mensajes que
recibe de forma distinta, en función de sus experiencias, de sus creencias,
valores y necesidades.
La experiencia en comunicación Dentro del campo general de nuestra experiencia,
está incluida la referida a nuestras comunicaciones anteriores: cuáles fueron
los resultados obtenidos, que errores cometimos, cómo nos sentimos, etc. que
tendrá incidencia en los procesos futuros.
Unas Actitudes. Como consecuencia de las experiencias que vamos acumulando y del
entorno en que nos desenvolvemos vamos elaborando una serie de creencias. Estas
creencias hacen que desarrollemos unas Actitudes que:
- nos condicionan
Compartir Actitudes no necesariamente implica compartir Creencias. Podemos
mantener idéntica actitud que otra persona ante determinado asunto, pero haber
llegado a ella por razones diferentes.
Actitudes ante la comunicación Tienen gran incidencia e importancia en la
comunicación, dado que, cuando llegamos a ella lo hacemos con unas Actitudes
hacia: - Nosotros mismos: lo que pienso
sobre mi, lo que siento acerca de mi propia imagen. Es
importante tener en cuenta que nuestras actitudes y creencias son parte de
nosotros mismos y por ello somos reacios a cambiarlas a no ser que nos
demuestren que estamos en un error.
Un Componente Afectivo. Cuando nos comunicamos con otra persona le estamos
transmitiendo nuestros Sentimientos: un estado de ánimo, una disposición..., y
es precisamente esa parte del mensaje, la que vamos a transmitir con mayor
precisión. También
cuando el objeto de nuestra comunicación es el de persuadir de nuestro
interlocutor, vamos a dirigir nuestro mensaje hacia la afectividad de nuestro
interlocutor, es decir, hacia sus sentimientos y emociones.
Por consiguiente, los sentimientos de atracción o rechazo entre los
interlocutores, hacia otras personas, hacia objetos, situaciones, estarán
presentes en toda comunicación interpersonal implicando afectivamente a emisor y
receptor. Sus
dificultades Si siempre fuéramos conocedores y conscientes de nuestros
sentimientos no surgirían problemas en nuestras comunicaciones.
Las dificultades aparecen cuando los sentimientos, de los que no somos
conscientes, se "filtran" por nuestro tono de voz, las miradas, los gestos
(lenguaje no verbal) y, sin darnos cuenta, estamos enviando a nuestro
interlocutor un mensaje ambiguo o dos mensajes diferentes e incongruentes.
La Situación. Cada comunicación se va a desarrollar en una situación determinada
que va a influir en el resultado de la misma.
En toda comunicación se crea una situación nueva y, dependiendo del contexto en
que se desarrolle, del papel social que ocupemos, de nuestro estado de salud y
de ánimo, del objetivo que esperemos obtener, etc., vamos a dejar traslucir unos
sentimientos y adoptar unos comportamientos determinados.
No saber o no querer adaptarse a la situación, es decir, mantener una postura de
rigidez, va a ser una barrera fundamental en el proceso de comunicación.
Tener en cuenta la influencia de los factores hasta aquí vistos, puede
resultarnos de gran ayuda para conseguir COMUNICACIONES EFECTIVAS, en las que
habremos obtenido los resultados esperados (cambios en tos conocimientos,
actitudes o conducta de nuestro interlocutor) .
FACTORES A TENER EN CUENTA PARA MEJORAR NUESTRO PROCESO DE COMUNICACIÓN
ELEMENTOS
Fuente o emisor.
Factores a tener en cuenta: Características del emisor
Capacidad comunicativa Disposiciones y actitudes Codificación.
Factores a tener en cuenta: Hacia sí mismo Hacia el asunto que comunica Hacia el proceso comunicativo Hacia el receptor Preparación y dominio Posición Contenido Mensaje.
Factores a tener en cuenta: Destinatario (identificación) Características del mismo Status Fines que propongo Canal.
Factores a tener en cuenta: Apropiado a que, cómo, a quien Mensaje.
Factores a tener en cuenta: Características del receptor Experiencia Habilidades Decodificación.
Factores a tener en cuenta: Actitudes Conocimientos Status Receptor.
Factores a tener en cuenta: Que entendí (experiencia) Importancia que tiene Para que Artículo Enero 2013 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO,
Anexo II.- Lista de Chequeo Valoración de la Actuación Profesional .- Confidencial
Instrucciones Le rogamos que cumplimente la hoja de respuestas de cada Informe de Valoración a
partir de este Cuestionario. Para ello, debe marcar con una cruz la casilla que figura bajo la respuesta que
Vd. considera correcta. Utilice lápiz o rotulador rojos.
Por ejemplo: Pregunta 10 SI NO X En este caso, Vd.
considera que la respuesta adecuada a la pregunta numero 10 es SI.
En caso de error, tache completaente la casilla equivocada. Señale luego con la
cruz a respuesta adecuada. Por ejemplo:
Pregunta 90 SI NO X X En este caso, Vd.
considera que la respuesta adecuada a la pregunta número 90 es N0.
Dado el sistema de corrección del Cuestionario, es necesario que sean
contestadas todas las preguntas.
Repase el número de orden de las cuestiones al contestar.
1.- Conoce perfectamente las tareas propias de su puesto, y está al corriente de
las innovaciones que se producen. 2.-
Si las circunstancias lo requieren ,sus conocimientos le permiten cubrir
satisfactoriamente varios puestos dentro de su centro de trabajo.
3.- Debería mejorar su imagen y
presentación personal. 4.- Si causara
baja en esta plantilla, el ambiente de trabajo se resentiría negativamente.
5.- Sabe como actuar ante problemas difíciles e imprevistos.
6.- Le faltan aspiraciones para asumir tareas de mayor responsabilidad.
7.- Su capacidad de trabajo supera
ampliamente los límites normales. 8.-
Se observan defectos en la presentación de los trabajos.
9.- Debería adquirir mayor seguridad en su resolución profesional.
10.- Debería consultar más antes de decidir.
11.- Excelente dominio de si mismo. Destaca por su seguridad en situaciones
difíciles. 12.- En algunas ocasiones se
le ha detectado algún error, aunque de escasa importancia.
13.- Su interés por el trabajo es ejemplar para los demás componentes de su
equipo. 14.- Con cierta frecuencia, se
retrasa al entrar en el trabajo. 15.-
Su dedicación es notable, más allá de los horarios establecidos.
16.- Conoce los trabajos más
corrientes de su Sección o Departamento.
17.-Está al corriente de las
innovaciones que se introducen y que afectan a la esfera de su actuación
profesional. 18.- Posee excelentes
modales compostura. 19.- Debería
hallarse más dispuesto a colaborar en ciertos momentos.
20.- Comprende rápidamente y con pocas explicaciones. Es ágil mentalmente.
21.- Sus aspiraciones son mayores que el esfuerzo desarrollado para alcanzarlas.
22.- Muy veloz y dinámico. Excelente en cuanto a cantidad de trabajo
(prescindiendo de su calidad). 23.- Es
muy metódico y preciso en su trabajo.
24.- Evita tomar decisiones. Prefiere buscar el apoyo de un superior o compañero
25.- Sus decisiones profesionales destacan por la ponderación y la sensatez.
26.- Difícilmente acumula tensión, incluso en circunstancias comprometidas.
27.- Se ausenta en ocasiones de su puesto de trabajo (aunque los motivos sean
justificados). 28.- Vive personalmente
las vicisitudes del trabajo. Le preocupan los problemas de la Sección o
Departamento. 29.- Cuando no tiene una
tarea que le obligue, pierde el tiempo.
30.- Raramente se distrae o ausenta del puesto.
31.-.Domina perfectamente la operativa de su puesto de trabajo.
32.- Posee tacto y flexibilidad ante clientes y compañeros.
33.- Es algo celoso de sus prerrogativas y tiende al individualismo.
34.- Sus criterios son prudentes e inspiran confianza.
35.- Actúa sin necesidad de supervisión, excepto ante problemas difíciles
36.- Es reacio a procedimientos rutinarios. Propone nuevos métodos que mejoren
su labor habitual. 37.- Debería
esforzarse más para alcanzar el nivel de competencia que actualmente se precisa.
38.- Realiza una cantidad de trabajo considerable, en comparación con los demás
compañeros. 39.- Es muy exacto. Nunca
comete errores apreciables. 40.- Suele
consultar ante cualquier problema que se aparte de la rutina diaria.
41.- Es muy realista en sus opiniones. Destaca por su sentido común.
42.- Es animoso y emprendedor. 43.-
Realiza ciertas tareas con más agrado que otras.
44.- Demuestra aspiraciones para
conseguir funciones de mayor responsabilidad.
45.- Con frecuencia, deben recordársele las órdenes e instrucciones.
46.- Conoce todas las tareas del Departamento a Sección. Es capaz de sustituir,
con éxito, a cualquiera de los denás empleados.
47.- Posee excelentes dotes de argumentación y persuasión.
43.- Los compañeros reconocen su amabilidad y apoyo en el desarrollo del
trabajo. 49.- Posee un verdadero
ascendiente sobre sus compañeros. 50.-
Tiene dificultades cuando se altera su rutina de trabajo.
51.- Aporta muchas ideas y, en
general, aceptables. 52.- Exige mucho
de si mismo. 53.- Su capacidad de
trabajo es satisfactoria 54.- Deberia prestar
mas atenci6n con lo que su exactitud en el trabajo mejoraría. 55.-
Solo requiere asesoramiento ante problemas difíciles. 56.- En el plano profesional, sus opiniones
inspiran confianza. 57.- En ocasiones se deja agobiar por el
trabajo. Acumula tensión. 58.- A veces,
utiliza el teléfono para su uso particular. 59.- Parece poco
complacido por su puesto y funciones (independientemente de su
cumplimiento en el trabajo). 60.- Su
dedicación, durante el horario de trabajo, es continua e ininterrumpida. 61.- Le faltan dotes de persuasión ante los superiores y
compañeros. 62..- Va mas allá de sus
obligaciones para ayudar a otros. 63.- Los
demás compañeros confían en el y acuden a consultarle los problemas de
trabajo. 64.- Es reservado y escasamente comunicativo. 65.- Requiere
supervisión ante cualquier cambio en las pautas de trabajo. 66.- Le cuesta
adaptarse a nuevas situaciones. 67.- Posee una
inteligencia creadora. Aporta muchas soluciones que inciden en
su labor y en otros puestos de trabajo. 68.-
Destaca por su elevado nivel de aspiraciones y por sus esfuerzos para
superarse profesionalmente. , 69.- El volumen de trabajo que realiza es
inferior al que requieren
las circunstancias actuales. 70.- Presenta sus trabajos en forma pulcra y ordenada. 71.-Adopta siempre
decisiones rápidas y seguras. 72.- Le falta mayor madurez en su
evaluación de situaciones profesionales. 73.-
Demuestra nerviosismo en las situaciones comprometidas. 74.- En algunas ocasiones
conversa con sus compañeros sobre cuestiones ajenas
al trabajo. 75.- Para é1, el trabajo es solo un medio
para ganar un sueldo. 76.- Por su forma de trato
consigue ganarse las simpatías de sus compañeros. 77.-
No solo ayuda sino que impulsa y anima a los compañeros. 78.- En situaciones
difíciles, sabe imponer su criterio con gran aceptación. 79.- En ocasiones es
dominante y no consigue siempre la aceptaci6n del grupo. 80.- Tiene alguna dificultad
para comprender. Su asimilación es lenta.
81.- Trabaja rutinariamente y precisa que le den ideas.
82.- Destaca por su capacidad para encontrar soluciones ante problemas
imprevistos. 83.- Se esfuerza por realizar funciones de mayor
responsabilidad. 84.- Es algo lento en su trabajo, en
comparación con los demás compañeros. 85.- Con
frecuencia comete errores aunque sean de escasa importancia. 86.- Su
intervenciones decisiva cuando surgen dificultades. Tiene mucha confianza en si mismo.
87.- Es algo subjetivo en sus juicios. Debería ser mas ecuánime.
88.- Requeriría ser mas resolutivo en los momentos de fuerte carga de trabajo.
89.- Esporádicamente se le han observado retrasos de unos pocos minutos. 90.- Seria deseable que demostrara un mayor
interés frente a sus funciones.
VALORACIÓN DE LA ACTUACIÓN PROFESIONAL
Numero de Matricula..... Apellidos ....
Nombre ..... Fecha de Nacimiento...
Fecha de Ingreso.... Categoría...
Cargo.... Oficina....
Provincia.... Tiempo de Permanencia en el Puesto de Trabajo..... Fecha de la
Valoración .... Cumplimente la presente hoja de respuestas, en base al Cuestionario de Valoración
1.- Si - No 2.- Si - No
3.- Si - NO ..........
......... 90.- Si -No
Descripción del Tipo de Trabajo que actualmente desarrolla
¿Cuanto tiempo lleva desarrollando
estas funciones? ¿Por que.?
Determine la adecuacion de este
empleado a las siguientes tareas
1.- ......... no adecuado adecuado optimo
2.- .......
.- APTITUDES GERENCIALES no adecuado adecuado
optimo
(Capacidades para organizar el trabajo o la acción del personal, y para tomar
decisiones con un razonable margen de error)
.- PROFESIONALIDAD no adecuado adecuado optimo
(Fiel cumplimiento de las normas establecidas para los empleados en el
ejercicio de sus funciones)
Entre las siguientes funciones, señale de que - en su opinión- puede
desarrollar actualmente este empleado
¿Desea Vd. conservar a este
empleado en su plantilla.?. (Exponga los motivos)
Otras observaciones que desea formular
sobre este empleado
Aspectos de proyección social del informado
Dedicaciones extralaborales
Valoración efectuada por Don.
Categoría/Cargo Fecha
Firma
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
INSTRUCCIÓN
Este cuestionario tiene dos clases de preguntas. La primera
página le presenta una serie de preguntas sobre el puesto y situación del
empleado. Su misión consiste en expresar su opinión en los espacios en blanco.
El resto de las preguntas deben ser calificadas
numéricamente, colocando el número que expresa su opinión en la columna en el
margen de la página.
La escala de calificación será de 1 a 10, según la siguiente
clave:
1.- Muy bajo mínimo
2 - 3 Necesita mejorar
4 - 5 - 6 - 7 Bueno
8 - 9 Muy bueno
10 Excelente
PRIMERA PARTE
Nombre del Empleado:
Puesto que desempeña actualmente: ..
Tareas que realiza en la actualidad:
¿Qué tareas realiza con grado excelente?
¿Qué tareas realiza simplemente bien?
¿En qué tareas se presentan deficiencias?
En su opinión, ¿merece ser promocionado?
Explique su respuesta
En caso afirmativo, ¿a qué puesto?
SEGUNDA PARTE
Señalar lo que proceda
Cl - T
1) Descubre las causas de los errores de su trabajo y procura remediarlas con
prontitud. Si - No
2) Se esfuerza en mejorar la calidad de su trabajo. Si - No
3) Posee un alto grado de conciencia profesional. Si - No
4) De vez en cuando se le consulta sobre problemas que surgen en la marcha del
servicio.
5) Sabe prever las dificultades que pueden presentarse y remediarlas a tiempo.
6) Procura mejorar, en la medida de su posibilidad, los métodos de trabajo.
7) Se considera capaz de enseñar a otros empleados.
8) Rinde cuentas de su trabajo a plena satisfacción y mantiene informadas a las
personas de la empresa.
9) No necesita que se controle frecuentemente su trabajo.
10) Previene a su Jefe con tiempo suficiente de cualquier dificultad que se
presente.
CN - T
1) Obtiene resultados positivos en su trabajo.
2) Habitualmente no tiene retrasos en su trabajo.
3) Es una persona organizada, sabiendo programar en el tiempo los trabajos que
se le encomiendan.
4) Ocasionalmente realiza trabajos suplementarios (aquellos que no le competen
directamente).
5) Cuando realiza horas extraordinarias, éstas se dedican fundamentalmente a
trabajos urgentes (es decir, no necesita horas extraordinarias para realizar su
trabajo).
6) Siempre que se le necesita para asistir a una reunión, visitar un cliente,
etc., está siempre disponible.
7) Cumple a la perfección los objetivos de su trabajo.
8) Trabaja mucho, sin necesidad de estar encima de él continuamente.
9) Cuando se acumula el trabajo sabe escalonar las tareas.
10) Si se le acaba el trabajo antes de tiempo, pide más de forma espontánea.
E. D. E.
1) Es una persona disciplinada y tiene un gran interés en el servicio.
2) Acepta de buena gana ayudar a un compañero cuando éste está sobrecargado de
trabajo.
3) Es capaz de hacer un esfuerzo cuando así lo requiere el servicio.
4) Realiza a veces tareas que no le agradan, mostrando buena voluntad.
5) Se adapta fácilmente a las otras personas del equipo.
6) Entra siempre a la hora.
7) Sus ausencias son poco frecuentes y siempre están justificadas.
8) Utiliza su tiempo al máximo y de forma ordenada.
F.A.P
1) Comprende rápidamente y bien todo lo que se le dice.
2) Acepta con facilidad las novedades y cambios que se introducen en el
servicio.
3) No tiene inconveniente en aceptar las ideas de otra persona, obteniendo
partido de ellas para mejorar - su trabajo.
4) Interpreta correctamente las instrucciones y sabe llevarlas adelante sin
necesidad de insistirle.
5) En pocas ocasiones se ve sorprendido por situaciones inesperadas.
6) Sabe definir y ordenar los asuntos según su urgencia.
7) Cuando se presenta una dificultad, sabe resolverlo por sí mismo.
8) Se adapta con rapidez a los cambios introducidos en su trabajo.
9) Saca partido de su experiencia (de los éxitos o de los fracasos).
C. P.
1) Conoce con precisión sus tareas y las relaciones que tienen dentro de la
Caja.
2) Yo le calificaría como una persona de gran competencia profesional.
3) Sabría realizar con responsabilidad las tareas de dos puestos de trabajo (por
lo menos).
4) Tiene una visión de conjunto de su servicio y está motivado en su trabajo.
5) Toma buenas iniciativas.
6) Puede sustituir a su jefe más inmediato en caso de ausencia o urgencia.
7) Realiza su trabajo perfectamente.
8) Tiene capacidad para realizar trabajos más complicados.
9) Se le ha ocurrido alguna idea sobre la forma de simplificar su trabajo.
10 Tiene conciencia del costo que implica los trabajos que realiza.
LA ELECCIÓN FORZADA
Ficha de valoración para la elección forzada mediante grupos de cuatro frases (Tetradas)
Nombre
Calificación
Numero matricula
Unidad de la que depende
Periodo de valoración.- desde ........hasta..... Fecha
Sección I.- RENDIMIENTO EN EL TRABAJO
Dentro de cada grupo de 4, señalar, la elección de dos con
mas y menos:
Grupo I
A.- No transige sobre su propia autoridad
B.- Descuidado y negligente
C.- Nadie duda de cu capacidad
D.- Bien preparado en todos los aspectos
Grupo II
A.- Critica a sus superiores
B.- Los demás no pueden trabajar con él
C.- Si tiene la culpa lo admite
D.- Se puede confiar en su juicio
Grupo III
A.- Respeta las instrucciones de sus superiores
B.- Trata de engañar
C.- Critica sin razón
D.- Inclinado a asumir la responsabilidad
Grupo IV
A.- No trabaja por el mayor interes de todos.
B.- Tiene mucha iniciativa
C.- No pide nunca excusas por sus errores
D.- Lento en efectuar su trabajo
Grupo V
A.- Hace siempre un buen trabajo
B.- Sangre fria en todas las circunstancias
C.- No escucha las sugerencias
D.- Guia en vez de mandar
Grupo VI
A.- No se preocupa de la carrera
B.- Conoce a los hombres, sus capacidades y sus limites
C.- Escasa eficiencia
D.- No sabe hablar
ver artículo Agosto-Septiembre 2012
ver articulo diciembre 2011 - febrero 2012
3.2, Cualidades
3.3. Estilos de Mando
3.4.2.- Participación y decisión
3.4.3.- Clima de la relación
2,1.2.- Las necesidades
2.1.3.- El Conflicto
2.1.4.- Factores que motivan y eleven la moral. El Castigo.
2.4,5.- La Motivación y los Tripulantes.
2.2.2.- Atracción hacia el grupo
2.2.3.- Acuerdo
2,2.4.- Aceptación. Liderazgo
2.2.5.- Los Grupos en la empresa
3.2, Cualidades
3.3. Estilos de Mando
3.4.2.- Participación y decisión
3.4.3.- Clima de la relación
• Del Comportamiento no Verbal.
• Del Componente Afectivo.
* De las Actitudes de los Interlocutores.
* De la propia Situación en que se desarrolla la Comunicación
- nos hacen reaccionar de una determinada manera
- Los otros: lo que pienso y siento hacia la persona con la que comunico.
- El mensaje: lo que pienso y siento hacia lo qua dice o voy a decir.
- La comunicación: lo que creo que es la comunicación, como me siento al
comunicarme .
