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Artículo Febrero 2010

 

    CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA EFICACIA L. E. T,

     RECONOCER. LA ESCUCHA ACTIVA

    OBJETIVO: Demostrar las importantes diferencias que existen entre la Escucha Activa y las demás formas de respuesta.

    INSTRUCCIONES: El diálogo que sigue es parte de una conversación entre dos lideres de una organización. Después de cada una de las intervenciones de Raquel, rodeen ustedes con un círculo la letra (_a, _b, o _c) que indique cuál de las respuestas de Carlos refleja, en opinión de ustedes, con mayor precisión el mensaje que Raquel deseaba comunicar (es decir, una buena Escucha Activa). Comparen sus respuestas con las de la clave que figura al final del ejercicio.

    1.-  Raquel: ¡Vaya día! : Me alegro de que haya terminado.

    Carlos:

• a) También yo

• b) Te sentirás mejor te hayas repuesto

• c)  Verdaderamente respiras por haber acabado

    2.- Raquel: Claro que sí. últimamente me canso mucho

     Carlos:

• a) Te sorprende tu cansancio

• b) Si, estos últimos dias pareces cansada

• c) Tienes que dormir más.

    3. Raquel: Si. Y tú sabes muy bien las energías que yo solía tener, por las mañanas me sentía impaciente por llegar aquí. Ahora vengo arrastrándome.

    Carlos:

• a) ¿Tomás vitaminas? ¿Por qué no haces ejercicio?

• b) No me extraña. Esto es capaz de acabar con cualquiera

• c) Venir al trabajo te supone una verdadera prueba.

    4. Raquel: Si., me horroriza. Todo íba bien hasta que hace un par de meses Helena (Jefe de Raquel) me convocó para "una charla".

    Carlos:

• a) Ah !. Ah !

• b) ¿Desde entonces notaste que las cosas empezaban a cambiar?

• c) ¿De qué hablasteis?

    5. Raquel: Bueno, supongo que esa charla tiene la culpa de todo. Lo sorprendente es que nada en absoluto me preocupaba al acudir a su despacho. Mi grupo estaba funcionando muy bien y yo creí que iba a felicitarme por lo bíen que iba todo en mí departamento

    Carlos

• a) Y es cierto. Haces una labor estupenda

• b) Te sentías muy confiada entonces

• c) Bueno, en realidad tienes algunos problemas, tú lo sabes

    6. Raquel: No me duró mucho. En cuanto entré en su despacho y cerró la puerta caí en la cuenta de lo que se avecinaba. Para resumir, me dijo que estaba muy desilusionada con los resultados que yo obtenía y que si no mejoraba de verdad me iba a ocurrir algo grave. ¡ Yo no podía a dar crédito a mis oídos !

    Carlos:

• a) ¡ La muy imbécil !

• b) Sus críticas te parecían increíbles

• c) Si yo puedo hacer algo por ayudarte...

    7. Raquel: ¡Absolutamente increíble! Pero no es eso lo peor. Me dijo que la razón por la que yo era un directivo tan malo era que me hallaba influida por tu estilo, y que a ella nunca la había gustado la forma en que tú llevas tú departamento, pero que estabas tan atrincherado que no podía deshacerse de ti. Y siguió y siguió hablando de que eres un líante en las reuniones de personal y que consientes demasiado a los miembros de tu grupo, y toda una serie de cosas parecidas. Fue terrible.

    Carlos:

• a) Te sorprendió oírle hablar de mí de esa manera

• b) Ya sabía que no me tiene simpatía

• c) No lo decía en serio. Es imposible

    8. Raquel: Si. Y no sabía qué hacer. Durante un rato permanecí callada, pero luego me sentí furiosa y me levanté y le dije que a mi modo ver tú eras un excelente directiva y que ella no tenia ningún derecho a hablar de ti de aquella manera

    Carlos

• a) Te sentirías indignada

• b) Gracias por haberme defendido como lo hiciste

• c) ¿Y qué paso luego ?

    9. Raquel: (asiente). Salí de su oficina, me fui a casa y no pude volver durante tres días. Me costó decidirme a volver. Tenía unos dolores de cabeza terribles y no podía comer nada, por eso me quedé en casa.

    Carlos:

• a) Te sentiste tan molesta que te pusiste físicamente enferma

• b) ¡Qué cosa más espantosa !

• c) No hubiera debido dejar que eso te afectase tanto. Yo no hubiera dado a Helena esa satisfacción.

    10. Raquel: Sí, pero después de algún tiempo caí en la cuenta de que no podía limitarme a quedarme en casa y evitar así el problema... tenía que volver y enfrentarme al asunto. Me resultó muy duro

    Carlos

• a) Eso te supuso un verdadero esfuerzo

• b) Tuviste que forzarte para volver

• c) Creo que yo no hubiera podido volver

    11. Raquel: Sí. No vi a Helena durante varios días, pero cuando lo hice era evidente, por el modo en que me miró, que me esperaban aquí momentos malos.

    Carlos:

• a) La evitaste en cierto modo

• b) Te hubiera gustado no haberla vuelto a ver

• c) Veías lo que se avecinaba

    12. Raquel: Puedes creerlo. Pero ya no me importa. Después de lo que ha sucedido no trabajaré para ella por nada del mundo

    Carlos:

• a) Lo comprendo

• b) En estas circunstancias, quieres marcharte

• c) ¿Qué planes tienes?

    13. Raquel: Sí, eso no es problema mayor. Dejé otro trabajo por coger éste y puedo volver a él cuando quiera. Lo que más me ha preocupado ha sido la manera de decir lo que ha pasado

    Carlos:

• a) Me alegro de que tengas  otra oferta de trabajo

• b) ¿No te inquieta lo que podría significar un despido en tu expediente?

• c) No te preocupa cambiar de trabajo pero te inquieta contarme esto.

    Raquel: Sí. Durante algún tiempo te he evitado. No quería hablar de Helena a sus espaldas de la manera que ella había hablado de tí a las tuyas. Pero finalmente, tenía que decirte lo que pasaba.

    Carlos:

• a) No creías que podías aguantar más, aun a pesar de que el hablar de ello iba contra tus principios.

• b) Me alegro de verdad de que lo hayas hecho

• c) Se lo merece

    15. Raquel: Eso es. Pero no me siento mal por lo que he dicho. De hecho me alegro por haberlo hecho. hasta que entré por esa puerta para hablar contigo daba vueltas y más vueltas a las cosas tratando de solucionar el problema, conservar mi trabajo y vivir con Helena manteniendo, como tu dices, mis principios. Pero ahora se que las dos cosas no pueden ser. Tengo que optar por una o por otra.

    Carlos:

• a) Ahora ves las cosas mucho más claras

• b) Tienes razón. Tienes que vivir contigo misma

• c) Esa sí que es una decisión difícil de tomar

    16. Raquel: Claro que lo es. No sé lo que hubiera hecho aquí sin ti, Carlos. Parece que siempre se te ocurren las palabras justas.

    Carlos:

• a) Lo has hecho tú, no yo, Raquel

• b) Crees que nuestra charla te ha ayudado

• c) No sé qué voy a hacer sin ti

    Raquel: ¡Ya lo creo !... (pausa) Te invito a un café

    Carlos. Con mucho gusto. Voy a ordenar un poco mi mesa de trabajo y estoy contigo en un instante.

    CLAVE

• 1. c

• 2, a

• 3. c

• 4. b

• 5. b

• 6. b

• 7. a

• 8. a

• 9. a

• 10. b

• 11. c

• 12. b

• 13. c

• 14. a

• 15. a

• 16. b

    ESCUCHAR LAS SENTIMIENTOS

    OBJETIVOS: Desarrollar la capacidad de detectar y describir la componente emotiva de la comunicación.

    INSTRUCCIONES: Lean cada uno de los siguientes enunciados y traten de "escuchar" los sentimientos que se expresan. Escriban seguidamente una pequeña descripción de esos sentimientos (no el contenido) en los espacios dedicados a este fin. Comparen sus respuestas con las de la clave que figura al final del ejercicio.

    EJEMPLO :

    "No sé lo que pasa. Parece que no puedo llegar a captarlo. Tal vez debería de dejar de intentarlo" Perplejo, Desalentado, Desea abandonar

    1. "¿Cómo? ¿Hacer todo esto en tres horas?"

    2. "Llevo 25 años trabajando en esta compañía. Le he dado todo lo que tengo. Ahora te dicen que tengo que apartarme y dejar paso a otro más joven para que se haga cargo. Es injusto"

    3. "¿Sabes lo que te digo? Mis ventas vienen aumentando desde que empecé con las llamadas telefónicas. Me alegro de que tu idea haya resultado. Gracias por tu ayuda".

    4. "Ni hablar. No es la primera vez que veo esto. Se que sobre este punto tengo razón digan los demás lo que digan. Lo que necesitamos es un nuevo enfoque"

    5. "Me parece que voy a marcharme mientras las cosas van bien. ¿Por qué esperar a que te echen por cualquier pretexto estúpido? ,

    6. "¿No crees que sí tu estuvieras en mi lugar también te gustaría que te hicieran lo mismo? ¿No le gustaría eso a cualquiera"

    7. "Ya no me importa lo más mínimo lo que pueda sucederme; la vida no vale la pena. ¿Por qué seguir? Todo lo veo negro y sin salida".

    8. "Está bien. Te he pedido perdón ¿no?. ¿Qué más quieres que haga. Ya sé que me he equivocado"

    9. "¿Quieres decirme que lo que tu piensas es que debo volver y decírselo a la cara ? ¿ No le iba a molestar eso en contra de mí?"

    10. Quisiera hablar contigo otra vez de este problema que me planteaste. Tengo una respuesta, pero tal vez no sea válida. Tu tienes más experiencia de la que yo pueda conseguir en toda mí vida sobre estos asuntos".

    11. "Llevo sintiéndome así dos semanas. Esto ya debería haber desaparecido. ¿Cual podrá ser la causa de esta especie de fatiga?"

    12. "Me gustaría que mi jefe me diera más a menudo su impresión sobre mi. Ya ha dejado de darme palmaditas en la espalda"

    13. "Sé de otras compañías que han ensayado esto sin gran éxíto. Mira la SALVARN, - S.A., ha ido a la bancarrota. No parece mal. Pero ¿Funcionará?.

    14. "Dime una cosa. ¿Cuánto crees que gana al mes una persona medía de mi edad?. Naturalmente llevo cuatro años trabajando y eso ha sido un inconveniente.

    15. "¿No podemos pasar a otro tema.., porqué tenemos que dar vueltas y más vueltas al mismo problema?

    CLAVE:

    Escuchar los sentimientos

    Instrucciones.- Empleen esta clave como orientación al evaluar las respuestas propias de ustedes.

    1.  Sorprendido, no lo cree.

    2.- Amargado, resentido

    3.- Orgulloso, satisfecho, feliz, contento, agradecido

    4.- Cierto, seguro, positivo

    5.- Inseguro, precario

    6.- No estoy descaminado, mis sentimientos están justificados

    7.- Deprimido, desilusionado, deseos de abandonar

    8.- No quiero dar más, ya he pagado bastante

    9.- Escéptico en cuanto a la idea, temeroso de las consecuencias

    10. Falta de confianza, inseguro, no a la altura de las circunstancias, desconfía de su juicio

    11. Preocupado, inquieto

    12. Incertidumbre, necesita alguna seguridad.

    13. Escéptico, dudoso, quisiera estar más seguro

    14. Le sorprende su estancamiento, no sabe si avanza con suficiente rapidez.

    15. Impaciente, harto y cansado del problema.

    CUANDO DEBE EMPLEARSE Y CUANDO NO DEBE EMPLEASE LA ESCUCHA ACTIVA

    Si bien la Escucha Activa es un poderoso instrumento para ayudar a las personas cuando tienen un problema, puede resultar irritante y contraproducente cuando se utiliza inadecuadamente. El empleo erróneo más evidente es cuando alguien le está causando a usted un problema. Hay otros casos: En las dos columnas siguientes se hace una relación básica de las circunstancias favorables y de las adversas.

    EMPLEE LA ESCUCHA ACTIVA CUANDO...

    Usted obtiene claves verbales y no verbales de que la otra persona quizá tiene un problema o una necesidad insatisfecha.

    Desea verdaderamente ayudar y el momento y la ocasión son oportunos

    Se siente que acepta al otro sin inquietarse ni preocuparse por el problema o las claves de la otra persona

    Se siente suficientemente independiente de la otra persona, de manera que cualquier solución que ella proponga a su problema resultará aceptable para usted.

    Es usted capaz de atender de cerca a las inquietudes del otro... ninguno de los problemas de usted es tan urgente que le impide la concentración sobre el problema de la otra persona.

    NO EMPLEE LA ESCUCHA ACTIVA CUANDO.

    Usted no tiene claves ni indicios

    Usted no desee ayudar en un caso particular, porque no le interesa, tiene prisa, está ocupado...

    El comportamiento del otro es inaceptable para usted. Usted está irritado o se siente herido por él. (Especialmente si ese comportamiento es el tema de la discusión o diálogo).

    Le preocupa a usted que la otra persona llegue a la solución "acertada" de su problema. (La Escucha Activa tendería a estar contaminada por los pequeños impulsos que usted daría en la dirección de la solución "acertada").

    Los problemas de usted son demasiado graves e inmediatos para que usted pueda concentrarse en las inquietudes del otro.

    La otra persona necesita simplemente una información que usted posee y ella no.

    Usted desea ocultar a esa persona (o a usted mismo) los sentimientos que le produce la persona o la situación.

    La persona formula su problema o sus sentimientos tan clara y concretamente que resulta innecesario todo intento de parafrasear. (En estos casos es mejor el silencio y el asentimiento).

    RECONOCER LOS MOMENTOS OPORTUNOS Y LOS MOMENTOS INOPORTUNOS PARA PRACTICAR LA ESCUCHA ACTIVA.

    OBJETIVO: Desarrollar la sensibilidad para una aplicación adecuada de la Escucha Activa.

    INSTRUCCIONES: Lean las siguientes situaciones, recuerden los criterios establecidos en el artículo anterior, y decidan luego sí estas situaciones representan o no momentos oportunos para practicar la Escucha Activa. Cuando hayan recorrido todas las situaciones y puesto la marca correspondiente en el recuadro que juzguen idóneo, comparen sus respuestas con las de la Clave anotada que figura al final.

    1. En una reunión con su líder, usted acaba de saber que él está considerando despedirle sí el trabajo de usted no mejora muy claramente. Al salir del despacho de él, uno de miembros del grupo le coge a usted de la manga y dice: "Estoy realmente preocupado y necesito hablar con alguien".

    Momento oportuno    Momento inoportuno

    2. En una de las reuniones de personal, el grupo está tratando una solución a un problema espinoso. Uno de los participantes dice: Me estoy cansando de hablar de este problema. Tengo que hacer una pausa de diez minutos para aclarar mis ideas. ¿Tendría alguien inconveniente en ello?

    Momento oportuno     Momento inoportuno

3. Llega usted tarde a una reunión, y cuando va a salir de su despacho recibe una llamada telefónica de uno de los miembros de su grupo, quien le dice: "Tengo que hablarte de mi trabajo. Llega a mí despacho correo que debería ir a otro despacho, No me tocan a mí responder a estas estúpidas cartas"

El Momento oportuno    Momento inoportuno

    4. Miembro: No se que hacer con la cuenta de TOPAZ. Me está poniendo enfermo.¿Qué debo hacer? Tu: estás hecho un lío, te trae a mal traer. Miembro. Ciertamente, as! es

    Momento oportuno     Momento inoportuno

    S. Su esposa le ha estado telefoneando a Vd. con demasiada frecuencia el día que usted tenla las reuniones de su grupo. Está Vd. irritado por este hecho. Una noche, cuando los dos han salido a cenar a un restaurante, se produce esta conversación: Esposa: "Me molesta mucho que cuando te llamo a la oficina me des la impresión de que siempre estás demasiado ocupado para atenderme"

    Usted: "Te enfada sentirte rechazada por mi cuando me telefoneas". Esposa" Eso es. Sencillamente es descortés." Usted: "Crees que te trato mal cuando me llamas y estoy en mitad de las reuniones de mi grupo"

    Momento Oportuno    Momento inoportuno

    6„ El otro; "Estoy verdaderamente harto de Fernando" Usted: "Estas verdaderamente harto de Fernando"

    Momento oportuno    Momento inoportuno

    7, El otro: "¿Por qué tenemos que rellenar tres formularios cuando recibimos un pedido por teléfono. Todo este papeleo es ridículo". Usted: "Te parece tonto rellenar los tres formularios". El otro. Claro que me lo parece. Como todo lo de aquí... hay tantos sistemas que no tienes tiempo para hacer su trabajo" -"Parece que estas harto de todo esto". El otro: "Así es como me siento hoy"

    Momento oportuno    Momento inoportuno

    8. Joaquín, uno de los miembros del grupo de usted, viene retrasando la iniciación de un trabajo que usted debería ya haber terminado. El ha dedicado su tiempo a revisar su sistema de archivo en vez de ponerse a la obra para realizar el importante trabajo y usted se siente inquieto por ello. Hoy él entra en el despacho de usted y dice: Joaquín: "Tengo un problema con el sistema de archivo que estoy revisando. ¿Podrías dedicar algún tiempo a ayudarme?". Usted: "Parece que encuentras dificultades". Joaquín: "Sí, hay ventajas e inconvenientes entre ordenar el archivo por orden alfabético o por códigos cifrados". Usted: "No acabas de decidirte por ninguno de los dos sistemas porque los dos presentan desventajas.": Joaquín" "Eso es. Estoy colgado"

    Momento oportuno    Momento inoportuno

    9. El otro; "No encuentro por ninguna parte el expediente de marketing. ¿Hay algún otro sitio en el que puede mirar?" - Usted: "Parece que verdaderamente tienes interés en encontrar el expediente de  marketing".

    Momento oportuno    Momento inoportuno

    CLAVE

    NOTA ESPECIAL: Esta clave está basada en la manera en que la persona normal que practique la Escucha Activa respondería probablemente a cada una de las situaciones hipotéticas. Aquí no hay "aciertos ni equivocaciones" ya que la adecuación de la Escucha Activa depende totalmente de los sentimientos reales de quien la práctica. Por ejemplo, en la situación n°1 usted puede sentirse tranquilo ante el abandono de un trabajo que no le resulta satisfactorio y, por tanto, encontrarse en un estado mental adecuado para escuchar los problemas de otro, mientras que otra persona se sentiría tan obsesionado por su problema que resultaría inútil todo intento de su parte de practicar la Escucha Activa.

    1. Momento inoportuno. Cuando se tienen graves preocupaciones no se puede atender a los problemas de otro.

    2.Momento inoportuno. La persona ha propuesto una solución inmediata de procedimiento para su problema. Sí ésta se acepta, la transacción permanece en la zona aproblemática. Si el grado se niega a hacer la pausa, quizá haya de practicarse la Escucha Activa con lo siguiente que diga esa persona, pero no con lo que ha dicho.

    3. Momento Inoportuno. Tiene demasiada prisa para poder sentirse dispuesto a ayudar en este momento. Fije una cita posterior con esa persona.

    4. Momento oportuno. Clara indicación de que el emitente posee un problema; se puede practicar eficazmente la Escucha Activa y dejar la responsabilidad de la solución al emitente.

    5. Momento inoportuno. No se siente usted dispuesto a aceptar el emitente (su esposa) por el comportamiento de él. Las llamadas frecuentes durante las reuniones resultan para usted inaceptables, y este comportamiento (las llamadas) es de lo que habla el emitente. Nótese en este ejemplo que la segunda Escucha Activa muestra indicios de contaminación causados por la indisposición básica de la persona que escucha. Esta persona ha "añadido" material evaluativo no contenido en el mensaje previo del emitente ("..." cuando me llamas y estoy en la mitad de las reuniones de mí grupo'). El emitente se percatará de esto y percibirá la manipulación. Es mejor en casos como este que usted exponga sus propios sentimientos sin tratar de practicar la Escucha Activa.

    6. Momento inoportuno. El código del emitente es demasiado claro y no necesita de codificación. La Escucha Activa es aquí cháchara innecesaria. Es mejor emplear una "Apertura", ("Háblame de eso"), el silencio (una pausa atenta) y el reconocimiento sin compromisos ("¿Es eso cierto?"). La Escucha Activa debe reservarse para el material que el emitente aporte posteriormente sobre el problema.

    7. Momento oportuno. Buenos indicios y claves provenientes del emítente; no hay indicación de que la persona que escucha sea incapaz de practicar la Escucha Activa".

    8. Momento inoportuno. El retraso de Joaquín en el otro trabajo es inaceptable para usted. Parecerá artificial a ambos de ustedes el que usted finja interés por los problemas que se presentan a Joaquín en los otros trabajos sustítutorios. Mejor será presentar a Joaquín los sentimientos que en usted produce su retraso en la tarea primordial.

    9. Momento inoportuno. Es una petición llana y simple de una información que usted posee y el emitente no; precisa de una respuesta directa, no de información de retorno.

    PRACTICAR LA ESCUCHA ACTIVA

    Instrucciones: Con una ficha u hoja de papel oculten la primera respuesta del. "Líder". Lean primeramente "el mensaje del miembro" y seguidamente formulen su propia respuesta de "Escucha Activa". Luego deslicen la ficha de manera que puedan leer la respuesta del "Líder" y compárenla con la de ustedes. Sigan este procedimiento hasta el final.

    Miembro: ¿Por qué la política de salarios de esta organización es tan miserable?

    Líder: Parece que te preocupa de verdad tu sueldo.

    Miembro: Naturalmente. ¿Quién se contenta con la insignificante subida de un 3% después de todo un año de trabajo?

    Líder: Estás bastante descontento con la subida, ¿no?

    Miembro: Claro que lo estoy. Después de todo he hecho una buena labor durante todo el año, ¿no es cierto? ¿Por qué la subida tiene que ser tan tiñosa?

    Líder: De alguna manera la subida no es proporcionada con la labor que crees que has hecho, y ello te sorprende.

    Miembro: Es difícil seguir adelante con una subida como ésta.

    Líder: Crees que en realidad es un retroceso.

    Miembro: Claro que lo es. A veces me parece que estoy estancado y que no progreso.

    Líder: Pareces desalentado.

    Miembro: Y lo estoy. Sabes que mis compañeros de estudios pensaban que tenia todas las probabilidades de éxito. Y aquí estoy, absolutamente igual que todo el mundo

    Líder: Te parece que tus expectativas no se cumplen.

    Miembro: Puedes decirlo sin miedo. Iba a comerme el mundo y aquí me tienes,  a los treinta años parece que no he hecho absolutamente nada.

    Líder: Estas tan desalentado que te parece que nada de lo que has hecho es importante.

    Miembro: Bueno, eso tampoco. Pero cumplí los treinta la semana pasada, dos días después me llegó la subida y esto me hizo caer en la cuenta, de repente de, que ya no soy ningún muchacho.

    Líder: Tu perspectiva ha cambiado de repente y ello te ha producido un choque.

    Miembro: Así ha sido. Algunas veces te haces una imagen de ti mismo y te aferras pensamiento de que eso es lo que tú eres, a pesar de que hayan pasado años desde eras así... de repente un día caes en la cuenta de que ése no eres tú.

    Líder: Estás pensando que la imagen que tenías de ti mismo ha dejado de ser válida.

    Miembro: Exactamente. Siempre me he hecho la fantasía de que iba a ser director general de la compañía a los 35 años. Soñaba incluso títulos para los artículos de la revista que hablarían de mí: "La Estrella más Joven y Brillante de la Constelación de Directivos".

    Líder: Realmente soñabas con llegar a la cumbre...

    Miembro: Bueno, en realidad no esperaba todo eso, pero sí que esperaba progresar. Y al cumplir los treinta años he caído súbitamente en la cuenta de que había muchas cosas que he dado de lado hasta que fuera "más viejo". He tenido innumerables ideas capaces de mejorar nuestro sistema, pero nunca llegue a exponértelas porque me proponía escribirlas y presentarlas convenientemente. Aquel curso de ciencias empresariales que tú me dijiste que necesitaría si quería ascender... también eso lo he estado retrasando hasta que fuera "más viejo".

    Líder: Así pues has ido postergando una serie de cosas que querías hacer.

    Miembro: Si. Todas las haría "mas tarde". Algunas veces me temo de verdad que voy a fracasar, por eso retraso las cosas, porque entonces puedo hacerlas menos bien de lo que creo que debería hacerlas.

    Líder: Tu miedo al fracaso te frena aun para intentarlo.

    Miembro: Puede ser. Aunque me parece bastante tonto ahora que lo pienso así. Tenia tan buenas expectativas al acabar la carrera que por fuerza tenia que fracasar. Si puedo limitarme a ser lo que verdaderamente soy creo que todo me ira mucho mejor. Resultaría curioso que liberándome de esas expectativas pudiera cumplirlas... y todo lo demás.

    ERRORES COMUNES EN LA ESCUCHA ACTIVA

    Los siguientes fallos en la Escucha Activa se relacionan en su totalidad con aspectos de forma, oportunidad, independencia u objetividad, e intensidad de parte de la persona que escucha. Los fallos resultan de que la persona que escucha no consigue mantenerse en contacto con los sentimientos del emitente, o de que no consigue mantener sus propios sentimientos al margen del proceso de escucha.

    Ejemplo: EMITENTE: "Las malezas y la suciedad del jardín de mi vecino comienzan a preocuparme y a molestarme en serio"

    ERRORES DE ESCUCHA

    RECARGAR: Intensificar el nivel emocional que se expresa. "Estas terriblemente furioso con tu vecino"

    SUAVIZAR: Disminuir la intensidad de los sentimientos expresados. "Te preocupa un poquito lo mal cuidado que está el jardín de tu vecino"

    AÑADIR: Generalizar o aumentar el choque de lo que el otro expresa. "Tus vecinos te resultan inaguantable"

    OMITIR: Reducir o pasas  por alto datos pertinentes expresados por el otro. "Te siento molesto hoy"

    APRESURARSE: Anticiparse a los próximos pensamientos del emitente. "Y por eso probablemente deseas que limpien el jardín"

    REPETIR (Papagayo): Repetir casi al pie de la letra y palabra por palabra la comunicación del emitente.. "Estas molesto con tus vecinos por las malezas y la suciedad de su jardín"

    ENTRADAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA

    Para comprender los sentimientos y experiencias de otra persona se necesita tratar de entrar en su marco personal de referencia. Sin embargo, dado que nos es imposible ser la otra persona, lo mejor que se puede hacer es aproximar nuestra comprensión. Por consiguiente, la mayoría de las respuestas de la Escucha Activa deben ser tentatorias, pendientes de la confirmación del emitente. También es útil emplear diversas expresiones al practicar la Escucha Activa. La repetición de frases como "Parece que..." pronto se hace irritante para la otra persona y comunica el empleo de una técnica mecánica mas bien que una respuesta genuinamente empática.

    He aquí algunos ejemplos de frases que son de utilidad cuando la persona que escucha confía en que sus percepciones son exactas y el emitente acepta la Escucha Activa:

• Crees que ...

• Desde tu punto de vista..:

• Te parece que...

• A tu modo de ver ...

• Desde el punto en que te sitúas...

• Piensas que...

• Estimas que...

• Lo que me parece oírte decir es ...

• Estas... (identificar el sentimiento, como, enfado, triste, contento...)

• Entiendo que...

• Lo que creo entenderte es...

• Por lo que antes decías..

• Quieres decir que...

    Las siguientes frases pueden resultar útiles cuando se tenga dificultad en percibir claramente, o cuando parezca que el emitente no es receptivo a la Escucha Activa.

• Podría ser que...?

• No estoy seguro de entenderte del todo, pero ...

• Aceptarías esta idea...?

• Corrígeme si me equivoco, pero...

• Es posible que...

• Te parece razonable que...

• Podría suceder que sea esto lo que te pase...?

• Desde mi punto de vista...

• Esto es lo que me parece oírte...

• Me parece que te sientes...

• Parece que tu...

• Quiza sientes ..

• Creo percibir que tal vez sientes que...

• Hay alguna probabilidad de que tu...?

• Posiblemente sientes...

• Vamos a ver si. te entiendo...

• Vamos a ver si te sigo...

    FORMULARIO DE INFORMACIÓN DE RETORNO SOBRE LA ESCUCHA ACTIVA

    Objetivo: Ser empleado por el "Observador" en el ejercicio de Escucha Activa en triadas, para dar información de retorno a la "Persona que escucha" sobre sus comportamientos de atención y de escucha.

    INSTRUCCIONES PARA EL "OBSERVADOR" Pida el Cuaderno de Trabajo de la "Persona que escucha" y ábrala por esta pagina. A medida que el "Emitente" expone su problema observe usted a la "Persona que escucha" para detectar los comportamientos que a continuación se enumeran. Luego registre sus observaciones de conformidad con las instrucciones de cada una de las partes del formulario.

    PARTE I. CAPACIDADES. Para cada una de las siguientes capacidades haga una señal en el lugar adecuado, que indique la eficacia de la "Persona que escucha"

 

COMPORTAMIENTO DE ATENCIÓN	MUY EFICAZ	EFICAZ	NO MUY EFICAZ
Mantiene contacto visual
Mantiene postura corporal relajada  y se inclina hacia adelante

ESCUCHA PASIVA	MUY EFICAZ	EFICAZ	NO MUY EFICAZ
Emplea el silencio interesado y aceptador
Expresa aceptación (con palabras y sonidos)
Emplea Aperturas, invitaciones a continuar

ESCUCHA ACTIVA	MUY EFICAZ	EFICAZ	NO MUY EFICAZ
Da información de retorno sobre el mensaje total del emitente  (Contenido y/o sentimientos)
Usa un tono de voz y expresiones faciales empáticas

    PARTE II. ERRORES. Señale el numero de veces (////) que la "Persona que escucha" ha empleado cada uno de los siguientes Obstáculos y/o cometido los siguientes errores

    OBSTÁCULOS

• Ordenar

• Amenazar

• Moralizar

• Dar consejos

• Emplear la lógica

• Juzgar

• Alabar

• Motejar

• Analizar

• Reasegurar

• Hacer preguntas

• Distraer

    ERRORES

• Recargar

• Suavizar

• Añadir

• Omitir

• Apresurarse

• Retrasarse

• Analizar

• Charlotear

• Analizar

• Reasegurar

• Hacer preguntas

• Distraer

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Artículo Enero 2010

 

    CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA EFICACIA L. E. T,

    POR EL DR. THOMAS GORDON

    CUADERNO DE TRABAJO PARTE - I

    MENSAJE A LOS LÍDERES ...Hace unos veinticinco años (1980) se operó un cambio radical en mi vida de asesor de la dirección en la industria privada y en las instituciones oficiales. Me aparté del modelo entonces común, según el cual el asesor "experto" asume la principal responsabilidad tanto del diagnóstico como de la solución de los problemas planteados a la organización. Comencé a persuadirme de que podía hacer una contribución más valiosa ayudando a la organización a desarrollar sus propias capacidades de solución de problemas y a liberarse de la dependencia respecto del asesor. Para mí era claro que para esto se requeriría capacitar a los líderes para la solución eficaz de los problemas.

    En aquella época, la formación de líderes se encontraba en su infancia, y entre los científicos sociales había escaso acuerdo sobre lo que era el liderazgo eficaz. Por consiguiente inicié mi propia búsqueda de un modelo sólido de liderazgo eficaz y durante varios años leí todo lo que pude hallar en libros y artículos sobre liderazgo y sobre la manera de capacitar a los líderes. Con el tiempo todo esto me llevó a la elaboración de una idea del liderazgo que publiqué en un libro titulado Group Centered Leadershíp: A Way of Releasing the Creative Power of Groups.

    En el centro de este modelo de liderazgo se situaba el principio de que el líder eficaz ha de establecer unas buenas relaciones con sus subordinados, compañeros de trabajo y superiores. Por consiguiente, todo buen programa de capacitación debía centrarse en las capacidades de creación de relaciones; la escucha empática y precisa; la emisión de mensajes abierta y sincera; la solución participativa de los problemas; la resolución de conflictos sin perdedores; y los métodos no coercitivos de dirección de las personas.

   En la actualidad, se halla firmemente establecida la idea de que los líderes eficaces son "especialistas en relaciones humanas" además de ser especialistas en los aspectos técnicos de su tarea. El curso de Formación de Líderes para la Eficacia ofrece a quienes lo sigan la instrucción y la experiencia que les ayudará a convertirse en líderes de esta clase. Mediante el empleo de las capacidades que abren los cauces al potencial productivo de los miembros del grupo, el líder podrá realizar mejor las tareas cuya responsabilidad le incumbe.

   Confío en que la participacíón de ustedes en el curso L.E.T, resultará valiosa y significativa, como lo ha sido para otras personas. Dr. Thomas Gordon Presidente y Fundador de Effectiveness Traíning, Inc.

   ÍNDICE

• Mensaje a los líderes
• La red de Relaciones
• Encuesta sobre los actuales problemas de relaciones
• El Rectángulo del Comportamiento
• La Línea Cambiante de la Aceptación
• La Identificación de la Persona que tiene planteado el Problema
• Respuestas Típicas de Ayuda
• Los Doce Obstáculos que entorpecen la Comunicación
• La Experiencia de los Obstáculos
• Reconocer cuándo la otra Persona tiene planteado el Problema
• Reconocer la Escucha Activa
• Escuchar los Sentimientos
• Cuándo debe emplearse y cuando no debe emplearse la Escucha Activa
• Reconocer los Momentos Oportunos y los Momentos Inoportunos para practicar la Escucha Activa
• Practicar la Escucha Activa
• Errores comunes de la Escucha Activa
• Entradas para la Escucha Activa
• Formulario de Información de Retorno sobre la Escucha Activa
• Formas Típicas de Confrontación
• Reconocer los Mensajes en Primera Persona
• Formular los Mensajes en Primera Persona
• La Reunión de Confrontación
• Formulario de Información de Retorno sobre la Confrontación
• Mensajes en Primera Persona de carácter Confrontativo
• Reconocer los Errores en los Mensajes en Primera Persona
• Hablar en Primera Persona
• Autoevaluación
• Evaluación del Curso

    LA RED DE RELACIONES

    Objetivo: La finalidad del curso de L.E.T. consiste en establecer relaciones eficaces y satisfactorias, especialmente con los miembros del grupo de trabajo de cada uno. Las capacidades de  L.E.T. pueden ser igualmente importantes para la vida de usted fuera de la organización para la que trabaja, sus relaciones con los miembros de su familia, amigos, clientes y demás personas. Este ejercicio contribuirá a que ustedes caigan en la cuenta del valor potencial que tienen para todos los aspectos de la vida de usted unas mejores comunicaciones y capacidades de solución de problemas.

   Instrucciones: Rellenan los espacios en blanco de la Red de Relaciones de ustedes, identificando a las personas (por ejemplo, al jefe o la esposa) cuyas relaciones son importantes para ustedes, especialmente aquellas que repercuten en su trabajo como líderes o directivos. Seguidamente rodeen con un círculo o señalen con una marca aquellas que en la actualidad resultan más difíciles para cada uno de ustedes, y que desean mejorar.

    ENCUESTA SOBRE LOS ACTUALES PROBLEMAS DE RELACIONES

    Objetivo: Identificar los actuales problemas de relaciones que cada uno de ustedes desearía solucionar durante este curso

   Instrucciones: Describan cuatro o cinco problemas que se planteen actualmente en sus relaciones con los demás y sean causa de que tales relaciones disten de ser satisfactorias y productivas.

    Ejemplo: Tengo un empleado que llega diez minutos tarde dos veces a la semana. Lo he intentado con el, pero nada da resultado.

• Encuentro difícil comunicarme con el jefe
• Difícil comunicación con mu hijo menor
• Si traslado mi oficina, dificultad de comunicación a los subordinados.

    EL RECTÁNGULO DEL COMPORTAMIENTO

   Objetivo: Distinguir entre el comportamiento que resulta aceptable y el comportamiento que resulta inaceptable para usted en su relacíón con otro.

    Instrucciones: Las dará el instructor

   a) Comportamiento aceptable

• Sinceridad
• Honestidad
• Puntualidad
• Consecuente.
• Afabilidad.
• Discreción

   b) Comportamiento inaceptable

• Falsedad
• Impuntualidad
• Soberbia
• Egoísmo
• Despotismo

    LA LÍNEA CAMBIANTE DE LA ACEPTACIÓN

   Objetivo: Incrementar la conciencia que ustedes tienen de las circunstancias reales de su vida que influyen en el grado de aceptación de ustedes hacia cualquier comportamiento determinado de otra persona.

   Instrucciones: Imagine que está usted en su trabajo y se acerca un compañero que empieza a contar chistes. Primero en la columna de la izquierda, en la página siguiente, lea los ejemplos de las circunstancias relacionadas con el Y0, el Entorno y el Otro, que tenderán a hacer que usted sienta aceptación hacia el hecho de contar chistes. Seguidamente, bajo cada uno de los ejemplos, escriba otras dos o tres circunstancias personales que también aumentarían la aceptación de usted hacia el mencionado comportamiento. Luego, en la columna de la derecha, repita el ejercicio con referencia a una ocasión en la que usted experimentaría rechazo (no aceptación) del comportamiento consistente en contar chistes.

    CIRCUNSTANCIAS FAVORABLES A LA ACEPTACIÓN

 

1. Contar chistes 2. 3.

Aceptable

    FACTOR: YO

    Ejemplo: Me siento relajado y de buen humor

• 1.- No tengo trabajo

• 2.-

• 3.-

    FACTOR: ENTORNO

    Ejemplo: Estoy en el bar de la fábrica con amigos comunes

• 1.- Ambiente (Navidad)

• 2.-

• 3.-

    FACTOR : LA OTRA PERSONA

    Ejemplo: Me agrada la otra persona y me gusta su humor.

• 1.- El chiste es bueno

• 2.-

• 3.-

    CIRCUNSTANCIAS FAVORABLES AL RECHAZO

 

Inaceptable 1. 2. 3.

Contar chistes

    FACTOR: YO

    Ejemplo: Tengo prisa por terminar un  importante informe

• 1.- Exceso de trabajo

• 2.

• 3.

    FACTOR: ENTORNO

   Ejemplo: Estoy en una reunión con un cliente.

• 1.- Confort

• 2.-

• 3.-

    FACTOR: LA OTRA PERSONA

    Ejemplo: Acabo de averiguar que la otra persona me ha echado la culpa de uno de sus errores.

• 1.- Inoportuna

• 2.-

• 3.-

    LA IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA QUE TIENE PLANTEADO EL PROBLEMA

    Objetivo: Adquirir capacidad para situar el comportamiento verbal o no verbal de otra persona en la sección adecuada del rectángulo del comportamiento. Identificar "la persona que tiene planteado el problema" es la verdadera clave para decidir la manera en que usted va a responder.

Instrucciones: Lean cada una de las descripciones de los comportamientos, decidan en qué sección del rectángulo del comportamiento se situarían, e indíquenlo escribiendo el número correspondiente a cada comportamiento en la sección adecuada del rectángulo que figura a continuación. Cuando hayan terminado comparen sus respuestas con la clave.

 

Comportamiento Aceptable	1, 2, 5, 7, 11	La otra persona tiene planteado el problema
Comportamiento Aceptable	6,8,10	Zona aproblemática
Comportamiento Inaceptable	3,4,9,12	Usted tiene planteado el problema

    Las siguientes preguntas le ayudarán a responder a la interrogatoria "¿Quién tiene planteado el problema ?"

• 1.- ¿Siente usted aceptación o rechazo hacia el comportamiento de la otra persona?

• 2.- ¿Experimenta usted sentimientos de preocupación o inquietud por la otra persona?, ¿0 por usted mismo?, ¿0 por ninguno de los dos?

• 3.-  ¿Parece que la otra persona tiene problemas? ¿0 su comportamiento le crea problemas a usted? ¿0 ni lo uno ni lo otro?

• 4.- ¿Da la impresión de que el comportamiento interfiere con la satisfacción de importantes necesidades de la otra persona? ¿0 con la satisfacción de importantes necesidades de usted? ¿0 ni lo uno ni lo otro?

• 5.- ¿Se siente usted suficientemente objetivo e independiente para desear ayudar a la otra persona a encontrar su propia solución al problema?

    COMPORTAMIENTOS

    1. Un día en que está usted comiendo con uno de los miembros más productivos de su equipo le hace a usted la siguiente observación: "A veces me pregunto si merece la pena seguir esforzándome en un trabajo en el que siempre hay tan fuertes presiones por que se cumplan los plazos"

    2. Vicen, la nueva secretaría de usted, le pregunta un día ¿Cómo prefiere que archive los folletos, que recibe por correo; por orden alfabético de los remitentes, o por materias?

    3. Recientemente uno de los miembros del grupo de usted ha venido buscando su aprobación respecto de muchos asuntos sobre los cuales, en opinión de usted, él debería decidir por si mismo y no quitarle a usted tiempo.

    4. Fernando, de quien usted sabe que tiene problemas matrimoniales, viene cometiendo muchos y costosos errores en sus tareas de archivo.

    5. Una de las últimas personas que se ha incorporado al grupo de usted entra en su despacho y le dice lo siguiente " Por favor, informe a las personas de mi departamento de que no me gustan ni las bromas ni las "tomaduras de pelo"

    6. Manuel, uno de los miembros del grupo, que normalmente se muestra alegre y dicharachero, tiene últimamente un aspecto triste y callado. Usted vuelve a observarlo tomando un café con él.

    7. Felipe, el responsable de un puesto administrativo, del que usted sabe que anda retrasado respecto de los plazos, le hace a usted la siguiente pregunta cuando se encuentra en el vestíbulo: "¿Es la fecha de entrega de 1 de junio, señalada en mi calendario, una fecha absolutamente inamovible?"

    8. Marcelino, un miembro de su equipo, y usted bromean mucho. Durante la comida usted ha estado tomándole el pelo, de buena ley, y diciéndole que su mesa de trabajo estaba aún más desordenada que la de Vd., cuando de repente él parece preocupado y dice "Se debería juzgar a las personas por los resultados que obtienen, no por el aspecto de su mesa de trabajo",

    9. Uno de los miembros de su grupo sale - airadamente del despacho de usted dando un fuerte portazo. A los pocos minutos vuelve y entra dando otro portazo.

    10. En una de las reuniones del grupo en las que todo el mundo está tratando de resolver un problema complicado, Marisa dice ingenuamente: "Nadie ha propuesto una solución mejor que la mía, que yo propuse hace una hora, por eso creo que deberíamos adoptarla".

    11. Basilio, uno de los miembros del grupo lleva veinte minutos contándole a usted sus problemas. En este momento usted cae en la cuenta de que va a llegar tarde a una importante reunión. Es claro que Basilio no está próximo a una solución.

    12. Susana es uno de los miembros más inteligentes de su grupo, pero tiene dificultades para expresarse clara y brevemente. Tanto usted como los demás con frecuencia se aburren o pierden el núcleo de lo que ella quería decir. En una charla con Susana, usted se siente realmente confuso e impaciente.

    CLAVE:

 

Comportamiento Aceptable	1, 5, 6, 7, 8, 9	La otra persona tiene planteado el problema
Comportamiento Aceptable	2, 10	Zona aproblemática
Comportamiento Inaceptable	3, 4, 11, 12	Usted tiene planteado el problema

    RESPUESTAS TÍPICAS DE AYUDA

    Objetivo: Identificar los mensajes comunes que las personas envían cuando tratan de ayudar a alguien que está atravesando un problema.

    Instrucciones (Las dará el instructor)

    1.- Explicaría que los informes los pido cuando los necesito. Mañana después del informe estudiaríamos si necesito mas medios, mas tiempo o mas ayuda. Pero ahora, por favor, no perdamos tiempo.

    2.- Donde quieres ir, quiero ayudarte a buscar el camino

    3.- Has llegado al punto que yo llegué hace años, no obstante creo que juntos seria posible encontrar el cambio

    4.- Esta norma la han puesto en vigor hoy y está basada en el estudio de todas las soluciones posibles.

¿Se dirige Vd. a mí?

¿De que norma se refiere?

    A las contestaciones se han puesto las barreras

 

	1	2	3	4
1	x
2
3
4			x
5
6
7			x
8		x
9		x
10
11
12				x

    LOS DOCE OBSTÁCULOS QUE ENTORPECEN LA COMUNICACIÓN

    Cuando es la otra persona quien tiene planteado el problema y usted ha decidido ayudarle, puede fijarse un enfoque como "dar un buen consejo" o "hacer preguntas clave". Sin embargo, como indican las doce descripciones siguientes, estos intentos comunes de prestar ayuda hacen por lo general más daño que bien: "obstaculizan" la corriente de comunicación procedente de la persona que tiene problemas.

1. Ordenar 

2. Avisar

3. Moralizar

4. Dar consejos

5. Persuadir mediante Lógica

6. Juzgar

7. Agradar

8. Insultar

9. Interpretar

10. Reasegurar

11. Sondear

12. Distraer

    Los cinco primeros Obstáculos vienen a decir "Utiliza mi solución: tu eres incapaz de llegar por ti mismo a una solución" Los Obstáculos números 6 a 11 significan: "Conozco muy bien en qué tienen razón (en muy pocas cosas) y en qué te equívocas (en muchas cosas)" o vienen a querer decir: "Respóndeme a unas pocas preguntas y yo lo haré a mí vez". El Obstáculo número 12 dice: "Sí encaro directamente este asunto contigo te destruiré (o me destruirás), por eso no tengo más remedio que distraerte o ignorarte.

    Cuando las personas que tienen planteados problemas oyen mensajes de este género (especialmente cuando están claramente inquietas, experimentan sentimientos fuertes, están verdaderamente resentidas) son en general incapaces de seguir hablando acerca de cual es realmente su problema o sobre cómo resolverlo. En vez de esto se desvían para salvar de alguna manera el obstáculo, bien sea discutiendo, sometiéndose al menos en apariencia a las soluciones de la otra persona, o callándose sin más.

    Así pues cuando Vd. perciba "claves e indicios" de que la otra persona tiene planteado un problema, estas dos respuestas deben evitarse.

    Es importante señalar que esos doce tipos de mensajes sólo se convierten en Obstáculos cuando se producen en una zona problemática. Cuando la relación se sitúa en la zona aproblemática, muchos de los Obstáculos (por ejemplo, hacer preguntas, dar instrucciones, dar consejos) son a la vez adecuados y productivos. No obstante, las expresiones que "rebajan" o disminuyen a la otra persona son casi siempre obstáculos para una eficaz relación de trabajo.

    1.- ORDENAR, DIRIGIR. MANDAR

    (Tienes que... debes de ...)

    Es posible que los miembros del grupo resientan el poder del líder y crean que éste no se preocupa verdaderamente de sus necesidades. Pueden sentirse "rebajados" o frustrados y es posible que respondan con ira, particularmente sí tienen necesidades fuertes que están bloqueadas. El temor del líder puede aumentar. Estos mensajes de "poder" pueden hacer que el miembro del grupo interrumpa toda comunicación con el líder. Con frecuencia los miembros del grupo se rebelan, ofrecen resistencia, luchan, prueban, rehúsan, se aferran a sus posiciones; o sí el líder es demasiado poderoso, se quejan a otros trabajadores, agitan, extienden las disensiones. Ante los demás, las órdenes y los mandatos pueden hacer que un miembro del grupo se sienta incómodo.

    2.- AVISAR, PROMOVER, AMENAZAR

    (Mejor seria que..Si no haces esto..)

    Es ésta en realidad una forma de mandar, con la única salvedad de que el empleo del poder se reserva durante algún tiempo. Una vez más, este tipo de mensaje puede hacer que los miembros del grupo sientan que sus necesidades están siendo frustradas. Pueden sentirse "rebajados" y humillados. Pueden ofrecer resistencia o tratar de comprobar si el líder cumplirá sus amenazas. Ante los demás, este tipo de mensajes puede hacer que los miembros del grupo se sientan incómodos.

    3. MORALIZAR. SUPLICAR. IMPLORAR

    (Deberías. . Tienes el deber de.. Tienes la responsabilidad de...)

    En estos casos el líder apela a una autoridad exterior, o a normas externas de conducta, para persuadir al miembro del grupo a que acepte la dirección del líder. Este tipo de mensaje comunica falta de confianza en el juicio del miembro del grupo. Comunica que el líder piensa: "yo sé más... soy más prudente que tú". A este tipo de argumento, los miembros del grupo responderán con frecuencia con un contraargumento: "¿Quién dice eso?' o "No acepto esos extraños valores' Los mensajes moralizadores son frecuentemente un intento de hacer que el miembro del grupo se sienta culpable si no responde de la manera esperada, pero muchos miembros de grupos responden a esta forma de manipulación con la resistencia abierta o pasiva.

    4. DAR CONSEJOS. SUGERENCIAS 0 SOLUCIONES.

    ("Lo que yo haría es... - ¿Por qué no... Sería mejor para tí sí...")

    No es cierto que la gente desee siempre consejos. El consejo implica "superioridad" y puede hacer que el miembro del grupo se sienta inferior o por debajo de lo que exigen las circunstancias... "Debería haber pensado en eso". El míembro del grupo puede responder ofreciendo resistencias... "No me gusta que siempre me estén diciendo lo que tengo que hacer". Algunos miembros del grupo perciben que el consejo significa que el líder no les cree capaces de resolver el problema por sí mismos. Otros pensarán que desilusionan al jefe si no consiguen resolver el problema de la manera que él les ha aconsejado. Si el consejo no es acertado el miembro del grupo puede dedicar largo tiempo a argüir contra él más bien que a presentar una solución propia y personal. Es posible también que los consejos hagan a los miembros del grupo dependientes; no fomentan el pensamiento creativo. El miembro del grupo puede percibir que el líder no entiende: "Jamás habría sugerido esto sí comprendiese la gravedad real del problema". 0 puede responder: "Cuando quiera tus consejos te los pediré". Finalmente, si el consejo del líder resulta equivocado, el miembro del grupo podrá sacudirse la responsabilidad: "El lo sugirió, no fue idea mía"

    5, PERSUADIR MEDIANTE LA LÓGICA. DISCUTIR. SERMONEAR,

    ("¿Caer en la cuenta..." "Mira por qué te equivocas..." "Los hechos son los siguientes:..." "Sí, pero...")

    Si bien a los miembros del grupo les gusta algunas veces aprender de sus líderes, este tipo de mensaje puede ser causa de actitudes defensivas; los miembros del grupo pueden sentirse por debajo de las circunstancias, mal informados, inferiores o estúpidos. También los argumentos lógicos atraen en respuesta a los contraargumentos. A nadie le gusta que le digan que "está equivocado" ni que le señalen que la idea del líder es la "acertada" y por ello debe adoptarse. Argüir  y discutir en contra de las ideas del miembro del grupo puede hacer que este defienda su posición aún con mayor firmeza: "Dudo de que esos otros sepan lo que están haciendo; yo conozco el sistema de arriba a abajo y soy capaz funcionar". Los  miembros del grupo pueden reaccionar a los sermones de los líderes del mismo modo que los niños reaccionan ante los de sus padres: "Siempre te crees que lo sabes todo". Se ha demostrado muchas veces que el hecho de tener de nuestra parte la lógica y los datos reales no significa que las personas vayan a aceptar nuestro punto de vista.

    6. JUZGAR, CRITICAR, MOSTRARSE EN DESACUERDO, CENSURAR

    ("Estás procediendo como un tonto'' "No piensas como es debido")

    Más que ningún otro tipo de mensaje, éste hace que el miembro del grupo se sienta inferior, incompetente, torpe o estúpido. Con frecuencia los miembros del grupo responden de manera muy defensiva: a nadie le agrada equivocarse. La evaluación corta toda comunicación: "No le haré saber mis problemas ya que no hace otra cosa que utilizarlos contra mi". Por la mayor "talla psicológica" del líder, es posible que el miembro del grupo acepte momentáneamente la evaluación de aquél como una apreciación a grandes rasgos verdadera de sus capacidades: "Me porto mal con la gente" o "Soy un mal organizador ". Estas evaluaciones pueden llegar a incorporarse en la imagen que el miembro del grupo tiene de sí mismo, y la crítica que quizá se ha producido como respuesta a una frustración momentánea puede seguir influyendo en la vida profesional del miembro del grupo. Otra respuesta a la crítica consiste en devolver la evaluación, a pesar de que quizá ésta no se exprese abiertamente: "Tampoco tú te portas tan bien con las personas, en especial conmigo". Debe recordarse el adagio "No juzguéis y no seréis juzgados"

    7. ALABAR. MOSTRARSE DE ACUERDO, EVALUAR POSITIVAMENTE. APROBAR, DECIR: "YO TAMBIÉN"

    ("Has hecho una buena labor..." "Tienes razón"... "Lo mismo me sucedió a mí..."?

    Alabar es la versión positiva de juzgar y evaluar. consiguientemente, es posible que la alabanza no siempre tenga los efectos positivos que habíamos esperado. Sí el miembro del grupo sabe que el líder juzga positivamente, podrá inferir que también juzga negativamente. Entonces, sí el líder juzga positivamente, la ausencia de esto puede ser interpretada como un juicio negativo: "Quizá no le haya gustado mi presentación, porque no dice nada: Una evaluación positiva que no se compagine con la evaluación que el miembro del grupo hace de sí mismo, o que resulte excesiva, puede ser percibida como falsa o amenazadora: "Está tratando de engañarme", o como manipuladora: "¿Qué me pedirá ahora?". Tanto la alabanza como el mostrarse en todo de acuerdo impiden a menudo la comunicación proveniente del miembro del grupo: "Está de acuerdo conmigo porque no entiende en realidad mis sentimientos" o "Sabe muy bien que sí se muestra de acuerdo conmigo ya no tendrá que escucharme: También la alabanza ante otras personas puede hacer que el miembro del grupo se sienta incómodo, o generar competencia en los otros. Pero sobre todo, la alabanza implica siempre que el líder es "superior" lo que es bueno y lo que es malo.

    8. MOTEJAR, RIDICULIZAR, AVERGONZAR

    ("Eres inconstante..." "¿quien te contrataría a tí...?" "Has echado a perder toda esta contrata...")

    Estos mensajes pueden tener efectos devastadores para la imagen que de sí tiene el miembro del grupo. Pueden hacerle sentirse inútil, malo, inferior. La respuesta más frecuente de los miembros del grupo a estos mensajes consiste en devolver a la cara del líder afirmaciones como las siguientes: "Tampoco tú eres un genio" "¿Cómo habrás llegado tú a ese puesto?". Cuando los miembros de los grupos reciben mensajes como estos de un líder que trata de influir en ellos es muy poco probable que tiendan a cambiar porque se examinen en forma realista. En vez de ello se cerraran por completo al mensaje del líder y se excusaran a si mismos: Trabajo mas que cualquiera de que están a mí alrededor y a nadie parece importarle".

    9. INTERPRETAR. ANALIZAR. DIAGNOSTICAR

    (Lo que tu necesitas es.." "Tu problema es..." "Lo que quieres decir es...").

    Decir a un miembro del grupo lo que de verdad él siente, los que son sus "verdaderos" motivos, o las razones por las que se comporta de esa manera, puede ser sumamente amenazador y sobremanera perturbador: "Siempre lo sabe todo, hasta conoce mis sentimientos". Jugar al "psicoanalista" con los miembros del grupo es peligroso y frustrante para ellos. Sí el análisis resulta equivocado el miembro del grupo ofrecerá resistencia; si el análisis es acertado el miembro del grupo se sentirá cogido, expuesto y desnudo. El mensaje de "lo que tú necesitas es esto" implica que el líder es superior, que sabe más que el miembro del grupo. Los miembros del grupo se enfadan y se muestran resentidos con los líderes cuando estos interpretan sus motivos.

    Es muy probable que las interpretaciones corten toda comunicación proveniente del miembro del grupo más bien que fomentarla y animar a éstos a seguir hablando con el líder.

    10. REASEGURAR, SIMPATIZAR. CONTROLAR. APOYAR

    ("No te preocupes..." "Luego te sentirás mejor..." "No está tan mal...")

    Con frecuencia los líderes envían estos mensajes a los miembros del grupo sin comprender que sus efectos pueden ser muy negativos. Reasegurar a un miembro del grupo puede hacerle sentir que el líder no entiende: "Te es fácil decir eso, pero tú no tienes que enfrentarte con clientes encolerizados". Los mensajes de apoyo al miembro del grupo también transmiten lo siguiente: "Yo no estoy cómodo si tú estás preocupado, no puedo aceptar esos sentimientos; empieza a sentirte satisfecho'' . Si las cosas no salen a pedir de boca para el miembro del grupo, éste puede incluso llegar a sentirse desorientado por el líder, particularmente si éste pasa por encima de preocupaciones legítimas y percepciones exactas para lograr que se prepare a hacer frente a la situación. Puede incluso no creer al líder: "Dices eso nada más que para que yo me sienta mejor".

    ,1.1. SONDEAR. PREGUNTAR. INTERROGAR.

    ("¿Por qué...? "¿Quién... ? "¿Qué...?" "¿Cómo... ?" "¿ Donde...?" "¿Cuándo...?")

    Hacer preguntas y sondear es causa con frecuencia de que los miembros del grupo sientan que se les pregunta con objeto de defender o justificar sus sentimientos. Una vez más esto implica en cierta manera que el líder se halla en una posición de evaluación, estén o no justificados los sentimientos del miembro del grupo. Por esta razón el miembro del grupo puede experimentar el sentimiento de que se halla en la "tribuna de los testigos" siempre que trata de exponer una nueva idea o un sentimiento al líder. El miembro del grupo puede también experimentar que le invaden su esfera privada. 0 puede sentir que el interrogador está tratando de forzarle a adoptar una postura o a revelar información que luego podrá emplearse en contra de él. Puede también producirse cierto sentimiento de irritación por la impresión de que el interrogador está controlando la manera en que el miembro del grupo habla de sus sentimientos, más bien que dejar a éste que los exprese del modo que le parezca más coherente.

    12, RETRAERSE, DISTRAER. BROMEAR, DESVIAR

    ("Podemos hablar de ello más tarde..." "Esto me recuerda... "¿Cuándo has leído el periódico por última vez..?"

    Las respuestas de este tipa hacen que los miembros del grupo perciban falta de interés del líder y que éste no se preocupa lo suficiente como para querer comprender. Estas respuestas pueden hacer que los miembros del grupo se sientan rechazados. Los miembros del grupo se sentirán frustrados e incluso furiosos ante estas respuestas. El humor y las bromas son maneras de intentar cambiar de tema, de hacer que el miembro del grupo "se olvide de sus propios problemas". Sin embargo, el mensaje que estas respuestas comunican al miembro del grupo es que sus sentimientos no son ¡mportantes, o no merecen la pena, o que para el líder esos sentimientos son inaceptables y por ello trata de evitarlos. Característicamente la respuesta del miembro del grupo es "Si realmente le preocupase lo que yo siento no me echaría de sí de esta manera". A consecuencia de ello, aun en los casos en que el miembro del grupo permite bromas con sus sentimientos, se siente de algún modo rebajado; y con frecuencia se negará a que le desvíen de este modo y experimentará ira, hostilidad y resistencia.

    LA EXPERIENCIA DE LOS OBSTÁCULOS

    Objetivo: Experimentar los efectos que produce el recibir los Obstáculos de la comunicación cuando usted tiene un problema: en este caso se trata de un problema ficticio y divertido.

    Instrucciones: Supongamos que en una larga reunión del personal de su organización, que se ha prolongado mucho más allá de la hora de la comida, usted dice: "Tengo un hambre de lobo".

    Lea cada una de las siguientes respuestas como su provinieran del líder del grupo y considere qué sentimientos se producirían en usted al recibirlas.

    ORDENAR "Aguanta un poco más"

    AMENAZAR "Mejor será que te quedes si quiere tener voz y voto en decisiones que pueden afectarte"

    MORALIZAR "Deberías pensar que el asunto es suficientemente importante para que te motive a esperar.

    DAR CONSEJOS "¿Por que no comes alguna galleta o preguntas si alguien tiene chicle?"

    LÓGICA "¿No porque si insistes en que nos paremos ahora para comer, ello no va a hacer otra cosa que prolongar mucho mas la reunión.? "

    JUZGAR "Parece que te importa más tu estómago que las decisiones que han de tomarse aquí"

    ALABAR "Tienes tanta fuerza de voluntad para otras cosas, que estoy seguro de que puede resistir un poco más".

    MOTEJAR "Qué rutinario y rígido eres en tus costumbres:"

    ANALIZAR "Estás hoy un poco nervioso. 0 quizá estás verdaderamente aburrido de todo esto"

    REASEGURAR "Todo irá bien en cuanto hagamos una pausa y nos movamos un poco Créeme. Lo sé muy bien".

    HACER PREGUNTAS "¿Tienes mucha hambre? ¿No has desayunado? ¿Necesitas una buena comida? ¿0 te basta con un bocadillo? .

    DISTRAER "Espera a que lleguemos al próximo punto del orden del día. ¡Ahí si que vas a encontrar pasto para tus pensamientos! ¡Ja: ¡ja: ¡Ja:

    RECONOCER CUANDO LA OTRA PERSONA TIENE PLANTEADO EL PROBLEMA

    Objetivo: Reconocer los indicios de que alguien está atravesando dificultades o problemas. Estas "claves e indicios" puede tomar formas verbales ("Me siento mal". "Tengo un problema muy gordo" "Estoy verdaderamente furioso") y formas no verbales (expresiones faciales, posturas corporales, gestos).

    Instrucciones: A partir de la propia experiencia y observación de ustedes, enumeren en los espacios de más abajo las claves verbales y no verbales que indican que una persona tiene un problema. Recuerden el mayor número posible de ejemplos procedentes de su actual situación laboral.

    CLAVES, VERBALES

    Ejemplo: Amenaza con marcharse.

    CLAVES NO VERBALES