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Febrero 2010
CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA
EFICACIA L. E. T,
RECONOCER. LA ESCUCHA ACTIVA
OBJETIVO: Demostrar las importantes diferencias que existen entre la
Escucha Activa y las demás formas de respuesta.
INSTRUCCIONES: El diálogo que sigue es parte de una conversación entre
dos lideres de una organización. Después de cada una de las intervenciones de
Raquel, rodeen ustedes con un círculo la letra (_a, _b, o _c) que indique cuál
de las respuestas de Carlos refleja, en opinión de ustedes, con mayor precisión
el mensaje que Raquel deseaba comunicar (es decir, una buena Escucha Activa).
Comparen sus respuestas con las de la clave que figura al final del ejercicio.
1.- Raquel: ¡Vaya día! : Me alegro de que haya terminado.
Carlos:
2.- Raquel: Claro que sí. últimamente me canso mucho
Carlos:
-
a) Te sorprende tu cansancio
-
b) Si, estos últimos dias pareces cansada
-
c) Tienes que dormir más.
3. Raquel:
Si. Y tú sabes muy bien las energías que yo solía tener, por las mañanas me
sentía impaciente por llegar aquí. Ahora vengo arrastrándome.
Carlos:
-
a) ¿Tomás vitaminas? ¿Por qué no haces
ejercicio?
-
b) No me extraña. Esto es
capaz de acabar con cualquiera
-
c) Venir
al trabajo te supone una verdadera prueba.
4. Raquel: Si., me horroriza. Todo íba bien hasta que hace un par de meses
Helena (Jefe de Raquel) me convocó para "una charla".
Carlos:
5. Raquel:
Bueno, supongo que esa charla tiene la culpa de todo. Lo sorprendente es que
nada en absoluto me preocupaba al acudir a su despacho. Mi grupo estaba
funcionando muy bien y yo creí que iba a felicitarme por lo bíen que iba todo en
mí departamento
Carlos
-
a) Y es cierto. Haces una labor estupenda
-
b) Te sentías muy confiada entonces
-
c)
Bueno, en realidad tienes algunos problemas, tú lo sabes
6. Raquel: No me duró mucho. En cuanto entré en su despacho y cerró la puerta
caí en la cuenta de lo que se avecinaba. Para resumir, me dijo que estaba muy
desilusionada con los resultados que yo obtenía y que si no mejoraba de verdad
me iba a ocurrir algo grave. ¡ Yo no podía a dar crédito a mis oídos !
Carlos:
7. Raquel: ¡Absolutamente increíble! Pero no es eso lo peor. Me dijo que la
razón por la que yo era un directivo tan malo era que me hallaba influida por tu
estilo, y que a ella nunca la había gustado la forma en que tú llevas tú
departamento, pero que estabas tan atrincherado que no podía deshacerse de ti. Y
siguió y siguió hablando de que eres un líante en las reuniones de personal
y que consientes demasiado a los miembros de tu grupo, y toda una serie de
cosas parecidas. Fue terrible.
Carlos:
-
a) Te sorprendió oírle hablar de mí de esa manera
-
b) Ya sabía que no me tiene simpatía
-
c)
No lo decía en serio. Es imposible
8.
Raquel: Si. Y no sabía qué hacer. Durante un rato permanecí callada, pero luego
me sentí furiosa y me levanté y le dije que a mi modo ver tú eras un excelente
directiva y que ella no tenia ningún derecho a hablar de ti de aquella manera
Carlos
9. Raquel:
(asiente). Salí de su oficina, me fui a casa y no pude volver durante tres días.
Me costó decidirme a volver. Tenía unos dolores de cabeza terribles y no podía
comer nada, por eso me quedé en casa.
Carlos:
-
a) Te sentiste tan molesta que te
pusiste físicamente enferma
-
b) ¡Qué
cosa más espantosa !
-
c) No hubiera
debido dejar que eso te afectase tanto. Yo no hubiera dado a Helena esa
satisfacción.
10. Raquel: Sí, pero
después de algún tiempo caí en la cuenta de que no podía limitarme a quedarme en
casa y evitar así el problema... tenía que volver y enfrentarme al asunto. Me
resultó muy duro
Carlos
-
a) Eso te supuso un verdadero esfuerzo
-
b) Tuviste que forzarte para volver
-
c)
Creo que yo no hubiera podido volver
11. Raquel: Sí. No vi a Helena durante varios días, pero cuando lo hice era
evidente, por el modo en que me miró, que me esperaban aquí momentos malos.
Carlos:
-
a) La evitaste en cierto modo
-
b) Te hubiera gustado no haberla vuelto a ver
-
c) Veías lo que se avecinaba
12.
Raquel: Puedes creerlo. Pero ya no me importa. Después de lo que ha sucedido no
trabajaré para ella por nada del mundo
Carlos:
13. Raquel: Sí, eso
no es problema mayor. Dejé otro trabajo por coger éste y puedo volver a él
cuando quiera. Lo que más me ha preocupado ha sido la manera de decir lo que ha
pasado
Carlos:
-
a) Me alegro de que tengas otra oferta de trabajo
-
b) ¿No te inquieta lo que podría
significar un despido en tu expediente?
-
c) No te preocupa cambiar de trabajo pero te inquieta contarme esto.
Raquel: Sí. Durante algún tiempo te he evitado. No quería hablar de Helena a sus
espaldas de la manera que ella había hablado de tí a las tuyas. Pero finalmente,
tenía que decirte lo que pasaba.
Carlos:
-
a) No creías que podías
aguantar más, aun a pesar de que el hablar de ello iba contra tus principios.
-
b) Me alegro de verdad de que lo hayas hecho
-
c) Se lo merece
15. Raquel: Eso es.
Pero no me siento mal por lo que he dicho. De hecho me alegro por haberlo hecho.
hasta que entré por esa puerta para hablar contigo daba vueltas y más vueltas a
las cosas tratando de solucionar el problema, conservar mi trabajo y vivir con
Helena manteniendo, como tu dices, mis principios. Pero ahora se que las dos
cosas no pueden ser. Tengo que optar por una o por otra.
Carlos:
-
a) Ahora ves las cosas mucho
más claras
-
b) Tienes razón. Tienes que
vivir contigo misma
-
c) Esa sí que es
una decisión difícil de tomar
16.
Raquel: Claro que lo es. No sé lo que hubiera hecho aquí sin ti, Carlos. Parece
que siempre se te ocurren las palabras justas.
Carlos:
-
a) Lo has hecho tú, no yo, Raquel
-
b) Crees que nuestra charla te ha
ayudado
-
c) No sé qué voy a hacer sin ti
Raquel: ¡Ya lo creo !... (pausa) Te invito a un café
Carlos. Con mucho gusto. Voy a ordenar un poco mi mesa de trabajo y estoy
contigo en un instante.
CLAVE
-
1. c
-
2, a
-
3. c
-
4. b
-
5. b
-
6. b
-
7. a
-
8. a
-
9. a
-
10. b
-
11. c
-
12. b
-
13. c
-
14. a
-
15. a
-
16. b
ESCUCHAR LAS SENTIMIENTOS
OBJETIVOS:
Desarrollar la capacidad de detectar y describir la componente emotiva de la
comunicación.
INSTRUCCIONES: Lean cada
uno de los siguientes enunciados y traten de "escuchar" los sentimientos que se
expresan. Escriban seguidamente una pequeña descripción de esos sentimientos (no
el contenido) en los espacios dedicados a este fin. Comparen sus respuestas con
las de la clave que figura al final del ejercicio.
EJEMPLO :
"No sé lo que pasa. Parece
que no puedo llegar a captarlo. Tal vez debería de dejar de intentarlo"
Perplejo, Desalentado, Desea abandonar
1. "¿Cómo? ¿Hacer todo esto en tres horas?"
2. "Llevo 25 años trabajando en esta compañía. Le he dado todo lo que tengo.
Ahora te dicen que tengo que apartarme y dejar paso a otro más joven para que se
haga cargo. Es injusto"
3. "¿Sabes lo
que te digo? Mis ventas vienen aumentando desde que empecé con las llamadas
telefónicas. Me alegro de que tu idea haya resultado. Gracias por tu ayuda".
4. "Ni hablar. No es la primera vez que veo esto. Se que sobre este punto tengo
razón digan los demás lo que digan. Lo que necesitamos es un nuevo enfoque"
5. "Me parece que voy a marcharme mientras las cosas van bien. ¿Por qué esperar
a que te echen por cualquier pretexto estúpido? ,
6. "¿No crees que sí tu estuvieras en mi lugar también te gustaría que te
hicieran lo mismo? ¿No le gustaría eso a cualquiera"
7. "Ya no me importa lo más mínimo lo que pueda sucederme; la vida no vale la
pena. ¿Por qué seguir? Todo lo veo negro y sin salida".
8. "Está bien. Te he pedido perdón ¿no?. ¿Qué más quieres que haga. Ya sé que me
he equivocado"
9. "¿Quieres decirme que
lo que tu piensas es que debo volver y decírselo a la cara ? ¿ No le iba a
molestar eso en contra de mí?"
10.
Quisiera hablar contigo otra vez de este problema que me planteaste. Tengo una
respuesta, pero tal vez no sea válida. Tu tienes más experiencia de la que yo
pueda conseguir en toda mí vida sobre estos asuntos".
11. "Llevo sintiéndome así dos semanas. Esto ya debería haber desaparecido.
¿Cual podrá ser la causa de esta especie de fatiga?"
12. "Me gustaría que mi jefe me diera más a menudo su impresión sobre mi. Ya ha
dejado de darme palmaditas en la espalda"
13. "Sé de otras compañías que han ensayado esto sin gran éxíto. Mira la SALVARN,
- S.A., ha ido a la bancarrota. No parece mal. Pero ¿Funcionará?.
14. "Dime una cosa. ¿Cuánto crees que gana al mes una persona medía de mi edad?.
Naturalmente llevo cuatro años trabajando y eso ha sido un inconveniente.
15. "¿No podemos pasar a otro tema.., porqué tenemos que dar vueltas y más
vueltas al mismo problema?
CLAVE:
Escuchar los sentimientos
Instrucciones.- Empleen esta clave como orientación al evaluar las respuestas
propias de ustedes.
1.
Sorprendido, no lo cree.
2.- Amargado,
resentido
3.- Orgulloso, satisfecho,
feliz, contento, agradecido
4.- Cierto,
seguro, positivo
5.- Inseguro, precario
6.- No estoy descaminado, mis sentimientos están justificados
7.- Deprimido, desilusionado, deseos de abandonar
8.- No quiero dar más, ya he pagado
bastante
9.- Escéptico en cuanto a la
idea, temeroso de las consecuencias
10.
Falta de confianza, inseguro, no a la altura de las circunstancias, desconfía de
su juicio
11. Preocupado, inquieto
12. Incertidumbre, necesita alguna seguridad.
13. Escéptico, dudoso, quisiera estar más seguro
14. Le sorprende su estancamiento, no
sabe si avanza con suficiente rapidez.
15. Impaciente, harto y cansado del problema.
CUANDO DEBE EMPLEARSE Y CUANDO NO DEBE EMPLEASE LA ESCUCHA ACTIVA
Si bien la Escucha Activa es un poderoso instrumento para ayudar a las personas
cuando tienen un problema, puede resultar irritante y contraproducente cuando se
utiliza inadecuadamente. El empleo erróneo más evidente es cuando alguien le
está causando a usted un problema. Hay otros casos: En las dos columnas
siguientes se hace una relación básica de las circunstancias favorables y de las
adversas.
EMPLEE LA ESCUCHA ACTIVA
CUANDO...
Usted obtiene claves verbales
y no verbales de que la otra persona quizá tiene un problema o una necesidad
insatisfecha.
Desea verdaderamente
ayudar y el momento y la ocasión son oportunos
Se siente que acepta al otro sin inquietarse ni preocuparse por el problema o
las claves de la otra persona
Se siente
suficientemente independiente de la otra persona, de manera que cualquier
solución que ella proponga a su problema resultará aceptable para usted.
Es usted capaz de atender de cerca a las inquietudes del otro... ninguno de los
problemas de usted es tan urgente que le impide la concentración sobre el
problema de la otra persona.
NO EMPLEE LA ESCUCHA ACTIVA CUANDO.
Usted no tiene claves ni indicios
Usted
no desee ayudar en un caso particular, porque no le interesa, tiene prisa, está
ocupado...
El comportamiento del otro
es inaceptable para usted. Usted está irritado o se siente herido por él.
(Especialmente si ese comportamiento es el tema de la discusión o diálogo).
Le preocupa a usted que la otra persona llegue a la solución "acertada" de su
problema. (La Escucha Activa tendería a estar contaminada por los pequeños
impulsos que usted daría en la dirección de la solución "acertada").
Los problemas de usted son demasiado graves e inmediatos para que usted pueda
concentrarse en las inquietudes del otro.
La otra persona necesita simplemente una información que usted posee y ella no.
Usted desea ocultar a esa persona (o a usted mismo) los sentimientos que le
produce la persona o la situación.
La
persona formula su problema o sus sentimientos tan clara y concretamente que
resulta innecesario todo intento de parafrasear. (En estos casos es mejor el
silencio y el asentimiento).
RECONOCER LOS MOMENTOS OPORTUNOS Y LOS MOMENTOS INOPORTUNOS PARA PRACTICAR LA
ESCUCHA ACTIVA.
OBJETIVO: Desarrollar
la sensibilidad para una aplicación adecuada de la Escucha Activa.
INSTRUCCIONES: Lean las siguientes situaciones, recuerden los criterios
establecidos en el artículo anterior, y decidan luego sí estas situaciones
representan o no momentos oportunos para practicar la Escucha Activa. Cuando
hayan recorrido todas las situaciones y puesto la marca correspondiente en el
recuadro que juzguen idóneo, comparen sus respuestas con las de la Clave anotada
que figura al final.
1. En una reunión
con su líder, usted acaba de saber que él está considerando despedirle sí el
trabajo de usted no mejora muy claramente. Al salir del despacho de él, uno de
miembros del grupo le coge a usted de la manga y dice: "Estoy realmente
preocupado y necesito hablar con alguien".
Momento oportuno Momento inoportuno
2. En una de las reuniones de personal, el grupo está tratando una solución a un
problema espinoso. Uno de los participantes dice: Me estoy cansando de hablar de
este problema. Tengo que hacer una pausa de diez minutos para aclarar mis ideas.
¿Tendría alguien inconveniente en ello?
Momento oportuno Momento inoportuno
3. Llega usted tarde a una reunión, y cuando va a salir de su despacho recibe
una llamada telefónica de uno de los miembros de su grupo, quien le dice: "Tengo
que hablarte de mi trabajo. Llega a mí despacho correo que debería ir a otro
despacho, No me tocan a mí responder a estas estúpidas cartas"
El Momento oportuno Momento inoportuno
4. Miembro: No se que hacer con la cuenta de TOPAZ. Me está poniendo
enfermo.¿Qué debo hacer? Tu: estás hecho un lío, te trae a mal traer. Miembro.
Ciertamente, as! es
Momento oportuno
Momento inoportuno
S. Su esposa le ha
estado telefoneando a Vd. con demasiada frecuencia el día que usted tenla las
reuniones de su grupo. Está Vd. irritado por este hecho. Una noche, cuando los
dos han salido a cenar a un restaurante, se produce esta conversación: Esposa:
"Me molesta mucho que cuando te llamo a la oficina me des la impresión de que
siempre estás demasiado ocupado para atenderme"
Usted: "Te enfada sentirte rechazada por mi cuando me telefoneas". Esposa" Eso
es. Sencillamente es descortés." Usted: "Crees que te trato mal cuando me llamas
y estoy en mitad de las reuniones de mi grupo"
Momento Oportuno Momento inoportuno
6„ El otro; "Estoy verdaderamente harto de Fernando" Usted: "Estas
verdaderamente harto de Fernando"
Momento oportuno Momento inoportuno
7, El otro: "¿Por qué tenemos que rellenar tres formularios cuando recibimos un
pedido por teléfono. Todo este papeleo es ridículo". Usted: "Te parece tonto
rellenar los tres formularios". El otro. Claro que me lo parece. Como todo lo de
aquí... hay tantos sistemas que no tienes tiempo para hacer su trabajo" -"Parece
que estas harto de todo esto". El otro: "Así es como me siento hoy"
Momento oportuno Momento inoportuno
8.
Joaquín, uno de los miembros del grupo de usted, viene retrasando la iniciación
de un trabajo que usted debería ya haber terminado. El ha dedicado su tiempo a
revisar su sistema de archivo en vez de ponerse a la obra para realizar el
importante trabajo y usted se siente inquieto por ello. Hoy él entra en el
despacho de usted y dice: Joaquín: "Tengo un problema con el sistema de archivo
que estoy revisando. ¿Podrías dedicar algún tiempo a ayudarme?". Usted: "Parece
que encuentras dificultades". Joaquín: "Sí, hay ventajas e inconvenientes entre
ordenar el archivo por orden alfabético o por códigos cifrados". Usted: "No
acabas de decidirte por ninguno de los dos sistemas porque los dos presentan
desventajas.": Joaquín" "Eso es. Estoy colgado"
Momento oportuno Momento inoportuno
9. El otro; "No encuentro por ninguna parte el expediente de marketing. ¿Hay
algún otro sitio en el que puede mirar?" - Usted: "Parece que verdaderamente
tienes interés en encontrar el expediente de marketing".
Momento oportuno Momento inoportuno
CLAVE
NOTA ESPECIAL: Esta clave está
basada en la manera en que la persona normal que practique la Escucha Activa
respondería probablemente a cada una de las situaciones hipotéticas. Aquí no hay
"aciertos ni equivocaciones" ya que la adecuación de la Escucha Activa depende
totalmente de los sentimientos reales de quien la práctica. Por ejemplo, en la
situación n°1 usted puede sentirse tranquilo ante el abandono de un trabajo que
no le resulta satisfactorio y, por tanto, encontrarse en un estado mental
adecuado para escuchar los problemas de otro, mientras que otra persona se
sentiría tan obsesionado por su problema que resultaría inútil todo intento de
su parte de practicar la Escucha Activa.
1. Momento inoportuno. Cuando se tienen graves preocupaciones no se puede
atender a los problemas de otro.
2.Momento inoportuno. La persona ha propuesto una solución inmediata de
procedimiento para su problema. Sí ésta se acepta, la transacción permanece en
la zona aproblemática. Si el grado se niega a hacer la pausa, quizá haya de
practicarse la Escucha Activa con lo siguiente que diga esa persona, pero no con
lo que ha dicho.
3. Momento Inoportuno.
Tiene demasiada prisa para poder sentirse dispuesto a ayudar en este momento.
Fije una cita posterior con esa persona.
4. Momento oportuno. Clara indicación de que el emitente posee un problema; se
puede practicar eficazmente la Escucha Activa y dejar la responsabilidad de la
solución al emitente.
5. Momento
inoportuno. No se siente usted dispuesto a aceptar el emitente (su esposa) por
el comportamiento de él. Las llamadas frecuentes durante las reuniones resultan
para usted inaceptables, y este comportamiento (las llamadas) es de lo que habla
el emitente. Nótese en este ejemplo que la segunda Escucha Activa muestra
indicios de contaminación causados por la indisposición básica de la persona que
escucha. Esta persona ha "añadido" material evaluativo no contenido en el
mensaje previo del emitente ("..." cuando me llamas y estoy en la mitad de las
reuniones de mí grupo'). El emitente se percatará de esto y percibirá la
manipulación. Es mejor en casos como este que usted exponga sus propios
sentimientos sin tratar de practicar la Escucha Activa.
6. Momento inoportuno. El código del emitente es demasiado claro y no necesita
de codificación. La Escucha Activa es aquí cháchara innecesaria. Es mejor
emplear una "Apertura", ("Háblame de eso"), el silencio (una pausa atenta) y el
reconocimiento sin compromisos ("¿Es eso cierto?"). La Escucha Activa debe
reservarse para el material que el emitente aporte posteriormente sobre el
problema.
7. Momento oportuno. Buenos
indicios y claves provenientes del emítente; no hay indicación de que la persona
que escucha sea incapaz de practicar la Escucha Activa".
8. Momento inoportuno. El retraso de Joaquín en el otro trabajo es inaceptable
para usted. Parecerá artificial a ambos de ustedes el que usted finja interés
por los problemas que se presentan a Joaquín en los otros trabajos
sustítutorios. Mejor será presentar a Joaquín los sentimientos que en usted
produce su retraso en la tarea primordial.
9. Momento inoportuno. Es una petición llana y simple de una información que
usted posee y el emitente no; precisa de una respuesta directa, no de
información de retorno.
PRACTICAR LA ESCUCHA ACTIVA
Instrucciones: Con una ficha u hoja de papel oculten la primera respuesta del. "Líder".
Lean primeramente "el mensaje del miembro" y seguidamente formulen su propia
respuesta de "Escucha Activa". Luego deslicen la ficha de manera que puedan leer
la respuesta del "Líder" y compárenla con la de ustedes. Sigan este
procedimiento hasta el final.
Miembro:
¿Por qué la política de salarios de esta organización es tan miserable?
Líder: Parece que te preocupa de verdad tu sueldo.
Miembro: Naturalmente. ¿Quién se contenta con la insignificante subida de un 3%
después de todo un año de trabajo?
Líder: Estás bastante descontento con la subida, ¿no?
Miembro: Claro que lo estoy. Después de todo he hecho una buena labor durante
todo el año, ¿no es cierto? ¿Por qué la subida tiene que ser tan tiñosa?
Líder: De alguna manera la subida no es proporcionada con la labor que crees que
has hecho, y ello te sorprende.
Miembro: Es difícil seguir adelante con una subida como ésta.
Líder: Crees que
en realidad es un retroceso.
Miembro: Claro que lo es. A veces me parece que estoy estancado y que no
progreso.
Líder: Pareces desalentado.
Miembro: Y lo estoy. Sabes que mis compañeros de estudios pensaban que tenia
todas
las probabilidades de éxito. Y aquí estoy, absolutamente igual que todo el mundo
Líder: Te parece que tus expectativas no se cumplen.
Miembro: Puedes decirlo sin miedo. Iba a comerme el mundo y aquí me tienes,
a los treinta años parece que no he hecho absolutamente nada.
Líder: Estas tan desalentado que te parece que nada de lo que has hecho es
importante.
Miembro: Bueno, eso tampoco. Pero cumplí los treinta la semana pasada, dos días
después me llegó la subida y esto me hizo caer en la cuenta, de repente de, que
ya no soy ningún muchacho.
Líder: Tu perspectiva ha cambiado de repente y ello te ha producido un choque.
Miembro: Así ha sido. Algunas veces te haces una imagen de ti mismo y te aferras
pensamiento de que eso es lo que tú eres, a pesar de que hayan pasado años desde
eras así... de repente un día caes en la cuenta de que ése no eres tú.
Líder: Estás pensando que la imagen que tenías de ti mismo ha dejado de ser
válida.
Miembro: Exactamente. Siempre me he hecho la fantasía de que iba a ser director
general de la compañía a los 35 años. Soñaba incluso títulos para los artículos
de la revista que hablarían de mí: "La Estrella más Joven y Brillante de la
Constelación de Directivos".
Líder: Realmente soñabas con llegar a la cumbre...
Miembro: Bueno, en realidad no esperaba todo eso, pero sí que esperaba
progresar. Y al cumplir los treinta años he caído súbitamente en la cuenta de
que había muchas cosas que he dado de lado hasta que fuera "más viejo". He
tenido innumerables ideas capaces de mejorar nuestro sistema, pero nunca llegue
a exponértelas porque me proponía escribirlas y presentarlas convenientemente.
Aquel curso de ciencias empresariales que tú me dijiste que necesitaría si
quería ascender... también eso lo he estado retrasando hasta que fuera "más
viejo".
Líder: Así pues has ido postergando una serie de cosas que querías hacer.
Miembro: Si. Todas las haría "mas tarde". Algunas veces me temo de verdad que
voy a fracasar, por eso retraso las cosas, porque entonces puedo hacerlas menos
bien de lo que creo que debería hacerlas.
Líder: Tu miedo al fracaso te frena aun para intentarlo.
Miembro: Puede ser. Aunque me parece bastante tonto ahora que lo pienso así.
Tenia tan buenas expectativas al acabar la carrera que por fuerza tenia que
fracasar. Si puedo limitarme a ser lo que verdaderamente soy creo que todo me
ira mucho mejor. Resultaría curioso que liberándome de esas expectativas pudiera
cumplirlas... y todo lo demás.
ERRORES COMUNES EN LA ESCUCHA ACTIVA
Los siguientes fallos en la Escucha Activa se relacionan en su totalidad con
aspectos de forma, oportunidad, independencia u objetividad, e intensidad de
parte de la persona que escucha. Los fallos resultan de que la persona que
escucha no consigue mantenerse en contacto con los sentimientos del emitente, o
de que no consigue mantener sus propios sentimientos al margen del proceso de
escucha.
Ejemplo: EMITENTE: "Las malezas y la suciedad del jardín de mi vecino comienzan
a preocuparme y a molestarme en serio"
ERRORES DE ESCUCHA
RECARGAR: Intensificar el nivel emocional que se expresa.
"Estas terriblemente furioso con tu vecino"
SUAVIZAR: Disminuir la intensidad de los sentimientos expresados.
"Te preocupa un poquito lo mal cuidado que está el jardín de tu vecino"
AÑADIR: Generalizar o aumentar el choque de lo que el otro expresa.
"Tus vecinos te resultan inaguantable"
OMITIR: Reducir o pasas por alto datos pertinentes expresados por el otro. "Te siento molesto hoy"
APRESURARSE:
Anticiparse a los próximos pensamientos del emitente. "Y por eso probablemente deseas
que limpien el jardín"
REPETIR (Papagayo):
Repetir casi al pie de la letra y palabra por palabra la comunicación del
emitente.. "Estas molesto con tus vecinos por
las malezas y la suciedad de su jardín"
ENTRADAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA
Para comprender los sentimientos y experiencias de otra persona se necesita
tratar de entrar en su marco personal de referencia. Sin embargo, dado que nos
es imposible ser la otra persona, lo mejor que se puede hacer es aproximar
nuestra comprensión. Por consiguiente, la mayoría de las respuestas de la
Escucha Activa deben ser tentatorias, pendientes de la confirmación del
emitente. También es útil emplear diversas expresiones al practicar la Escucha
Activa. La repetición de frases como "Parece que..." pronto se hace irritante
para la otra persona y comunica el empleo de una técnica mecánica mas bien que
una respuesta genuinamente empática.
He aquí algunos ejemplos de frases que son de utilidad cuando la persona que
escucha confía en que sus percepciones son exactas y el emitente acepta la
Escucha Activa:
-
Crees que ...
-
Desde tu punto de vista..:
-
Te parece que...
-
A tu modo de ver ...
-
Desde el punto en que te sitúas...
-
Piensas que...
-
Estimas que...
-
Lo que me parece oírte decir es ...
-
Estas... (identificar el sentimiento, como, enfado, triste, contento...)
-
Entiendo que...
-
Lo que creo entenderte es...
-
Por lo que antes decías..
-
Quieres decir que...
Las siguientes frases pueden resultar útiles cuando se tenga
dificultad en percibir claramente, o cuando parezca que el emitente no es
receptivo a la Escucha Activa.
-
Podría ser que...?
-
No estoy seguro de entenderte del todo, pero ...
-
Aceptarías esta idea...?
-
Corrígeme si me equivoco, pero...
-
Es posible que...
-
Te parece razonable que...
-
Podría suceder que sea esto lo que te pase...?
-
Desde mi punto de vista...
-
Esto es lo que me parece oírte...
-
Me parece que te sientes...
-
Parece que tu...
-
Quiza sientes ..
-
Creo percibir que tal vez sientes que...
-
Hay alguna probabilidad de que tu...?
-
Posiblemente sientes...
Vamos a ver si. te entiendo...
-
Vamos a ver si te sigo...
FORMULARIO DE INFORMACIÓN DE
RETORNO SOBRE LA ESCUCHA ACTIVA
Objetivo: Ser empleado por el "Observador" en el ejercicio de Escucha Activa en
triadas, para dar información de retorno a la "Persona que escucha" sobre sus
comportamientos de atención y de escucha.
INSTRUCCIONES PARA EL "OBSERVADOR" Pida el Cuaderno de Trabajo de la "Persona
que escucha" y ábrala por esta pagina. A medida que el "Emitente" expone su
problema observe usted a la "Persona que escucha" para detectar los
comportamientos que a continuación se enumeran. Luego registre sus observaciones
de conformidad con las instrucciones de cada una de las partes del formulario.
PARTE I. CAPACIDADES. Para cada una de las siguientes capacidades haga una señal
en el lugar adecuado, que indique la eficacia de la "Persona que escucha"
| COMPORTAMIENTO DE ATENCIÓN |
MUY EFICAZ |
EFICAZ |
NO MUY EFICAZ |
| Mantiene contacto visual |
|
|
|
| Mantiene postura corporal relajada
y se inclina hacia adelante |
|
|
|
| ESCUCHA PASIVA |
MUY EFICAZ |
EFICAZ |
NO MUY EFICAZ |
| Emplea el silencio interesado y aceptador |
|
|
|
| Expresa aceptación (con palabras y
sonidos) |
|
|
|
| Emplea Aperturas, invitaciones a continuar |
|
|
|
| ESCUCHA ACTIVA |
MUY EFICAZ |
EFICAZ |
NO MUY EFICAZ |
| Da información de retorno sobre el mensaje total del emitente
(Contenido y/o sentimientos) |
|
|
|
| Usa un tono de voz y expresiones faciales empáticas |
|
|
|
PARTE II. ERRORES. Señale el numero de veces (////) que la "Persona que
escucha" ha empleado cada uno de los siguientes Obstáculos y/o cometido los
siguientes
errores
OBSTÁCULOS
-
Ordenar
-
Amenazar
-
Moralizar
-
Dar consejos
-
Emplear la lógica
-
Juzgar
-
Alabar
-
Motejar
-
Analizar
-
Reasegurar
-
Hacer preguntas
-
Distraer
ERRORES
-
Recargar
-
Suavizar
-
Añadir
-
Omitir
-
Apresurarse
-
Retrasarse
-
Analizar
-
Charlotear
-
Analizar
-
Reasegurar
-
Hacer preguntas
-
Distraer
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Artículo
Enero 2010
CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA
EFICACIA L. E. T,
POR EL DR. THOMAS
GORDON
CUADERNO DE TRABAJO PARTE - I
MENSAJE A LOS LÍDERES ...Hace unos veinticinco años (1980) se operó un cambio
radical en mi vida de asesor de la dirección en la industria privada y en las
instituciones oficiales. Me aparté del modelo entonces común, según el cual el asesor "experto" asume la principal responsabilidad tanto del diagnóstico como
de la solución de los problemas planteados a la organización. Comencé a persuadirme de que podía hacer una contribución más valiosa ayudando a la
organización a desarrollar sus propias capacidades de solución de problemas y a liberarse de la dependencia respecto del asesor. Para mí era claro que para esto
se requeriría capacitar a los líderes para la solución eficaz de los problemas.
En aquella época, la formación de líderes se encontraba en su infancia, y entre los científicos sociales había escaso acuerdo sobre lo que era el liderazgo
eficaz. Por consiguiente inicié mi propia búsqueda de un modelo sólido de liderazgo eficaz y durante varios años leí todo lo que pude hallar en libros y
artículos sobre liderazgo y sobre la manera de capacitar a los líderes. Con el tiempo todo esto me llevó a la elaboración de una idea del liderazgo que
publiqué en un libro titulado Group Centered Leadershíp: A Way of Releasing the Creative Power of Groups.
En el centro
de este modelo de liderazgo se situaba el principio de que el líder eficaz ha de establecer unas buenas relaciones con sus subordinados, compañeros de trabajo y
superiores. Por consiguiente, todo buen programa de capacitación debía centrarse en las capacidades de creación de relaciones; la escucha empática y precisa; la
emisión de mensajes abierta y sincera; la solución participativa de los problemas; la resolución de conflictos sin perdedores; y los métodos no
coercitivos de dirección de las personas.
En la actualidad, se halla firmemente establecida la idea de que los líderes
eficaces son "especialistas en relaciones humanas" además de ser especialistas en los aspectos técnicos de su tarea. El curso de Formación de Líderes para la
Eficacia ofrece a quienes lo sigan la instrucción y la experiencia que les ayudará a convertirse en líderes de esta clase. Mediante el empleo de las
capacidades que abren los cauces al potencial productivo de los miembros del grupo, el líder podrá realizar mejor las tareas cuya responsabilidad le incumbe.
Confío en que la participacíón de ustedes en el curso L.E.T, resultará valiosa y significativa, como lo ha sido para otras personas.
Dr. Thomas Gordon Presidente y Fundador de Effectiveness Traíning, Inc.
ÍNDICE
- Mensaje a los líderes
- La red de Relaciones
- Encuesta sobre los actuales problemas de relaciones
- El Rectángulo del Comportamiento
- La Línea Cambiante de la Aceptación
- La Identificación de la Persona que tiene planteado el Problema
- Respuestas Típicas de Ayuda
- Los Doce Obstáculos que entorpecen la Comunicación
- La Experiencia de los Obstáculos
- Reconocer cuándo la otra Persona tiene planteado el Problema
- Reconocer la Escucha Activa
- Escuchar los Sentimientos
- Cuándo debe emplearse y cuando no debe emplearse la Escucha Activa
- Reconocer los Momentos Oportunos y los Momentos Inoportunos para practicar la Escucha Activa
- Practicar la Escucha Activa
- Errores comunes de la Escucha Activa
- Entradas para la Escucha Activa
- Formulario de Información de Retorno sobre la Escucha Activa
- Formas Típicas de Confrontación
- Reconocer los Mensajes en Primera Persona
- Formular los Mensajes en Primera Persona
- La Reunión de Confrontación
- Formulario de Información de Retorno sobre la Confrontación
- Mensajes en Primera Persona de carácter Confrontativo
- Reconocer los Errores en los Mensajes en Primera Persona
- Hablar en Primera Persona
- Autoevaluación
- Evaluación del Curso
LA RED DE RELACIONES
Objetivo: La
finalidad del curso de L.E.T. consiste en establecer relaciones eficaces y satisfactorias, especialmente con los miembros del grupo de trabajo de cada uno.
Las capacidades de L.E.T. pueden ser igualmente importantes para la vida de usted fuera de la organización para la que trabaja, sus relaciones con los
miembros de su familia, amigos, clientes y demás personas. Este ejercicio contribuirá a que ustedes caigan en la cuenta del valor potencial que tienen
para todos los aspectos de la vida de usted unas mejores comunicaciones y capacidades de solución de problemas.
Instrucciones: Rellenan los espacios en blanco de la Red de Relaciones de ustedes, identificando a las personas (por ejemplo, al jefe o la esposa) cuyas
relaciones son importantes para ustedes, especialmente aquellas que repercuten en su trabajo como líderes o directivos. Seguidamente rodeen con un círculo o
señalen con una marca aquellas que en la actualidad resultan más difíciles para cada uno de ustedes, y que desean mejorar.
ENCUESTA SOBRE LOS ACTUALES PROBLEMAS DE RELACIONES
Objetivo: Identificar los actuales problemas de relaciones que cada uno de ustedes desearía solucionar durante este curso
Instrucciones: Describan cuatro o cinco problemas que se planteen actualmente en sus relaciones con los demás y sean causa de que tales relaciones disten de ser
satisfactorias y productivas.
Ejemplo: Tengo un empleado que llega diez minutos tarde dos veces a la semana. Lo he
intentado con el, pero nada da resultado.
- Encuentro difícil comunicarme con el jefe
- Difícil comunicación con mu hijo menor
- Si traslado mi oficina, dificultad de comunicación a los subordinados.
EL RECTÁNGULO DEL COMPORTAMIENTO
Objetivo: Distinguir entre el comportamiento que resulta aceptable y el
comportamiento que resulta inaceptable para usted en su relacíón con otro.
Instrucciones: Las dará el instructor
a) Comportamiento aceptable
- Sinceridad
- Honestidad
- Puntualidad
- Consecuente.
- Afabilidad.
- Discreción
b) Comportamiento inaceptable
- Falsedad
- Impuntualidad
- Soberbia
- Egoísmo
- Despotismo
LA LÍNEA CAMBIANTE DE LA ACEPTACIÓN
Objetivo: Incrementar la conciencia que ustedes tienen de las circunstancias
reales de su vida que influyen en el grado de aceptación de ustedes hacia cualquier comportamiento determinado de otra persona.
Instrucciones: Imagine que está usted en su trabajo y se acerca un compañero que empieza a contar chistes. Primero en la columna de la izquierda, en la página
siguiente, lea los ejemplos de las circunstancias relacionadas con el Y0, el Entorno y el Otro, que tenderán a hacer que usted sienta aceptación hacia el
hecho de contar chistes. Seguidamente, bajo cada uno de los ejemplos, escriba otras dos o tres circunstancias personales que también aumentarían la aceptación
de usted hacia el mencionado comportamiento. Luego, en la columna de la derecha, repita el ejercicio con referencia a una ocasión en la que usted experimentaría
rechazo (no aceptación) del comportamiento consistente en contar chistes.
CIRCUNSTANCIAS FAVORABLES A LA ACEPTACIÓN
|
1. Contar chistes
2.
3.
|
|
Aceptable
|
FACTOR: YO
Ejemplo: Me siento relajado y de buen
humor
-
1.- No tengo trabajo
-
2.-
-
3.-
FACTOR: ENTORNO
Ejemplo: Estoy en el bar de la fábrica con amigos comunes
-
1.- Ambiente (Navidad)
-
2.-
-
3.-
FACTOR : LA OTRA PERSONA
Ejemplo: Me agrada la otra persona y
me gusta su humor.
-
1.- El chiste es
bueno
-
2.-
-
3.-
CIRCUNSTANCIAS FAVORABLES AL RECHAZO
| Inaceptable 1.
2.
3.
|
|
Contar chistes
|
FACTOR: YO
Ejemplo: Tengo prisa por
terminar un importante informe
-
1.- Exceso de trabajo
-
2.
-
3.
FACTOR: ENTORNO
Ejemplo: Estoy en una reunión con un cliente.
FACTOR: LA OTRA PERSONA
Ejemplo: Acabo de averiguar que la otra persona me ha echado la culpa de uno de
sus errores.
LA IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA QUE
TIENE PLANTEADO EL PROBLEMA
Objetivo:
Adquirir capacidad para situar el comportamiento verbal o no verbal de otra
persona en la sección adecuada del rectángulo del comportamiento. Identificar
"la persona que tiene planteado el problema" es la verdadera clave para decidir
la manera en que usted va a responder.
Instrucciones: Lean cada una de las descripciones de los comportamientos,
decidan en qué sección del rectángulo del comportamiento se situarían, e
indíquenlo escribiendo el número correspondiente a cada comportamiento en la
sección adecuada del rectángulo que figura a continuación. Cuando hayan
terminado comparen sus respuestas con la clave.
| Comportamiento Aceptable |
1, 2, 5, 7, 11 |
La otra persona tiene planteado el problema |
|
Comportamiento Aceptable |
6,8,10 |
Zona aproblemática |
|
Comportamiento Inaceptable |
3,4,9,12 |
Usted tiene planteado el problema |
Las siguientes preguntas le ayudarán a responder a la interrogatoria "¿Quién
tiene planteado el problema ?"
-
1.-
¿Siente usted aceptación o rechazo hacia el comportamiento de la otra persona?
-
2.- ¿Experimenta usted sentimientos de
preocupación o inquietud por la otra persona?, ¿0 por usted mismo?, ¿0 por
ninguno de los dos?
-
3.- ¿Parece que la otra persona tiene problemas? ¿0 su
comportamiento le crea problemas a usted? ¿0 ni lo uno ni lo otro?
-
4.-
¿Da la impresión de que el comportamiento interfiere con la satisfacción de
importantes necesidades de la otra persona? ¿0 con la satisfacción de
importantes necesidades de usted? ¿0 ni lo uno ni lo otro?
-
5.-
¿Se siente usted suficientemente objetivo e independiente para desear ayudar a
la otra persona a encontrar su propia solución al problema?
COMPORTAMIENTOS
1. Un día en que está
usted comiendo con uno de los miembros más productivos de su equipo le hace a
usted la siguiente observación: "A veces me pregunto si merece la pena seguir
esforzándome en un trabajo en el que siempre hay tan fuertes presiones por que
se cumplan los plazos"
2. Vicen, la
nueva secretaría de usted, le pregunta un día ¿Cómo prefiere que archive los
folletos, que recibe por correo; por orden alfabético de los remitentes, o por
materias?
3. Recientemente uno de los
miembros del grupo de usted ha venido buscando su aprobación respecto de muchos
asuntos sobre los cuales, en opinión de usted, él debería decidir por si mismo y
no quitarle a usted tiempo.
4.
Fernando, de quien usted sabe que tiene problemas matrimoniales, viene
cometiendo muchos y costosos errores en sus tareas de archivo.
5. Una de las últimas personas que se ha incorporado al grupo de usted entra en
su despacho y le dice lo siguiente " Por favor, informe a las personas de mi
departamento de que no me gustan ni las bromas ni las "tomaduras de pelo"
6. Manuel, uno de los miembros del
grupo, que normalmente se muestra alegre y dicharachero, tiene últimamente un
aspecto triste y callado. Usted vuelve a observarlo tomando un café con él.
7. Felipe, el responsable de un puesto administrativo, del que usted sabe que
anda retrasado respecto de los plazos, le hace a usted la siguiente pregunta
cuando se encuentra en el vestíbulo: "¿Es la fecha de entrega de 1 de junio,
señalada en mi calendario, una fecha absolutamente inamovible?"
8. Marcelino, un miembro de su equipo, y usted bromean mucho. Durante la comida
usted ha estado tomándole el pelo, de buena ley, y diciéndole que su mesa de
trabajo estaba aún más desordenada que la de Vd., cuando de repente él parece
preocupado y dice "Se debería juzgar a las personas por los resultados que
obtienen, no por el aspecto de su mesa de trabajo",
9. Uno de los miembros de su grupo sale - airadamente del despacho de usted
dando un fuerte portazo. A los pocos minutos vuelve y entra dando otro portazo.
10. En una de las reuniones del grupo
en las que todo el mundo está tratando de resolver un problema complicado,
Marisa dice ingenuamente: "Nadie ha propuesto una solución mejor que la mía, que
yo propuse hace una hora, por eso creo que deberíamos adoptarla".
11. Basilio, uno de los miembros del grupo lleva veinte minutos contándole a
usted sus problemas. En este momento usted cae en la cuenta de que va a llegar
tarde a una importante reunión. Es claro que Basilio no está próximo a una
solución.
12. Susana es uno de los
miembros más inteligentes de su grupo, pero tiene dificultades para expresarse
clara y brevemente. Tanto usted como los demás con frecuencia se aburren o
pierden el núcleo de lo que ella quería decir. En una charla con Susana, usted
se siente realmente confuso e impaciente.
CLAVE:
| Comportamiento Aceptable |
1, 5, 6, 7, 8, 9 |
La otra persona tiene planteado el problema |
|
Comportamiento Aceptable |
2, 10 |
Zona aproblemática |
|
Comportamiento Inaceptable |
3, 4, 11, 12 |
Usted tiene planteado el problema |
RESPUESTAS TÍPICAS DE AYUDA
Objetivo:
Identificar los mensajes comunes que las personas envían cuando tratan de ayudar
a alguien que está atravesando un problema.
Instrucciones (Las dará el instructor)
1.- Explicaría que los informes los pido cuando los necesito. Mañana después del
informe estudiaríamos si necesito mas medios, mas tiempo o mas ayuda. Pero
ahora, por favor, no perdamos tiempo.
2.- Donde quieres ir, quiero ayudarte a buscar el camino
3.- Has llegado al punto que yo llegué hace años, no obstante creo que juntos
seria posible encontrar el cambio
4.- Esta norma la han puesto en vigor
hoy y está basada en el estudio de todas las soluciones posibles.
¿Se dirige Vd. a mí?
¿De que norma se
refiere?
A las contestaciones se han
puesto las barreras
| |
1 |
2 |
3 |
4 |
| 1 |
x |
|
|
|
| 2 |
|
|
|
|
| 3 |
|
|
|
|
| 4 |
|
|
x |
|
| 5 |
|
|
|
|
| 6 |
|
|
|
|
| 7 |
|
|
x |
|
| 8 |
|
x |
|
|
| 9 |
|
x |
|
|
| 10 |
|
|
|
|
| 11 |
|
|
|
|
| 12 |
|
|
|
x |
LOS DOCE OBSTÁCULOS QUE ENTORPECEN LA COMUNICACIÓN
Cuando es la otra persona quien tiene planteado el problema y usted ha decidido
ayudarle, puede fijarse un enfoque como "dar un buen consejo" o "hacer preguntas
clave". Sin embargo, como indican las doce descripciones siguientes, estos
intentos comunes de prestar ayuda hacen por lo general más daño que bien:
"obstaculizan" la corriente de comunicación procedente de la persona que tiene
problemas.
-
Ordenar
-
Avisar
-
Moralizar
-
Dar consejos
-
Persuadir mediante Lógica
-
Juzgar
-
Agradar
-
Insultar
-
Interpretar
-
Reasegurar
-
Sondear
-
Distraer
Los cinco primeros Obstáculos vienen a decir "Utiliza mi solución: tu eres
incapaz de llegar por ti mismo a una solución" Los Obstáculos números 6 a 11
significan: "Conozco muy bien en qué tienen razón (en muy pocas cosas) y en qué
te equívocas (en muchas cosas)" o vienen a querer decir: "Respóndeme a unas
pocas preguntas y yo lo haré a mí vez". El Obstáculo número 12 dice: "Sí encaro
directamente este asunto contigo te destruiré (o me destruirás), por eso no
tengo más remedio que distraerte o ignorarte.
Cuando las personas que tienen planteados problemas oyen mensajes de este género
(especialmente cuando están claramente inquietas, experimentan sentimientos
fuertes, están verdaderamente resentidas) son en general incapaces de seguir
hablando acerca de cual es realmente su problema o sobre cómo resolverlo. En vez
de esto se desvían para salvar de alguna manera el obstáculo, bien sea
discutiendo, sometiéndose al menos en apariencia a las soluciones de la otra
persona, o callándose sin más.
Así pues cuando Vd. perciba "claves e indicios" de que la otra persona tiene
planteado un problema, estas dos respuestas deben evitarse.
Es importante señalar que esos doce tipos de mensajes sólo se convierten en
Obstáculos cuando se producen en una zona problemática. Cuando la relación se
sitúa en la zona aproblemática, muchos de los Obstáculos (por ejemplo, hacer
preguntas, dar instrucciones, dar consejos) son a la vez adecuados y
productivos. No obstante, las expresiones que "rebajan" o disminuyen a la otra
persona son casi siempre obstáculos para una eficaz relación de trabajo.
1.- ORDENAR, DIRIGIR. MANDAR
(Tienes que... debes de ...)
Es posible que los miembros del grupo resientan el poder del líder y crean que
éste no se preocupa verdaderamente de sus necesidades. Pueden sentirse
"rebajados" o frustrados y es posible que respondan con ira, particularmente sí
tienen necesidades fuertes que están bloqueadas. El temor del líder puede
aumentar. Estos mensajes de "poder" pueden hacer que el miembro del grupo
interrumpa toda comunicación con el líder. Con frecuencia los miembros del grupo
se rebelan, ofrecen resistencia, luchan, prueban, rehúsan, se aferran a sus
posiciones; o sí el líder es demasiado poderoso, se quejan a otros trabajadores,
agitan, extienden las disensiones. Ante los demás, las órdenes y los mandatos
pueden hacer que un miembro del grupo se sienta incómodo.
2.- AVISAR, PROMOVER, AMENAZAR
(Mejor seria que..Si no haces esto..)
Es ésta en realidad una forma de mandar, con la única salvedad de que el empleo
del poder se reserva durante algún tiempo. Una vez más, este tipo de mensaje
puede hacer que los miembros del grupo sientan que sus necesidades están siendo
frustradas. Pueden sentirse "rebajados" y humillados. Pueden ofrecer resistencia
o tratar de comprobar si el líder cumplirá sus amenazas. Ante los demás, este
tipo de mensajes puede hacer que los miembros del grupo se sientan incómodos.
3. MORALIZAR. SUPLICAR. IMPLORAR
(Deberías. . Tienes el deber de.. Tienes la responsabilidad de...)
En estos casos el líder apela a una autoridad exterior, o a normas externas de
conducta, para persuadir al miembro del grupo a que acepte la dirección del
líder. Este tipo de mensaje comunica falta de confianza en el juicio del miembro
del grupo. Comunica que el líder piensa: "yo sé más... soy más prudente que tú".
A este tipo de argumento, los miembros del grupo responderán con frecuencia con
un contraargumento: "¿Quién dice eso?' o "No acepto esos extraños valores' Los
mensajes moralizadores son frecuentemente un intento de hacer que el miembro del
grupo se sienta culpable si no responde de la manera esperada, pero muchos
miembros de grupos responden a esta forma de manipulación con la resistencia
abierta o pasiva.
4. DAR CONSEJOS. SUGERENCIAS 0 SOLUCIONES.
("Lo que yo haría es... - ¿Por qué no... Sería mejor para tí sí...")
No es cierto que la gente desee siempre consejos. El consejo implica
"superioridad" y puede hacer que el miembro del grupo se sienta inferior o por
debajo de lo que exigen las circunstancias... "Debería haber pensado en eso". El
míembro del grupo puede responder ofreciendo resistencias... "No me gusta que
siempre me estén diciendo lo que tengo que hacer". Algunos miembros del grupo
perciben que el consejo significa que el líder no les cree capaces de resolver
el problema por sí mismos. Otros pensarán que desilusionan al jefe si no
consiguen resolver el problema de la manera que él les ha aconsejado. Si el
consejo no es acertado el miembro del grupo puede dedicar largo tiempo a argüir
contra él más bien que a presentar una solución propia y personal. Es posible
también que los consejos hagan a los miembros del grupo dependientes; no
fomentan el pensamiento creativo. El miembro del grupo puede percibir que el
líder no entiende: "Jamás habría sugerido esto sí comprendiese la gravedad real
del problema". 0 puede responder: "Cuando quiera tus consejos te los pediré".
Finalmente, si el consejo del líder resulta equivocado, el miembro del grupo
podrá sacudirse la responsabilidad: "El lo sugirió, no fue idea mía"
5, PERSUADIR MEDIANTE LA LÓGICA. DISCUTIR. SERMONEAR,
("¿Caer en la cuenta..." "Mira por qué te equivocas..." "Los hechos son los
siguientes:..." "Sí, pero...")
Si bien a los miembros del grupo les gusta algunas veces aprender de sus
líderes, este tipo de mensaje puede ser causa de actitudes defensivas; los
miembros del grupo pueden sentirse por debajo de las circunstancias, mal
informados, inferiores o estúpidos. También los argumentos lógicos atraen en
respuesta a los contraargumentos. A nadie le gusta que le digan que "está
equivocado" ni que le señalen que la idea del líder es la "acertada" y por ello
debe adoptarse. Argüir y discutir en contra de las ideas del miembro del
grupo puede hacer que este defienda su posición aún con mayor firmeza: "Dudo de
que esos otros sepan lo que están haciendo; yo conozco el sistema de arriba a
abajo y soy capaz funcionar". Los miembros del grupo pueden reaccionar a
los sermones de los líderes del mismo modo que los niños reaccionan ante los de
sus padres: "Siempre te crees que lo sabes todo". Se ha demostrado muchas veces
que el hecho de tener de nuestra parte la lógica y los datos reales no significa
que las personas vayan a aceptar nuestro punto de vista.
6. JUZGAR, CRITICAR, MOSTRARSE EN DESACUERDO, CENSURAR
("Estás procediendo como un tonto'' "No piensas como es debido")
Más que ningún otro tipo de mensaje, éste hace que el miembro del grupo se
sienta inferior, incompetente, torpe o estúpido. Con frecuencia los miembros del
grupo responden de manera muy defensiva: a nadie le agrada equivocarse. La
evaluación corta toda comunicación: "No le haré saber mis problemas ya que no
hace otra cosa que utilizarlos contra mi". Por la mayor "talla psicológica" del
líder, es posible que el miembro del grupo acepte momentáneamente la evaluación
de aquél como una apreciación a grandes rasgos verdadera de sus capacidades: "Me
porto mal con la gente" o "Soy un mal organizador ". Estas evaluaciones pueden
llegar a incorporarse en la imagen que el miembro del grupo tiene de sí mismo, y
la crítica que quizá se ha producido como respuesta a una frustración momentánea
puede seguir influyendo en la vida profesional del miembro del grupo. Otra
respuesta a la crítica consiste en devolver la evaluación, a pesar de que quizá
ésta no se exprese abiertamente: "Tampoco tú te portas tan bien con las
personas, en especial conmigo". Debe recordarse el adagio "No juzguéis y no
seréis juzgados"
7. ALABAR. MOSTRARSE DE ACUERDO, EVALUAR POSITIVAMENTE. APROBAR, DECIR: "YO
TAMBIÉN"
("Has
hecho una buena labor..." "Tienes razón"... "Lo mismo me sucedió a mí..."?
Alabar es la versión positiva de juzgar y evaluar. consiguientemente, es posible
que la alabanza no siempre tenga los efectos positivos que habíamos esperado. Sí
el miembro del grupo sabe que el líder juzga positivamente, podrá inferir que
también juzga negativamente. Entonces, sí el líder juzga positivamente, la
ausencia de esto puede ser interpretada como un juicio negativo: "Quizá no le
haya gustado mi presentación, porque no dice nada: Una evaluación positiva que
no se compagine con la evaluación que el miembro del grupo hace de sí mismo, o
que resulte excesiva, puede ser percibida como falsa o amenazadora: "Está
tratando de engañarme", o como manipuladora: "¿Qué me pedirá ahora?". Tanto la
alabanza como el mostrarse en todo de acuerdo impiden a menudo la comunicación
proveniente del miembro del grupo: "Está de acuerdo conmigo porque no entiende
en realidad mis sentimientos" o "Sabe muy bien que sí se muestra de acuerdo
conmigo ya no tendrá que escucharme: También la alabanza ante otras personas
puede hacer que el miembro del grupo se sienta incómodo, o generar competencia
en los otros. Pero sobre todo, la alabanza implica siempre que el líder es
"superior" lo que es bueno y lo que es malo.
8. MOTEJAR, RIDICULIZAR, AVERGONZAR
("Eres inconstante..." "¿quien te contrataría a tí...?" "Has echado a perder
toda esta contrata...")
Estos mensajes pueden tener efectos devastadores para la imagen que de sí tiene
el miembro del grupo. Pueden hacerle sentirse inútil, malo, inferior. La
respuesta más frecuente de los miembros del grupo a estos mensajes consiste en
devolver a la cara del líder afirmaciones como las siguientes: "Tampoco tú eres
un genio" "¿Cómo habrás llegado tú a ese puesto?". Cuando los miembros de los
grupos reciben mensajes como estos de un líder que trata de influir en ellos es
muy poco probable que tiendan a cambiar porque se examinen en forma realista. En
vez de ello se cerraran por completo al mensaje del líder y se excusaran a si
mismos: Trabajo mas que cualquiera de que están a mí alrededor y a nadie parece
importarle".
9. INTERPRETAR. ANALIZAR. DIAGNOSTICAR
(Lo que tu necesitas es.." "Tu problema es..." "Lo que quieres decir es...").
Decir a un miembro del grupo lo que de verdad él siente, los que son sus
"verdaderos" motivos, o las razones por las que se comporta de esa manera, puede
ser sumamente amenazador y sobremanera perturbador: "Siempre lo sabe todo, hasta
conoce mis sentimientos". Jugar al "psicoanalista" con los miembros del grupo es
peligroso y frustrante para ellos. Sí el análisis resulta equivocado el miembro
del grupo ofrecerá resistencia; si el análisis es acertado el miembro del grupo
se sentirá cogido, expuesto y desnudo. El mensaje de "lo que tú necesitas es
esto" implica que el líder es superior, que sabe más que el miembro del grupo.
Los miembros del grupo se enfadan y se muestran resentidos con los líderes
cuando estos interpretan sus motivos.
Es muy probable que las interpretaciones corten toda comunicación proveniente
del miembro del grupo más bien que fomentarla y animar a éstos a seguir hablando
con el líder.
10. REASEGURAR, SIMPATIZAR. CONTROLAR. APOYAR
("No te preocupes..." "Luego te sentirás mejor..." "No está tan mal...")
Con frecuencia los líderes envían estos mensajes a los miembros del grupo sin
comprender que sus efectos pueden ser muy negativos. Reasegurar a un miembro del
grupo puede hacerle sentir que el líder no entiende: "Te es fácil decir eso,
pero tú no tienes que enfrentarte con clientes encolerizados". Los mensajes de
apoyo al miembro del grupo también transmiten lo siguiente: "Yo no estoy cómodo
si tú estás preocupado, no puedo aceptar esos sentimientos; empieza a sentirte
satisfecho'' . Si las cosas no salen a pedir de boca para el miembro del grupo,
éste puede incluso llegar a sentirse desorientado por el líder, particularmente
si éste pasa por encima de preocupaciones legítimas y percepciones exactas para
lograr que se prepare a hacer frente a la situación. Puede incluso no creer al
líder: "Dices eso nada más que para que yo me sienta mejor".
,1.1. SONDEAR. PREGUNTAR. INTERROGAR.
("¿Por qué...? "¿Quién... ? "¿Qué...?" "¿Cómo... ?" "¿ Donde...?" "¿Cuándo...?")
Hacer preguntas y sondear es causa con frecuencia de que los miembros del grupo
sientan que se les pregunta con objeto de defender o justificar sus
sentimientos. Una vez más esto implica en cierta manera que el líder se halla en
una posición de evaluación, estén o no justificados los sentimientos del miembro
del grupo. Por esta razón el miembro del grupo puede experimentar el sentimiento
de que se halla en la "tribuna de los testigos" siempre que trata de exponer una
nueva idea o un sentimiento al líder. El miembro del grupo puede también
experimentar que le invaden su esfera privada. 0 puede sentir que el
interrogador está tratando de forzarle a adoptar una postura o a revelar
información que luego podrá emplearse en contra de él. Puede también producirse
cierto sentimiento de irritación por la impresión de que el interrogador está
controlando la manera en que el miembro del grupo habla de sus sentimientos, más
bien que dejar a éste que los exprese del modo que le parezca más coherente.
12, RETRAERSE, DISTRAER. BROMEAR, DESVIAR
("Podemos hablar de ello más tarde..." "Esto me recuerda... "¿Cuándo has leído
el periódico por última vez..?"
Las respuestas de este tipa hacen que los miembros del grupo perciban falta de
interés del líder y que éste no se preocupa lo suficiente como para querer
comprender. Estas respuestas pueden hacer que los miembros del grupo se sientan
rechazados. Los miembros del grupo se sentirán frustrados e incluso furiosos
ante estas respuestas. El humor y las bromas son maneras de intentar cambiar de
tema, de hacer que el miembro del grupo "se olvide de sus propios problemas".
Sin embargo, el mensaje que estas respuestas comunican al miembro del grupo es
que sus sentimientos no son ¡mportantes, o no merecen la pena, o que para el
líder esos sentimientos son inaceptables y por ello trata de evitarlos.
Característicamente la respuesta del miembro del grupo es "Si realmente le
preocupase lo que yo siento no me echaría de sí de esta manera". A consecuencia
de ello, aun en los casos en que el miembro del grupo permite bromas con sus
sentimientos, se siente de algún modo rebajado; y con frecuencia se negará a que
le desvíen de este modo y experimentará ira, hostilidad y resistencia.
LA EXPERIENCIA DE LOS OBSTÁCULOS
Objetivo: Experimentar los efectos que produce el recibir los Obstáculos de la
comunicación cuando usted tiene un problema: en este caso se trata de un
problema ficticio y divertido.
Instrucciones: Supongamos que en una larga reunión del personal de su
organización, que se ha prolongado mucho más allá de la hora de la comida, usted
dice: "Tengo un hambre de lobo".
Lea cada una de las siguientes respuestas como su provinieran del líder del
grupo y considere qué sentimientos se producirían en usted al recibirlas.
ORDENAR "Aguanta un poco más"
AMENAZAR
"Mejor será que te quedes si quiere tener voz y voto en decisiones que pueden
afectarte"
MORALIZAR "Deberías pensar que el asunto es suficientemente importante para
que te motive a esperar.
DAR CONSEJOS "¿Por que no comes alguna galleta o preguntas si alguien
tiene chicle?"
LÓGICA "¿No porque si insistes en que nos paremos ahora para comer, ello no
va a hacer otra cosa que prolongar mucho mas la reunión.? "
JUZGAR "Parece que te importa más tu estómago que las decisiones que han
de tomarse aquí"
ALABAR "Tienes tanta fuerza de voluntad para otras cosas, que estoy seguro
de que puede resistir un poco más".
MOTEJAR "Qué rutinario y rígido eres en tus costumbres:"
ANALIZAR
"Estás hoy un poco nervioso. 0 quizá estás verdaderamente aburrido de todo esto"
REASEGURAR
"Todo irá bien en cuanto hagamos una pausa y nos movamos un poco Créeme. Lo sé
muy bien".
HACER
PREGUNTAS "¿Tienes mucha hambre? ¿No has desayunado? ¿Necesitas una buena
comida? ¿0 te basta con un bocadillo? .
DISTRAER "Espera a que lleguemos al próximo punto del orden del día. ¡Ahí
si que vas a encontrar pasto para tus pensamientos! ¡Ja: ¡ja: ¡Ja:
RECONOCER CUANDO LA OTRA PERSONA TIENE PLANTEADO EL PROBLEMA
Objetivo: Reconocer los indicios de que alguien está atravesando dificultades o
problemas. Estas "claves e indicios" puede tomar formas verbales ("Me siento
mal". "Tengo un problema muy gordo" "Estoy verdaderamente furioso") y formas no
verbales (expresiones faciales, posturas corporales, gestos).
Instrucciones: A partir de la propia experiencia y observación de ustedes,
enumeren en los espacios de más abajo las claves verbales y no verbales que
indican que una persona tiene un problema. Recuerden el mayor número posible de
ejemplos procedentes de su actual situación laboral.
CLAVES, VERBALES
Ejemplo: Amenaza con marcharse.
CLAVES NO VERBALES
Ejemplo: Frunce el ceño muchas veces.