El Factor Humano en la Aviación

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Articulo Diciembre 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ VIII.

CONFLICTOS: LOS VENCEDORES Y LOS VENCIDOS.

El conflicto es un choque o un desacuerdo, una controversia o una disputa, una colisión, una batalla o una lucha, especialmente una lucha prolongada. La palabra expresa algo grave o intenso. Como todos sabemos por experíencia,los conflictos son desagradables y perturban las relaciones, además de ser contraproducentes o costosos para un grupo u organización. Sin embargo, parece imponerse la conclusión de que los conflictos son inevitables en las relaciones humanas. Por esto se plantean dos tareas: descubrir el modo de reducir los conflictos y la manera de resolver aquellos que no puedan prevenirse.

Si, bien los conflictos jamás pueden ser evitados por completo en las relaciones entre las personas, es cierto que algunos pueden prevenirse, en particular sí el directivo recurre a las capacidades y métodos descritos. Estas y otras capacidades afines ayudan a prevenir situaciones en las que los conflictos aumentan hasta convertirse en luchas abiertas de poderes.

La Capacidad de Escucha. El directivo que adquiere la destreza de ayudar a los miembros del grupo a resolver los problemas que a ellos se les plantea estará haciendo una función preventiva. Después de todo, los problemas de los subordinados posiblemente afectan sus realizaciones en el trabajo, lo que evidentemente puede plantear al directivo un problema, y es posible que cree un conflicto entre ellos.

Supongamos que un día Vd. observa indicios o claves de que uno de los miembros de su grupo parece extrañamente lento o preocupado. Si bien este comportamiento en modo alguno resulta a Vd. inaceptable, todos nos sentimos así en algún momento, no obstante, Vd. se preocupa de que, si ello continúa durante varios días, las realizaciones laborales de ese miembro sufrirán, porque en este momento le importa a Vd. mucho que esa persona complete un importante proyecto. Ciertamente sería prudente hacer el esfuerzo de acercarse a él y preguntarle sí puede ayudarle en algo: "Julián, he observado que pareces tener en la cabeza algo que te preocupa. ¿Quieres que hablemos de ello? Ahora tengo tiempo"

Con frecuencia, algunos minutos de escucha que se presten a una persona pueden hacer maravillas: sus sentimientos se manifiestan y se disipan, se inicia la solución de problemas y ese miembro puede incluso llegar a alguna solución. Un beneficio adicional consiste en que Vd. ha demostrado que se preocupa por esa persona. Y si el problema llega a resolverse, la escucha prestada por Vd. habrá desempeñado una función preventiva. Habrá impedido Vd. que se produzca un comportamiento posterior que sin lugar a dudas habría resultado inaceptable, como por ejemplo el que esa persona no hubiese llegado a terminar el proyecto.

La capacidad de confrontación . Es claro que la finalidad que se persigue al enfrentarse directamente a alguien es influir a esa persona para que cambie algún comportamiento que está causando a Vd. un problema. Un buen mensaje en primera persona incrementa las posibilidades de que Vd. logre esto. Los efectos que se sigan serán la prevención de que surja posterior mente algún conflicto entre Vd. y esa persona como en la siguiente situación:

Director: Santos, tengo que decirte lo que pienso. Cuando viajo por la provincias y oigo que algunos de nuestros mejores clientes se quejan del retraso en las entregas, primero me siento incómodo y luego preocupado, porque temo que perdamos a algunos de esos clientes:

Santos: Tiene Vd. razón, Lorenzo. Supongo que Vd. desconoce que en las dos pasadas semanas he dispuesto de un personal muy reducido.

Director: No, no lo sabía. Quisiera haberlo sabido antes. Tengo la convicción de que nunca deberíamos permitir que la escasez de personal perjudicase las relaciones con los clientes.

Santos: ¿Cómo podemos impedirlo, Lorenzo? ¿Contratamos trabajadores temporeros?

Director: Sí, esa es una de las cosas que podrían hacerse.

Santos: No .creí tener autoridad para hacerlo. Esto aumenta los costes, como sabe,

Director: ¿No te has sentido con la libertad suficiente para tomar por ti mismo esta decisión?

Santos: Así. es.

Director: Podríamos llegar al acuerdo de que en el futuro tienes autoridad para contratar un trabajador temporero, pero si necesitas más de uno, ven a verme.

Santos: De acuerdo, Creo que esto resolverá el problema.

Director: También yo lo creo, Santos. Esto me evitará muchas preocupaciones sobre entregas tardías y clientes que se enfadan.

La reunión de dirección. Los directivos capaces de hacer que su equipo pase a ser un grupo eficaz de solución de problemas y de adopción de decisiones, están previniendo numerosos conflictos. Porque los problemas actuales, cuándo se dejan sin resolver, son con frecuencia la causa de los conflictos de mañana. En las reuniones de dirección eficaces, se formulan también las políticas y se establecen las normas y, dado que la finalidad de los políticas y de las normas consiste en dotar a las personas de una clara comprensión de lo que puede y de lo que no puede hacerse, sirven para disminuir los comportamientos "inaceptables"; lo cual previene evidentemente conflictos futuros.

En una organización, por ejemplo, el equipo de dirección tomó recientemente una decisión que ha suprimido ciertos conflictos que en el pasado se presentaban con frecuencia. Adoptaron la política del horario flexible, que concede a todos los empleados la posibilidad de elegir la hora en que llegan al trabajo. La hora en que salen de él, y el tiempo que emplean en la comida, con tal de que trabajen durante cuarenta horas a la semana. Esta política ha impedido muchos conflictos y malas interpretaciones.

Sí bien esta misma política no sería conveniente para todas las organizaciones, ilustra la manera en que las decisiones adoptadas por los grupos de dirección pueden servir para prevenir los conflictos.

El mensaje en primera persona, de carácter preventivo. Una variante del mensaje en primera persona, empleado para fines de confrontación, es el "Mensaje en Primera Persona, de Carácter Preventivo", que consiste en una simple afirmación de lo que Vd. necesita. Por lo general este tipo de mensaje en primera persona se emplea antes de que pueda ocurrir ningún comportamiento inaceptable: de aquí su nombre de Mensaje en Primera Persona de Carácter Preventivo. El aserto "voy a necesitar una tranquilidad total durante el día de hoy para finalizar mi informe" comunica una especial necesidad que Vd. tiene y avisa de que Vd. desea impedir todas las interrupciones, cosa que hoy le resultaría particularmente inaceptable y quizá produciría conflictos con los miembros de su grupo: Nótese una vez más cuánto más eficaz es un mensaje en primera persona, de carácter preventivo como éste, que un mensaje despectivo:"Hoy no me interrumpiréis por ningún pretexto".

El Mensaje en Primera Persona de Apertura del Yo. Otra forma de mensaje en primera persona comunica lo que pensamos, creemos o valoramos. Estos mensajes impiden con frecuencia el conflicto porque hacen saber a los demás lo que nosotros pensamos. El mensaje "estoy convencido de que la cortesía en las conversaciones telefónicas es un requisito previo para unas buenas relaciones con los clientes" comunica manifiestamente lo que Vd. valora, lo cual informa a los miembros del grupo de que la descortesía le resultará a Vd. inaceptable. Ahora que ellos conocen lo que Vd. piensa, pueden evitar un posible conflicto con Vd. mediante un esfuerzo consciente por ser corteses en las llamadas telefónicas que reciben de los clientes.

Si bien estos métodos y capacidades previenen de hecho muchos conflictos, sería candidez por parte del líder esperar que en sus relaciones con otras personas nunca se presentarán o desarrollarán conflictos. De hecho, como ya he dicho, debe defenderse la postura de que la ausencia o falta de conflicto puede constituir un síntoma de que una organización o un grupo no funciona eficazmente: no crece, no cambia, no se adapta, no mejora, o no hace frente a los nuevos retos de una manera creativa. La experiencia viene a convencer me de que el número de conflictos que se presentan en los grupos (con inclusión de las familias) no es indicio ninguno del grado de "salud" que ellos tienen. El verdadero índice consiste en si los conflictos se resuelven y por qué no todos se resuelven. El hecho de que se resuelvan o no es de importancia crítica, porque algunos directivos tienen tendencia a evitar la resolución del conflicto apartándose de él en la esperanza de que el conflicto desaparezca por sí mismo.

Algunos ejecutivos que escribían orgullosamente do sus grupos u organizaciones: "Somos una gran familia feliz, nos entendemos bien, no hay problemas". Siempre causan sospechas estos líderes, como las causan los maridos o esposas que dicen "llevamos casados veinte años y jamás hemos tenido una discusión". Por lo general esto significa que. no permiten que sus conflictos emerjan ni sean resueltos.

Algunas personas temen el conflicto. El conflicto les causa angustia y malestar, y por ello adoptan la actitud de "paz a cualquier precio". No desean remover las cosas; es esencial para ellos que todo esté en calma. Por tanto, evitan verse implicados en cualquier cosa que pueda suponer conflicto. Pero esta postura les cuesta un precio, que los resultados de la supresión del conflicto son totalmente previsibles:

1. Se crean resentimientos. Esto sucede en todas relaciones, no solamente en las relaciones entre el jefe y los miembros del. grupo. Cuando los conflictos permanecen sin resolver, se crean gradualmente presentimientos: Luego, quizá algunos meses después, cuando se presente un problema de segunda importancia, todo el resentimiento acumulado surge de manera explosiva, por lo general en total desproporción del problema en particular de que se trataba en ese momento.

2. Se desplazan los sentimientos a otras personas o cosas. El directivo que no resuelve los conflictos en su despacho quizá va a su hogar y traslada los sentimientos a su familia: se queja a su esposa, habla con aspereza a sus hijos, o grita al perro.

3. Quejas, murmuraciones, rumores, descontento general. Una de las señales seguras de que hay conflictos irresueltos en una organización es un ambiente de excesivas quejas, críticas por la espalda, y rumores incesantes.

Lo importante es saber que no se puede uno permitir el lujo de huir de los conflictos, porque se crea resentimiento, los sentimientos se despertaran y surgirán síntomas de descontento y hostilidad que las personas experimentan cuando surgen conflictos entre los compañeros de trabajo. Los conflictos deben sacarse a la luz y resolverse, no meterse debajo de la alfombra o ser suprimidos.

Si los conflictos son inevitables en la mayoría de las organizaciones y de los grupos' ¿cómo se presentan y quiénes son las personas a quienes afectan?

Algunos conflictos se presentan cuando los mensajes en primera persona no llegan a influir en el otro para que cambie un comportamiento inaceptable por otro aceptable. Es de esperar que incluso un buen mensaje en primera persona fracase algunas veces, por lo general cuando el otro tiene una fuerte necesidad de continuaren el comportamiento concreto o siente claros temores en relación con el cambio como sucedía en las situaciones siguientes:

En una organización el Director estimaba, que no se le mantenía suficientemente informado de los progresos que se realizaban en una de las divisiones de la Compañía, la División de Investigación y Desarrollo. Envió al Director de la División los adecuados mensajes en primera persona y recibió seguridades de que la situación sería corregída. Meses después seguía sin recibir un informe sobre los progresos realizados. Tuvo lugar otra confrontación sin mayor éxito. Evidentemente, existía algún conflicto entre sus necesidades y las del Director de la División. Posteriormente, el conflicto se discutió en una reunión celebrada entre ambos. Supo que el Director de la División se resistía a consultar con él, por temor a ser criticado o a que el introdujera cambios ímportantes.en el proyecto preferido del Director de la División, en el cuál éste tenía fuertes intereses de propiedad.

En un pequeño despacho de abogados, los socios estaban insatisfechos con la limpieza que se realizaba en las oficinas. Los mensajes en primera persona influyeron al encargado de la limpieza para que hiciese las cosas más concienzudamente durante un breve período, pero una semana después volvió a sus viejas costumbres.

En una planta de elaboración, se dijo al contable que sus informes mensuales eran excesivamente complicados y difíciles de interpretar, sin embargo, meses después, el Director pudo observar mejoras muy escasas.

Además, en las reuniones dé dirección, los conflictos surgen precisamente en el momento en que los grupos trabajan por llegar al paso de la adopción de decisiones en el proceso de solución de problemas. La mayoría de los miembros del grupo son partidarios de una determinada solución, pero uno o dos miembros se resisten fuertemente a ella y una discusión prolongada no consigue producir acuerdo. Un ejemplo de este tipo de conflicto entre un equipo de dirección, en torno al controvertido tema de pasar de la semana de cuarenta horas a la semana de treinta y siete y media.

En cuanto al director, puede estar absolutamente seguro que se verá implicado en conflictos con diversas personas: con todo el equipo de dirección, con uno o dos de los miembros del grupo solamente, con el supervisor, con el jefe de otro departamento o división. Y finalmente, es posible que se vea Vd. arrastrado a un conflicto que existe entre dos miembros de su grupo.

Resumiendo acerca de los conflictos: estos pueden ser graves, desagradables y perturbadores, son inevitables en las relaciones humanas, algunos pueden prevenirse mediante el empleo de capacidades eficaces de comunicación, se presentan en organizaciones que crecen y cambian, surgen con frecuencia cuando fracasan los mensajes en primera persona, algunas veces se presentan en el momento en que el grupo está tratando de finalizar una decisión durante la reunión de solución de problemas,y es posible que el directivo se vea implicado en conflictos con numerosas personas con las que tiene que ver en la organización.

TRES MÉTODOS DISTINTOS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS

La mayoría de los directivos no entienden la solución de conflictos: esto les parece complejo v no se sienten preparados ni equipados para ello. Los conflictos les asustan, les producen tensión y angustia, y depresión, o quizá simplemente los conflictos les hacen sentirse airados hacia las personas cuyos comportamientos fueron causa de controversia o desacuerdo. Algunos consideran que los conflictos son un síntoma de su incompetencia, una señal segura de alguna próxima derrota.

Estas reacciones no son sorprendentes porque están radicadas en experiencias pasadas, que se remontan a la infancia. Para la mayoría de las personas, las luchas con sus hermanos y con sus iguales cuando eran niños, o con sus padres, profesores, directivos escolares, provocaron temor o angustia o fueron causa de excitación y gritos o relaciones fracasadas. Para la mayoría de las personas Los conflictos pasados se tornaron en luchas de poder, en las que una de las personas que intervenían en el conflicto tenía que vencer y la otra tenía que salir derrotada. Inevitablemente la relación sufrió.

Esta experiencia universal, de carácter negativo en lo que al conflicto se refiere, es fácilmente explicable. A lo largo de su vida, en la mayoría de sus relaciones, las personas han empleado o han presenciado que se empleaban con ellos métodos de vencedores y vencidos para la solución de los conflictos, que invariablemente significaron que alguien perdía y alguien ganaba. En realidad existen dos de estos métodos "con vencedores y vencidos", y la mayoría de las personas emplean uno de ellos:

MÉTODO I: Yo gano, tú pierdes

MÉTODO II: Tú ganas, yo pierdo

Existe un tercer método de solución de conflictos, virtualmente desconocido para los directivos y raramente empleado por las organizaciones. Nos referimos al método "Sin Vencidos". El Método III, como también le denominamos, es fácil de comprender y hemos llegado a aprender la manera de enseñar a los directivos a emplearlo en toda clase de situaciones que impliquen conflictos con otras personas. No es fácil llegar a adquirir un alto nivel de competencia en el Método III; para ello se precisa práctica. Su empleo exige que aprendan el modo de usar las capacidades de comunicación (las capacidades de escucha y las capacidades asertivas), y obliga a los directivos a descartar algunas pautas habituales, firmemente adquirídas, de relacionarse con los demás.

En el resto del presente Capítulo se explican los dos métodos "con vencedores y vencidos": cómo funcionan y qué resultados pueden esperarse de su empleo. En el próximo capítulo se explica el Método "Sin Vencidos".

FUNCIONAMIENTO DE LOS MÉTODOS I Y II.

Póngase Vd. en el rol que Fernando Lama, un Director de Departamento del que dependen cinco supervisores. Recibe Vd. un memorándum de uno de esos cinco supervisores, Tomás Sena, en el que le informa su intención de despedir a Felipe, uno de sus trabajadores: A Vd. esto le resulta incomprensible. Felipe lleva en la organización muchos años y ha sido un excelente trabajador. Se enfrenta Vd. con Tomás. a quien manifiesta su sorpresa y deseo de que reconsidere seriamente su decisión: Tomás se niega y dice de nuevo que está convencido de que Felipe debe ser despedido.

Aquí tememos planteado el conflicto. Ahora bien, sí Vd. dice a Tomás que no puede despedir a Felipe, que tiene que tratar de arreglar las cosas con él estará Vd. empleando el enfoque del Método I de solución de conflictos: Vd. vence, Tomás pierde. El Método I puede representarse mediante el siguiente diagrama:

En el Método I impone Vd. una solución que le permite salirse con la suya a costa de que la otra persona no consiga lo que quiere. Las necesidades de Vd. se ven satisfechas, pero no ocurre lo mismo con las necesidades de la otra persona. Prevalece la solución de Vd., la de ella es rechazada. Inevitablemente, el vencido experimenta resentimiento hacia el vencedor porque esto le parece injusto. Empleando la terminología de la teoría del íntercambio social, es éste un "intercambio social no-equitativo" cuyas ventajas se inclinan fuertemente a favor de Vd. Como veremos más tarde detalladamente, pueden esperarse reacciones negativas que resultarán destructivas para la relación de Vd. con Tomás.

Evidentemente el Método I es un método de solución de conflictos, con vencedores y vencidos, que recibe diversos nombres:

    Adopción unilateral de decisiones
    Adopción autoritaria de decisiones
    Adopción de decisiones centrada en el líder
    Dominación

Supongamos que, en vez de emplear el Método I, después que Vd. presenta a Tomás sus objeciones al despido de Felipe y escucha que él se resiste a cambiar su punto de vista, cede Vd. a disgusto y abandona la partida. Sí bien Vd. siente que tiene razón, deja que Tomás se salga con la suya. Quizá tiene Vd. miedo de perder su amistad o le repele a Vd. llegar a un conflicto grave. Tal vez desea Vd. que Tomás le considere "buena persona". Por cualquier motivo que sea, Vd. permite que Tomás venza y Vd. pierda: Las necesidades de él se satisfacen, y las de Vd. no. Su solución prevalece, cosa que a Vd. le parece un "intercambio social no-equitativo". Siente Vd. resentimiento hacia Tomás. Posteriormente, como veremos, Tomás experimentará las consecuencias del resentimiento de Vd.

Con este enfoque estará Vd. empleando el Método II, directamente contrario al Método I, que sin embargo sigue siendo un método "con vencedores y vencidos". Por lo general se le designa con los nombres de:

    Permisividad
   Dirección blanda
    Adopción de decisiones centrada en el empleado
    Subordinación
    Liderazgo "laissez-faíre"

El Método II puede representarse mediante el siguiente diagrama:

Tal vez se le haya ocurrido á Vd, pensar que los Métodos I y II, tanto en el pasado como en la actualidad, han polarizado el pensamiento de muchas personas que enseñan o escriben acerca del liderazgo en la dirección, o del desarrollo organizacional. Han aparecido cientos de artículos y libros escritos por autores que adoptan la postura de que "los directivos deben adoptar las decisiones finales", que "deben dirigir", que "la adopción de decisiones es la prerrogativa del jefe", que "son inevitables las decisiones arbitrarias", qué "la autoridad debe emplearse aunque con prudencia'', que "los directivos deben ser justos pero firmes", que "los directores blandos nunca vencen", y otras variedades del mismo tema:

El hecho de que en la actualidad se recalque el que el directivo debe ejercer su autoridad en la adopción de decisiones se presenta sin lugar a dudas como una reacción a varías décadas del llamado "movimiento de las relaciones humanas", que ponía el acento en la participación del empleado, en el liderazgo no autoritario, en las decisiones grupales, en la supervisión orientada hacia el empleado, en la atención a las necesidades de los trabajadores, en el trato a los subordinados como iguales, etc.

Los adversarios de la escuela de pensamiento llamada "de las relaciones humanas" han atacado a sus partidarios sobre la base de qué éstos abogan por un "liderazgo permisivo", "una dirección blanda", o "una postura de "Laissez-faire" hacía los empleados. En resumen equiparan con frecuencia las "relaciones humanas" con el Método II, en el que los subordinados consiguen la satisfacción de sus necesidades a costa de que el directivo no consiga la satisfacción de las suyas. Naturalmente,. los partidarios del liderazgo autoritario dirán que es de absoluta importancia que las necesidades del directivo sean satisfechas y, por tanto puede emplear la autoridad. Pero entonces esto suena sospechosamente de manera parecida al Método I.

Una postura bastante aceptada, es que ninguna de estas dos escuelas de pensamiento es correcta, que el directivo necesariamente paga un precio terrible cuando emplea un método mediante el cual se satisfacen sus necesidades a expensas de que los miembros del grupo no satisfagan las suyas (Método I), al igual que cuando emplean un método en el que sacrifica sus necesidades en favor de las necesidades de los miembros del grupo (Método II). ¿Cuál es exactamente el precio que el directivo puede pagar por cualquiera de estas dos posturas?. Veremos en primer lugar del Método II, porque los resultados y efectos del Método I son considerablemente más complejos y requieren un análisis en profundidad del concepto del poder,

EL PRECIO DEL EMPLEO DEL METODO II.

¿A quién le gusta perder en los conflictos? La privación de las propias necesidades en favor de las de otro no siempre parece justa. Nos sentiremos resentidos y airados y ciertamente no estimaremos en gran cosa la relación. 0 es probable que llevemos nuestros sentimientos a casa y los descarguemos con nuestra esposa.

Es posible incluso que nos mostremos cínicos y desagradables con la persona que resultó vencedora: Lo que es más grave, pueden surgir en nosotros inseguridades acerca de nuestro puesto de trabajo, porque tememos que la otra persona haya vencido a expensas de no hacer lo que era necesario para cumplir las metas de la organización. Los directivos que ceden ante las necesidades y deseos de los miembros del grupo por contar con unos trabajadores que se encuentren satisfechos y contentos, pagan por lo general el precio de crear un grupo que no es productivo ni "orientado hacia la tarea". Y recuérdese que los directivos eficaces deben contar con grupos que tengan a la. vez buenas "relaciones humanas" y una alta productividad.

Lo mismo sucede con los padres permisivos para con sus hijos y con los profesores, para con sus estudiantes. En los hogares de padres permisivos, los hijos son desconsiderados, egoístas, faltos de cooperación, inaguantables, y con frecuencia totalmente imposibles de dirigir. Las clases de los profesores permisivos son invariablemente caóticas, llenas de muchachos agresivos, ruidosos y sin control, lo que hacen casi imposible que éstos aprendan o que el profesor enseñe.

A largo plazo, el Método II es contraproducente, 1o que explica el hecho de que la mayoría de los directivos no quieran realmente mostrarse permisivos. Algunos caen en este método porque les parece una opción mejor que ser autocráticos, y desconocen que haya una tercera alternativa.

LOS COSTES DEL EMPLEO DEL PODER

Para conseguir que las personas acepten y apliquen una decisión a la que se oponen una decisión que comporta para ellos el sentimiento de que pierden, se requiere invariablemente el poder, sea su empleo o la amenaza de emplearlo. ¿Qué es el poder? ¿Cómo funciona? y ¿Cómo llega a conseguirlo una persona?.

En primer lugar, la persona tiene poder cuando posee los medíos de privar a los demás de algo que necesitan. El ejercicio real del poder implica alguna acción que es causa de que los otros se comporten de una determinada manera a pesar de que se oponen a ella, les hace hacer algo que de otra manera no harían. Generalmente los psicólogos emplean el término "castigo" para designar los "medíos de privar a otras personas", porque el vernos privados de algo que deseamos mucho lo consideramos como un castigo. "Si no haces lo que yo quiero, te privaré de algo que tú necesitas". El recurso a esta fuente de poder es coercitivo, porque la persona sobre la que se ejerce se siente obligada a plegarse a la solución impuesta por el jefe.

Otra fuente de poder procede de la posesión de los medíos para dotar a otras personas de lo que ellos necesitan a cambio de su aceptación de los deseos de la persona que tiene el poder. "Si haces lo que quiero, te daré algo que tú necesitas". La aceptación se logra en este caso mediante la promesa de beneficios o recompensas, o por el temor de verse privado de esas recompensas.

Los castigos y las recompensas son, pues, las fuentes de las que se derivan el poder de una persona. Esta es la definición concreta del poder que empleamos a lo largó de este articulo. Posteriormente distinguiremos entre el poder y otros dos conceptos importantes: la influencia y la autoridad.

Para que el poder actúe a nuestro favor en una relación con otra persona, esta persona debe ser relativamente dependiente de nosotros para la satisfacción de sus necesidades. Para hacer que los miembros del grupo apliquen una decisión que el jefe ha adoptado unilateralmente y a la que ellos se oponen, los miembros del grupo deben no solamente desear mucho las recompensas que el jefe pueda ofrecerles, sino también ser relativamente incapaces de obtener esas recompensas en otra parte o por algún otro medio: Cuanto más dependientes sean de su jefe los miembros del grupo para satisfacer sus necesidades, más poder tendrá éste sobre ellos.

Por ejemplo, durante un período de paro causado por una baja coyuntura, los empleados dependen mucho más de su patrono para conseguir sus salarios, porque les resultará mucho más difícil obtener puestos de trabajo en otra parte.

El empleado más antiguo, que tras muchos años de trabajo tenga, a su retiro, derecho a una pensión más elevada, será muy dependiente de su patrono, porque si se retira antes de la edad de su jubilación, perderá en gran parte esos derechos.

Sí uno de los miembros del grupo de Vd. posee unas capacidades únicas que son de suma utilidad para la organización, pero difícilmente incorporables a ninguna otra, es muy posible que su dependencia de Vd. sea muy grande...

Otra condición necesaria para que funcione el poder es que los miembros del grupo tengan un cierto temor; debe mantenérseles en el temor de que de hecho el jefe les castigará sí no se adaptan a la la decisión que no les gusta. Poseer los medíos de privar o castigar a,alguíen es una cosa; pero hacerlo en realidad es otra. La existencia del poder del jefe se hace visible únicamente sí éste lo emplea. Cuando más frecuentemente se usa, mayor será el temor que los miembros del grupo, experimentan respecto de él. Y a la inversa, ese temor disminuirá si no ejercita en absoluto ese poder.

La mayoría de los directivos no desconocen las condiciones necesarias para que el poder funcione. Si las conocieran, comprenderían el elevado precio que deben pagar por el empleo del poder: poseer un grupo cuyos miembros son dependientes y sumisos y a los que se mantiene en un estado de temor o de angustia. Por paradójico que esto pueda parecer, aunque la mayoría de los directivos crean firmemente que necesitan del poder para ser eficaces, pocos dirán jamás que desean que los miembros de su grupo sean dependientes y temerosos. Sin embargo, es esto exactamente lo que se necesita para que el poder funcione.

Quizá ahora se ve claramente por qué los directivos de tantas organizaciones de nuestra sociedad experimentan que no pueden basar su acción en el poder; o no lo tienen en absoluto, o lo que tienen es muy escaso. Porque en el transcurso de los años la diferencia de poder entre los directivos y sus subordinados viene disminuyendo sostenidamente en la mayoría de las organizaciones, a consecuencia de varios factores diferentes, tales como los siguientes:

1. La creación de sindicatos y asociaciones profesionales, que han restringido en gran manera la posibilidad del empleo de las medidas coercitivas por parte de los patronos hacia los empleados.

2, El aumento de la movilidad laboral: actualmente es más fácil que los trabajadores encuentren trabajo en otras organizaciones.

3. La dificultad de despedir a las personas que ocupan puestos de funcionarios públicos, tales como los profesores o los empleados del gobierno.

4. El aumento del número de trabajadores altamente cualificados, que ha producido una tecnología en continuo progreso, con lo que resulta costoso para las organizaciones formar a nuevos empleados después de despedir a los antiguos.

5. La tendencia hacía la transferencia de un cierto poder de los directores y supervisores al personal de los departamentos, por ejemplo, la administración de sueldos y salarios, los beneficios de los empleados, los procedimientos de quejas, etc.

En algunos casos de organizaciones, el poder del director está cuidadosamente regulado y fuertemente limitado por la costumbre o por unos estatutos. En muchas organizaciones son los miembros quienes eligen a sus jefes y sí éstos proceden de manera autocrática o coercitiva pueden ser destituidos o llevados ante los tribunales. En las organizaciones cuyos miembros son voluntarios (clubs de servicios, organizaciones caritativas, grupos cívicos, partidos políticos, etc.) los directivos carecen casi por completo de poder.

En resumen el Método I exige que los directivos empleen el poder para obligar a las personas a hacer algo que éstas no quieren. Pero el poder procede de la posesión de los medíos para recompensar o para castigar a las personas e inducirlas a la aceptación. La dificultad proviene de que, para que el poder rinda resultados con las personas, éstas tienen que ser muy dependientes de sus jefes y también temerlos. En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, los subordinados no son en absoluto dependientes ni temerosos, poseen de su parte una cantidad considerable de poder.

MANERA EN QUE LAS PERSONAS REACCIONAN ANTE EL PODER

Quienes defienden y emplean el Método I para resolver conflictos, ignoran casi por completo lo que el poder coercitivo opera realmente en las personas y en sus relaciones. A nadie le gusta perder; nadie se siente a gusto en unas relaciones que inclinan la balanza de las ventajas en favor de otra persona; nadie desea verse obligado a hacer algo que produce su privación. No es pues de extrañar que el poder provoque una tan gran variedad de reacciones entre las personas; que luchen contra él, que le eviten, que se defiendan contra él, o que traten de anular los efectos del poder sobre ellos. El término técnico para designar estas reacciones ante el poder es la de "mecanismos de defensa o de adaptación".

Disminución de la comunicación de sentido ascendente.

Uno de los efectos más perniciosos que el poder ejerce sobre la eficacia de las organizaciones es la disminución acentuada de la comunicación de sentido ascendente: la que va de los miembros del grupo a sus jefes. Los directivos que emplean frecuentemente las recompensas y los castigos se quejan, y no es de extrañar, de que nunca están al tanto de lo que sucede: "Nadie me dice nada", "Soy el último en enterarme"...

Cualquiera qué haya trabajado con un directivo que emplea el Método I conoce muy bien la razón. Los subordinados de directivos autoritarios son reacios a revelar los problemas porque saben que hay muchas posibilidades de que él les imponga soluciones unilaterales. No se sienten seguros al presentar los hechos a l.a atención del jefe porque temen que puedan seguirse consecuencias desagradables. "Lo que el jefe no sabe no me perjudicará", es la actitud que adoptan las personas que temen a su jefe.

El poder reduce no solamente la frecuencia de la comunicación de sentido ascendente sino también su precisión y exactitud. En las relaciones con jefes que se basan fuertemente en las recompensas y en los castigos, los miembros de los grupos seleccionan sus mensajes y envían solamente aquéllos que puedan aportarles recompensas, evitando todo lo que pueda atraer un castigo, "Decir al jefe lo que quiere oír", es la máxima que rige su comportamiento. Este juego se convierte en un "decir al jefe cualquier cosa con tal de evitar el castigo" o un "procurar que no te cojan".

El. poder es causa de los comportamientos contraproducentes más graves cuando el comportamiento coercitivo del líder reduce de manera tangible la eficiencia de un miembro del grupo, como en la siguiente situación:

Gloria envía mensajes urgentes al jefe de su división solicitándole información que ella necesita para resolver problemas y adoptar decisiones en su departamento. Con frecuencia, estas peticiones son ignoradas por el jefe durante varios días o incluso semanas, lo que causa retrasos en la adopción de importantes decisiones y reduce gravemente la eficacia del departamento de Gloria. Está teme enfréntarse a su jefe porque en ocasiones anteriores cuando ha tenido conflictos con el, Gloria siempre ha salido vencida, y se ha visto obligada a aceptar soluciones inviables. Gloria dedica ahora gran parte de su tiempo a poner por escrito todas estas peticiones, con miras a contar con una documentación que pueda servirle de defensa en caso de que se critiquen los resultados obtenidos por su departamento.

Evidentemente, el método que Gloria sigue para hacer frente a esta sítuación es contraproducente. En vez de enfrentarse a su jefe de una manera abierta, lo cual ella teme, adopta actitudes defensivas.

La adulación y otras reacciones encaminadas a congraciarse

Un mecanismo no infrecuente de defensa o adaptación, que eligen los miembros del grupo para tratar con directivos que basan su acción con el poder, consiste en comportarse de manera que su líder "les considere". La finalidad de tales mecanismos consiste en obtener la aprobación del jefe sobre una base distinta de aquélla en la que se funda la diferencia de poder. La adulación abunda en grupos y en organizaciones que cuentan con directivos que emplean el poder frecuentemente. Las personas aprenden pronto que los jefes no reparten las recompensas y los castigos de manera equitativa a todos los .miembros del grupo, tienen sus favoritos como los profesores tienen sus "enchufados".

La adulación entraña dos riesgos: puede ser descubierta por el jefe, y el adulador se conquista por lo general la antipatía de los demás miembros del grupo.

En las organizaciones se produce con tanta frecuencia alguna variedad de adulación que los aduladores se han ganado un nombre especial: "los sí señor". Se refiere a las personas que de manera consciente hacen el esfuerzo de mostrarse de acuerdo con las opiniones de la persona que ocupa el poder. Sí bien este mecanismo de adaptación puede funcionar algunas veces, entraña el riesgo de que no guste al jefe y resulte odioso a los demás miembros del grupo.

Otro método que las personas emplean para congraciarse a sí mismas con la persona que ocupa el poder es desplegar de manera deliberada su atractivo, físico o intelectual. La "sexplotación" es común en las organizaciones, a pesar de que está demostrado que es peligrosa. De manera semejante, las personas que despliegan proezas intelectuales para obtener la aprobación, por lo general irritan más bien que congraciarse.

La competencia y rivalidad destructiva.

La reacción más predecible ante el poder coercitivo es un incremento de la competencia y rivalidad entre los miembros del grupo. En casos extremos es causa de críticas, murmuraciones, engaños, encubrimientos, rumores y difamación, las luchas por el poder y las batallas interpersonales del "piso de los ejecutivos" y de la "jungla de la corporación" no son simplemente proverbiales ni cosa de ficción. Las raíces de comportamientos tan comunes llegan hasta la familia, en la que los hijos reaccionan invariablemente ante el poder coercitivo de las recompensas y castigos de los padres, mintiendo, murmurando, despreciando y echando la culpa a sus hermanos y hermanas, lo que se llama con cierto eufemismo "rivalidad entre los hermanos". El empleo por parte del directivo de fuertes dosis de recompensas y castigos, bien sea en la familia o en las organizaciones, crea una fuerte competencia entre los miembros del grupo que procuran llevarse todas las recompensas y evitar arteramente todos los castigos.

La fórmula es sencilla: "si puedo dar de los otros una mala impresión, posiblemente la idea que doy de mí sea mejor, por comparación; si puedo echar la culpa a los demás, tal vez pueda evitar el castigo."

La competencia y rivalidad entre los miembros de un grupo son la antítesis de la cooperación y del trabajo en equipo que se necesita en un grupo eficaz de dirección. Esta es la razón por la que la "creación de equipos es una abstracción vacía para un grupo cuyo directivo ejerce el control mediante el poder".

Sumisión y conformismo

Por razones que no se entienden del todo, algunas personas han aprendido a adaptarse al poder por medio de la sumisión y el conformismo. Eligen el camino de la obediencia y de la sumisión, resguardándose de manera pasiva tras la persona que posee un gran poder. La fórmula es la siguiente: "Obtendré más recompensas haciendo exactamente lo que se me dice que haga, pero nada más que eso".

Es cierto que posiblemente algunos directivos encuentran sumamente atractivo la posibilidad de tener subordinados obedientes. Imaginémonos unos subordinados que hacen exactamente lo que se les dice que hagan. La dificultad es la siguiente: por lo general a estas personas ha de decírseles lo que deben de hacer, o en caso contrario harán muy poco. Su iniciativa es débil. y su creatividad baja. Sus jefes deben dedicar cantidades de tiempo desproporcionadas a darles directrices concretas y a resolver problemas para ellos cuando las cosas no salen como se esperaban. He recibido información de algunos ejecutivos acerca de subordinados que les piden que "ellos asuman la responsabilidad" o "que les digan lo que deben de hacer afirmando que ellos se cerciorarán de que sea hecho". El problema que se plantea en esta situación es que con frecuencia los jefes no saben exactamente cómo debe realizarse una tarea, Y lo que es peor, quizá creen que lo saben, pero resulta que no lo saben. El director de planta de una compañía fabricante de bombas hidráulicas comunica la siguiente conversación que había mantenido con uno de sus capataces:

Director: ¿Sabes que habéis hecho esta pieza al revés?.

Capataz: Sí, sé que está al revés: trate de decírselo a los del piso de arriba, pero no quisieron escucharme: Y como las órdenes son órdenes, la hicímos al revés.

Director: Pero tu sabias que estaba al revés, ¿no?.

Capataz: Sí. Lo único que pasa es que voy a asegurarme de que en futuro no será a mí a quien se echen las culpas cuando el trabajo no salga bien

La "obediencia del capataz resultó evidentemente contraproducente en este caso, como a menudo lo es el conformismo". La mayoría de los directivos no desean en realidad que los miembros de su grupo sean sumisos, y este hecho se presenta en numerosas quejas de los directores:

"Esta maldita gente no sabe asumir responsabilidades"
"¿Por qué no quieren tomar ninguna iniciativa?"
"Yo no tengo todas las respuestas a los problemas que se plantean ahí"
"Lo que necesitamos es una persona que pueda realizar un trabajo de manera independiente"
"Acuden a mí con problemas que podrían resolver ellos mismos"

Rebelión y desafío

Lo contrario de la sumisión y de la obediencia es la rebelión y el desafío. ¿Han tenido Vds. ocasión de conocer alguna persona cuya reacción habitual al poder es atrincherarse donde está y resistir a todas las coacciones que sobre él se ejerzan? ¿0 algunas otras personas que, cuando algún líder autocrático les dice lo que deben hacer, se dan la vuelta y hacen todo lo contrario?. Son estos mecanismos comunes de defensa o adaptación, aprendidos probablemente en la primera infancia, en respuesta al poder empleado por los padres o profesores.

Una forma de esta pauta aparece en miembros de grupo cuya respuesta a las ideas o sugerencias de su superior es una resistencia o un desacuerdo automáticos. Las reacciones de rebelión y de desafío vienen motivadas por una fuerte necesidad de defensa en contra del hecho de ser corregidos u obligados. Es una postura de protección, que viene acompañada a menudo de la sospecha o de la desconfianza contra cualquiera que tenga poder.

La resistencia de los miembros rebeldes de un grupo frustra e írrita a los demás que desean avanzar y resolver el problema. Los miembros que ofrecen resistencia detienen al grupo porque sus argumentos, discusiones y desacuerdos deben ser confrontados de alguna manera. Y dado que la rebelión es persistente, otros reconocen que se trata de una rebelión en contra del poder del líder más bien que de un desacuerdo can las ideas del líder, lo que debilita el funcionamiento del grupo.

Formación de alianzas y coaliciones.

En los estudios que tratan sobre el comportamiento organizacional está bien documentada la tendencia de algunas personas a buscar alianzas o formar coaliciones con objeto de tratar de equilibrar la ventaja del poder que los líderes coercitivos tienen respecto de los miembros de su grupo. "La unión hace la fuerza", es el principio subyacente a este mecanismo de defensa o adaptación. Los hijos hacen esto respecto de sus padres: "Vamos a ponernos de acuerdo en que todos queremos ir al cine el sábado". Los estudiantes lo hacen respecto de los profesores: "Si todos nos quejamos de la extensión de las tareas que se nos asignan para casa, quizá el profesor las abrevie".

Mediante interacciones informales mutuas, los miembros de los grupos de trabajo se unen y elaboran "normas " que les protegen en contra de la acción unilateral de sus directores: "normas de productividad" o qué es lo que constituye el. "trabajo justo de una jornada", normas de calidad, longitud de las pausas para la comida, etc. Las personas que no se adapten a estas normas posiblemente se verán castigadas mediante el ridículo o las molestias. El individuo solitario está en desventaja para defenderse contra el poder coercitivo; por lo general es mucho más eficaz el negociar como miembro de un grupo. Este principio llevó a la creación de las uniones sindicales y a la consiguiente reducción de las diferencias de poder existentes entre patronos y empleados.

Quizá es inevitable que el poder coercitivo genere las mismas fuerzas que con el tiempo lucharán contra él y producirán un equilibrio de poder más equitativo. El poder siembra la semilla de su propia destrucción. "La cabeza coronada descansa incómoda".

Retirada y escapismo

Algunas personas se adaptan al poder coercitivo hallando modos de eliminarse a sí mismos de la relación, bien sea físicamente o psicológicamente. Es posible que los miembros del grupo eviten todas las interacciones que puedan con su líder autoritario, puede que "se aparten de su camino" o "se alejen de su vista" todo lo que puedan. Este mecanismo de defensa o adaptación puede observarse en aquellas reuniones de grupo en las que algunos miembros deliberadamente se callan por temor a ser juzgados, o despreciados o a que se les diga lo que tienen que hacer.

Los estudios de investigación han demostrado que los mandos coercitivos poseen tasas más altas de rotación del personal. La mayoría de las personas, si se les da oportunidad para ello, abandonarán el puesto de trabajo en el que se vean fuertemente controlados y dominados por un jefe que se basa en el uso del poder. como ocurrió una vez a un ejecutivo a quien todos sus subordinados y asociados consideraban un jefe autoritario y fuertemente evaluador. En un período inferior a los tres años, cuatro de sus secretarias dejaron sus puestos de trabajo por la manera en que les trataba.

LOS EFECTOS QUE .EL PODER EJERCE SOBRE EL LÍDER

Igual importancia tienen los efectos que el poder ejerce sobre la persona que hace uso de él. Estos efectos del poder en los líderes son una cuestión que raras veces se estudia en los libros y artículos sobre la dirección y el liderazgo. Sin embargo el poder perjudica en la misma proporción a la persona que lo emplea, que a las personas sobre las que lo emplea. Sí un número mayor de directivos llegara a comprender esto, evitarían todo recurso al poder en sus relaciones.

El Valor del Tiempo

Dado que el poder genera tanta resistencia en las personas y les provoca a hacer frente al directivo que lo emplea, resultan comprensibles los motivos por los que el directivo debe dedicar gran cantidad de tiempo y de energía al tratamiento y solución de esas reacciones. Sin embargo, con frecuencia el directivo al tratar de defender el empleo que hace del poder recurre al argumento de que éste lleva menos tiempo que otros métodos en los que no se utiliza el poder para la solución de los problemas o la resolución de los conflictos. Es ésta una verdad a medías. Sí bien es cierto que el acto de adoptar una decisión por el. Método I es más breve que la adopción de una decisión en grupo, a menudo se necesitan cantidades desproporcionadas de tiempo para lograr que se acepte una decisión adoptada unilateralmente. El Director de una compañía llegó a admitir lo siguiente:

"Cuando y o empleaba el Método I para resolver los conflictos, me enorgullecía y alardeaba de ser una persona capaz de adoptar decisiones rápidamente. El problema era que para vencer la resistencia que mis decisiones suscitaban se necesitaba un tiempo diez veces mayor que el que me llevaba el tomarlas.

El Valor de la Salud.

El precio inevitable del liderazgo es una alta presión arterial, el infarto, la úlcera, o el alcoholismo. ¿No será más cierto que las fuertes presiones van a menudo unidas a los puestos de liderazgo no por las responsabilidades únicas de esos puestos sino porque la mayoría de los líderes recurren al poder? ¿No será que el poder "devora" a quienes lo emplean? Son muchos los argumentos que pueden aducirse en favor de esta idea. Porque las personas que recurren al poder en sus relaciones se ven obligados a mantener constantemente un alto nivel de vigilancia personal, por diversas razones: tienen que aplicar vigorosamente las normas que imponen a los demás, con frecuencia sienten inquietud por que otros puedan adquirir más poder que ellos, tienen que sospechar de las personas que puedan minar su "autoridad" y, como la gente no es por lo general sincera con las personas que tienen el poder, probablemente desconfían cada vez más de los otros.

Estos elementos serían causas suficientes de la tensión y cansancio, pero existen además otros. El empleo del poder; la victoria a costa de la derrota de otros, produce generalmente sentido de culpabilidad. Luego se presenta la ansiedad acerca del modo y del momento en que los vencidos tratarán de vengarse. Además, los que emplean el poder se ven a menudo bloqueados en una búsqueda perpetua de un poder cada vez mayor, aprenden a jugar el "juego del poder" o "el poder les obsesiona". Quizá estas eran las consecuencias del poder en que pensaba Lord Acton cuando escribía: "El poder corrompe y el poder absoluto corrompe de manera absoluta".

La experiencia en la Consultoría y Asesoria de cientos de directivos, dice que quienes juegan el juego del poder se crean su propio "infierno psicologico" de desconfianzas, sospechas, paranoia, vigilancias, tensiones, culpabilidad y angustia. Con el empleo del poder ellos mismos se fabrican su propia "enfermedad" física y mental.

El Coste de la Disminución de la Influencia.

En contra de la creencia común de que la adquisición de poder da al líder una mayor influencia, en realidad le hace perder influencia. sobre los miembros de su grupo. Para entender esta paradoja hemos de recordar que la palabra "autoridad" se emplea para dos conceptos totalmente diferentes:

La autoridad que proviene. del conocimiento, la experiencia, la competencia profesional, la formación
La autoridad que dimana del poder para compensar o castigar en orden a imponer obediencia.

En el primero de estos sentidos decimos: "He consultado con una autoridad", "Habla con autoridad", o "Es una autoridad en la materia". El ejercicio de este tipo de autoridad supone que se muestran conocimientos y se dan datos cuyo resultado es el influir en los demás. Designemos a este tipo de autoridad con el nombre de Autoridad C (Autoridad de Conocimiento). En el segundo de esos sentidos decimos: "El jefe tiene autoridad sobre sus subordinados" "No debe asignarse a nadie una responsabilidad sin concederle la autoridad necesaria para llevarla a cabo" el ¿Quién tiene aquí la autoridad?", "No respetan a la autoridad", "Se enfrentaron a su autoridad:", El ejercicio de este tipo de autoridad supone el empleo del poder, cuyo resultado apetecido es la coacción de los demás. Llamemos a ésta Autoridad P (Autoridad de Poder).

Cuando un directivo emplea la Autoridad P, raras veces influye en los miembros del grupo; más bien les coacciona u obliga. Pero es posible que influya en ellos el líder que prefiera utilizar la Autoridad C exclusivamente. ¿Por qué la potencia de la autoridad P es menor que la de la Autoridad C?. Como hemos señalado, el poder fomenta con frecuencia la resistencia (activa o pasiva), la retirada y la rebelión, en cuyo caso es evidente que el poder no produce aceptación ni sometimiento..

Existe un tercer tipo de autoridad, claramente distinto de los anteriores que no deriva exactamente de la posesión de competencia profesional y conocimientos, ni del poder coercitivo para recompensar o castigar. Se trata en realidad de otro tipo de influencia que los líderes emplean a menudo y eficazmente con los miembros de su grupo. Llamémosla Autoridad T (Autoridad dimanante de la definición del puesto de trabajo).

Un Jumbo se aproxima a la pista de aterrizaje del Aeropuerto Internacional de Los Ángeles. El capitán, con voz estentórea y decidida dice: "Ba;jar alerones" y el, copiloto, sin dudarlo un momento, pulsa la palanca que hace descender los alerones. Unos segundos después, el capitán dice:"Velocídad del viento". Y de nuevo e1 copiloto responde con el siguiente mensaje: "Velocidad del viento, 140".

¿Ha empleado el capitán su Autoridad P, su poder coercitivo? En absoluto. Sin embargo, el copiloto le obedeció. ¿Empleó el capitán su Autoridad C aconsejó, dio datos, mostró experiencia? Tampoco. Y sin embargo es evidente que el capitán logró influir en el copiloto para que este hiciera exactamente lo que el capitán quería. ¿Cuál fue la fuente de esta influencia?.

Sin duda es ya claro que la influencia del capitán procede del hecho de que es el capitán. Es decir, de su puesto de trabajo, y forma parte de la descripción (o definición) de su puesto de trabajo el que en el momento de aterrizar diga al copiloto cuándo éste ha de bajar los alerones y cuándo debe leer en voz alta el indicador de la velocidad del viento. El copiloto así lo entiende y lo acepta; y forma parte de la definición de su puesto de trabajo el que cuando el capitán diga "Abajo los alerones" los baje sin tardanza. Lo mismo sucederá cuando le pidan la velocidad del viento. Esto mismo sucederá cuando la maniobra la realice el Copiloto, y haga las mismas peticiones.

La autoridad T es una "autoridad sancionada" un segundo tipo de influencia sobre los demás. La clave de la eficacia de la autoridad T es que los receptores de la influencia tratan de comprender y aceptan el "derecho" de la persona que ejerce la influencia encaminada a dirigir el comportamiento de ellos. He aquí otros ejemplos conocidos de autoridad T:

"Un ejecutivo dice en voz alta a su secretaría: "Margarita, lleva esta carta a D. Helíodoro Figueredo".

El presidente de la junta de directores da un fuerte golpe en la mesa y di-ce: "Esta es una llamada al. orden. Señoras y señores, vuelvan a sus asientos"

El capataz de un equipo de envasadores silba con fuerza para atraer la atención de su gente y dice: "Hay que poner más cuerda a esos paquetes y hay que atarlos más fuertemente".

En contraste con el poder (Autoridad P), este tipo <le autoridad "legítima" reside en la relación estructurada que existe entre los distintos puestos de trabajo de una organización. Con frecuencia se le da el nombre de "autoridad legítima", y dimana de las expectativas inherentes a los roles que se han asignado a las personas. Por lo general, el intento de influir en los comportamientos mediante el recurso a la autoridad T no generará resistencia ni resentimiento porque todo el mundo entiende y acepta que esta influencia es necesaria para que el trabajo se haga, sea el trabajo que sea.

La Autoridad P es con frecuencia arbitraria mientras que la Autoridad T no lo es. Esta última es lo que se espera el precio que se paga por la eficacia de las organizaciones. Y muy raras veces su mero empleo crea resentimiento u hostilidad.

Sin embargo, los líderes que emplean con frecuencia su poder coercitivo (Autoridad P) experimentarán que es muy probable que la influencia que ellos ejercen sobre la base de su Autoridad T genere el mismo contingente de resistencia y resentimientos que el empleo del poder. Es de suponer que existe una transferencia de sentimientos de una situación en que una persona se ha visto coaccionada, a otra situación en la que el líder trata solamente de influir.

Un supervisor emplea el poder coercitivo para conseguir la aceptación de una decisión unilateral y arbitraria que él ha tomado: "Sí no dejáis de hablar tendréis que quedaros después de la hora esta noche. Y va en serio. Así que basta de charlar, ¿de acuerdo? "Posteriormente ese mismo supervisor (empleando la autoridad legítima que le otorga su puesto) dice a sus trabajadores: "Ahora parad y comprobad unos con otros para ver hasta donde ha llegado cada uno". Los hombres paran de trabajar y permanecen de pie en silencio mirando hacía el suelo, pero no comprueban unos con otros ¿Qué diablos pasa? pregunta el supervisor. Ellos responden (con sorna): "pero si Vd. nos dijo que no podíamos hablar".

Este tipo de comportamiento vengativo no es raro cuando el directivo recurre al poder.

Todos hemos observado que algún subordinado respondía a un intento de influencia legitima con observaciones como las siguientes:

Los sentimientos subyacentes a estos mensajes son transferencias de otros sentimientos provocados por el empleo anterior que el líder ha hecho de. su Autoridad P.

Un último aviso: sí los intentos de influir mediante la Autoridad T se comunican mediante palabras que indiquen a los miembros del grupo que el jefe cree que tiene un status superior, o que espera obediencia, esos intentos de influencia serán percibidos por los recipientes más bien como coerción. Cuando el directivo se cree de verdad que es superior a los miembros de su grupo y que su valía es mucho mayor que la de éstos, entonces no podrán por menos que actuar arrogantemente con ellos, porque es casi imposible que las personas oculten sus sentimientos en una relación prolongada.

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Articulo Noviembre 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

VII. COMO DOTAR DE EFICACIA AL EQUIPO DE DIRECCION

Algunos directivos adoptan la postura de que "una reunión es un grupo de personas que individualmente son incapaces de realizar nada, pero que colectivamente deciden que nada puede hacerse".

Teniendo en cuenta lo improductivas y amorfas que son muchas reuniones de grupo, no es sorprendente que tantos directores, ejecutivos y mandos tengan por ellas tan poca estima y hagan tan escaso uso de ellas para la solución de problemas. Sin embargo, pocas veces los directivos pueden hacer las cosas por sí solos; y al no ser omniscientes, necesitan de los recursos de los miembros de su grupo para resolver determinadas clases de problemas. Por esto las reuniones serán siempre necesarias. No se conoce otra manera de constituir un equipo de dirección eficaz.

Si bien es cierto que no pueden evitarse, la mayoría de las reuniones pueden mejorarse sobremanera, pero no sin un esfuerzo considerable de parte del jefe del grupo.

¿Merece la pena que el jefe adquiera competencia en la formación de equipos? A largo plazo los beneficios que obtendrá serán sustánciales, como desarrollo del personal, menor dependencia de los miembros respecto del jefe, mayor identificación con las metas del grupo, ruptura de las diferencias de status que actúan cómo obstáculos entorpecedores de la comunicación sincera, posibilidades de que los miembros satisfagan sus necesidades en los niveles elevados (afiliación, aceptación, estima propia y autorrealización), y en muchos casos decisiones de elevada calidad que procederán de la sabiduría y prudencia del grupo.

Sin embargo estos beneficios no llegarán a materializarse a menos que los directivos piensen cuidadosamente en cuestiones como las siguientes: quien debe asistir a las reuniones de dirección, cómo debe elaborarse el orden del día, cómo mantener los datos actualizados. la cuestión del carácter confidencial de lo que se trate las reglas para la adopción de decisiones y los procedimientos para evaluar la eficacia del grupo. Veremos estas importantes cuestiones, sugerencias y directrices que ayuden a los directivos a hacer que sus equipos de dirección funcionen más eficazmente.

QUE PERSONAS DEBEN FORMAR PARTE DEL EQUIPO

Sí piensa Vd. crear un equipo y emplearlo para que le ayude en el tratamiento y en la solución de los problemas, es importante que decida qué personas van a formar parte de él, y es también igualmente importante que ellos lo sepan.

Con frecuencia la respuesta viene determinada simplemente por el organigrama: todos aquellos que dependen directamente de Vd., todo su grupo de trabajo, como en el siguiente organigrama en el que Vd. dirigiría un grupo de cinco personas:

Sin embargo, algunos directivos tienen a sus órdenes otras personas que realizan determinadas funciones de "staff", en contraposición con las funciones de "línea", secretarías, directores de personal, asesores jurídicos, administrativos de personal, como en el grupo de trabajo siguiente:

Un directivo que tenga a sus órdenes este tipo de grupo ha de decidir si debe incluir o no a su personal de "staff" en el equipo de dirección. ¿Poseen estas personas unos conocimientos especializados de los que carecen los miembros de "línea"? ¿Están dispuestos a asistir de manera regular a las reuniones previstas del equipo?. ¿Puede él concederles el tiempo necesario para que asistan a esas reuniones? ¿Son personas que necesitan saber todos los problemas del grupo ( y sus soluciones) para funcionar eficazmente? ¿Se trata de personas que desean crecer y cualificarse para asumir puestos de traba jo de mayor responsabilidad en la organización? ¿Son sus conocimientos tan especializados que su contribución sería escasa, dados los tipos de problema que por 1o general se plantean al grupo?

Algunos directores, tras cuidadosa consideración de estas preguntas, deciden no incluir al personal de "staff" en su equipo de dirección. Otros incluyen a este personal. La respuesta no es única, y sin embargo no es mala idea conceder al personal de "staff" la oportunidad de formar parte del equipo de dirección y ver cómo funcionan las cosas. Algunas veces el personal de staff decide por sí mismo que prefiere no asistir a las reuniones del grupo por diversas razones: creen que tienen poco que aportar, prefieren limitarse a realizar su trabajo, les desagrada el dar y el recibir que tiene lugar durante la solución de problemas en grupos, o no aspiran a una posición que requiera ulterior desarrollo. Evidentemente estos sentimientos han de respetarse y aceptarse,

Otra posibilidad consiste en hacer llegar una invitación abierta a las personas que ocupan puestos de staff para que asistan a las reuniones del grupo de dirección siempre que en ellas se trate de algún problema en el que ellos puedan verse involucrados. Esta norma de conducta ni excluye a las personas de staff ni les exige que asistan cuando ellas no lo desean.

"Hace algunos años traté, sin conseguirlo, de ampliar el número de asistentes a las reuniones del grupo de dirección de modo que estuvieran presentes en ella no solamente los seis jefes de división directamente dependientes de mí, sino cualquier otra persona de la organización que desease asumir la responsabilidad de participar en la solución de problemas y en la adopción de decisiones. En aquel momento nuestra organización contaba solamente con 25 empleados, y por ello pensé que dicha iniciativa podía dar resultados. Pero una serie de circunstancias hicieron que tuviésemos que prescindir de este procedimiento. Las dimensiones del grupo hacían sumamente difícil el llegar a un consenso, algunas personas no participaban, otras dejaron de asistir, y algunas asistían de manera irregular. Desde entonces he designado coma mi equipo permanente de dirección sólo a aquellas ocho personas que dependen directamente de mí; tanto de "línea" como de "staff". Los nueve nos reunimos cada dos semanas. Este grupo es responsable de todas las decisiones de "dirección"; sin embargo cualquier otra persona puede asistir a una reunión determinada (o ser invitada a ella) si el grupo está tratando de un problema acerca del cual las personas invitadas se interesan o tienen datos pertinentes."

Las organizaciones han de permanecer flexibles para adaptarse a los cambios de su personal y a nuevos objetivos.

Una vez identificados los miembros del equipo de dirección, quizá desee Vd. considerar sí cada uno de los miembros debe designar un suplente que asista a las reuniones de dirección en ausencia del miembro permanente. Esta norma hace innecesario que el grupo tenga que retrasar la adopción de una decisión que afectaría directamente al departamento cuyo representante se halla ausente; y proporciona formación y desarrollo al suplente.

¿Qué sucede sí un directivo tiene en su grupo tantos miembros que la solución de los problemas o la adopción de decisiones resulta demasiado difícil o demasiado prolongada?. En muchos centros docentes el director del centro puede tener a su cargo hasta cincuenta profesores. Un grupo de estas dimensiones es por lo general muy difícil de manejar.

Una opción viable sería una forma de gobierno "representativo". Todos los profesores elegirían un número mucho mas reducido de miembros que formarían parte del equipo de dirección del centro docente, tal vez un sólo profesor por cada curso o uno por cada materia. Las elecciones podrían tener lugar cada año o cada dos años, de manera que transcurrido un período de tiempo todos los profesores hubieran formado parte del equipo de dirección.

DISTINTOS TIPOS DE REUNIONES

Una de las razones por las que las reuniones de! grupo resultan ineficaces, o no se recurre a ellas en absoluto, es que los directivos carecen de una "teoría" coherente acerca de dichas reuniones y de las diversas funciones que deben desempeñar. Estos emplean un tipo de reunión cuando deberían haber empleado otro. 0 recurren a una reunión para conseguir varios objetivos, en vez de hacer varías reuniones en cada una de las cuales se propusieran un sólo objetivo. Sin unas directrices, ven que sus reuniones se convierten en charlas sociales, discusiones interminables sin ningún resultado eficaz.

En primer lugar, ha de pensarse que hay dos categorías de reuniones:

Informativas
De soluci6n de problemas.

Las reuniones informativas son para fines tales como el crecimiento personal, la educación permanente, mantenerse al corriente de lo que hacen otros miembros del grupo (con inclusión del jefe); en estas reuniones no debe intentarse ninguna solución de problemas, y en general es innecesario limitar el numero de participantes. Las reuniones informativas resultarán adecuadas para funciones tales como las siguientes:

El director ( o un miembro del grupo) somete al grupo un informe acerca de lo que ha aprendido en una conferencia o en una visita a otra organización.
Un asesor externo viene a hablar al grupo acerca de algo innovador o prometedor.
Cada uno de los miembros del grupo (pongamos por ejemplo que son jefes de departamento) informa a todos los demás de lo que sucede en su departamento.
El director qué informa de una manera ordinaria a su grupo de las acciones o decisiones que se han tomado n el grupo de dirección situado a un nivel superior en el que él es un miembro.

En estas reuniones informativas pueden hacerse preguntas y observaciones, pero es importante que no se produzca ninguna solución de problemas (y naturalmente que no se adopte ninguna decisión). Si surgen problemas, y surgen con frecuencia, deben situarse en el orden del día de la próxima reunión de soluci6n de problemas.

Hay varios tipos diferentes de reuniones de solución de problemas, cada uno de ellos relacionado con uno o más de los seis pasos del proceso de solución de problemas que ya conocemos:

La reunión de identificación de problemas (Paso I)
La reunión de generación de soluciones (Paso II)
La reunión de evaluación y adopción de decisiones (Pasos III y IV)
La reunión de aplicación de las decisiones (Paso V)
La reunión periódica de dirección (Pasos I a VI)

La reunión de identificación de próblemas

Todas las organizaciones tienen problemas y éstos no deben considerarse como una cosa "mala" o patológica. Una organización sin problemas es una organización que no crece, que no cambia o que no se adapta. Desgraciadamente los líderes de las organizaciones no siempre conocen los problemas que hay planteados. Se hallan alejados de los niveles operativos en los que surgen los problemas. Y los subordinados son a menudo reacios a admitir la existencia de problemas ante su superior. Estiman que es demasiado aventurado, ya que, se les evaluará adversamente o se les censurará. Finalmente, con mucha frecuencia, los problemas permanecen sin resolverse en la rutina diaria de tener que hacer determinadas cosas.

Los directivos tienen que hacer un esfuerzo deliberado para descubrir e identificar problemas: Tienen que "ir a los problemas" porque éstos no siempre vendrán a ellos.

La reunión de identificación de problemas es un método de hacer esto. Esta reunión puede implicar a todos los subordinados, o solamente a algunos de ellos. La reunión puede convocarse una vez al mes o una vez cada varías meses.

El objetivo de la reunión de identificación de problemas es muy limitado: detectar el mayor número posible de problemas en un tiempo limitado sin considerar solución ninguna.

Es posible que el directivo prefiera permanecer al margen de la reunión para no suscitar en los miembros del grupo que van a ser juzgados por el. Si en el grupo existe un ambiente no evaluativo y los miembros están a revelar sus problemas sin emitir juicio ni censura, él puede preferir participar en la reunión en la confianza de que su presencia no inhibirá la identificación del problema

Unas técnicas muy sencillas pueden facilitar este proceso. Uno de los métodos es el "método de la cuartilla" en el que los participantes escriben de manera anónima cada uno de los problemas en una cuartilla o en una ficha y los depositan en un buzón. Está también el método "de la pizarra" en el que escribe cada uno los problemas en una pizarra o en un rotafolios, para que todo el mundo lo lea. Puede identificarse a la persona que presenta cada uno de los problemas escribiendo sus iniciales después del problema, o puede prescindirse por completo de esta identificación.

El rol del líder no es complicado. En prímer lugar, debe "estructurar" la reunión: definir el fin, explicar el procedimiento, exponer las reglas básicas (no habrá evaluación, (no habrá que levantar la mano para pedir permiso para hablar, no se necesitará documentación ninguna, no harán falta ejemplos ni ilustraciones, no habrá de ofrecerse soluciones), y fijar el límite de tiempo. Si se presentan problemas de manera oral, el líder puede emplear la Escucha Activa para aclarar el mensaje de cada uno de los miembros del grupo y para demostrar su aceptación (no evaluación) a la persona que. expone el problema.

La reunión de identificación de problemas tiene especial aplicación cuando se prevén cambios importantes que van a afectar al grupo: nuevas normas dictadas desde arriba, la inminente introducción de nuevos métodos, nuevos equipos, nuevos formularios, etc. La cuestión que se plantee al grupo será del estilo de la siguiente:

"¿Qué posibles problemas creéis que van a suscitarse en nuestro grupo como resultado del inminente cambio en lo que respecta a ----?"

Cuando se emplea para esto, la reunión de identificación de problemas es un vehículo excelente para que el directivo cumpla uno de los requisitos del liderazgo eficaz en las organizaciones formales: ayudar a los miembros del grupo a tratar de manera constructiva las repercusiones que los cambios puedan tener en su vida, La respuesta al cambio depende de la manera en que se interprete el cambio por aquellos a los que afecta. La interpretación particular de estas personas reflejará hasta qué punto están psicológicamente preparadas para el cambio y en qué grado se creen capacitadas para asimilarlo. Evidentemente la plena participación en la identificación de los problemas que a su juicio pueden presentarse a partir de un cambio, es un comienzo importante para ayudar a la gente a asimilar dicho cambio, como puede verse en el siguiente extracto de una entrevista celebrada con un director:

"El empleo del Método III está en pugna con el carácter de algunos capataces. Están acostumbrados a actuar de determinada manera y creen que harían el ridículo si cambiasen. Algunos de ellos emplean ahora el Método III. Consiguen que su gente participe más en algunos de los problemas y decisiones. Por ejemplo, en el caso de la compra de equipos nuevos. Antes teníamos, la prensa y el taladro. En la actualidad es diferente porque antes cuando comprábamos algún equipo nuevo, los mecánicos le encontraban mil deficiencias. Ahora intervienen en su elección y en su emplazamiento. Hasta ahora nadie se ha quejado de la nueva prensa ni del nuevo taladro, a juicio de los trabajadores son magníficos".

Algunos directivos se limitan a reunir periódicamente a su grupo para airear quejas y descubrir problemas. Un mando, expuso la manera en que él hacia un uso eficaz de la reunión de solución de problemas:

"Cuando tenemos una reunión de discusión abierta, les digo "si hay alguien que desee hablar de algo, sea lo que sea, que hable sin más. Os escucharé y os daré mis opiniones". Sí se trata de algo referente a alguna cosa que yo estoy haciendo les pregunto "¿qué pensáis de mí como jefe?" y me dan muchas respuestas condenadamente buenas. Yo les digo: "se trata de vosotros y de mí, yo no soy la dirección ni vosotros sois la gente asalariada. Somos individuos. Quiero oír lo que pensáis de mí y quiero deciros lo que pienso de vosotros". Y en mi experiencia, esto funciona estupendamente en la mayoría de los casos... Ellos tienen problemas y yo tengo problemas. Y hablamos de ellos. Procuro que mí mensaje llegue a ellos y trato de escuchar a lo que ellos me dicen. No es que yo sea la persona más lista del mundo... hay muchas personas personas que captan las cosas mucho más rápidamente que yo. Pero siempre he pensado que sí conseguía aprender una sola cosa había logrado mucho. Esto ha hecho que yo posea una tendencia a considerar mejor a la gente que trabaja conmigo".

La reunión de generación de soluciones

Con frecuencia se llama a esta reunión "reunión de bombardeo de ideas", término que probablemente acuñó por vez primera Alex Osborn para describir un método que contribuye a hacer aflorar la creatividad de los grupos que tienen ante sí un problema que deben resolver. El grupo toma un problema (posiblemente uno que se ha identificado en una reunión de identificación de problemas) y centra sus energías únicamente sobre posibles soluciones:

¿Cómo podemos reducir la frecuencia y la duración de las llamadas telefónicas a larga distancia?
¿Cómo podemos reducir el papeleo?
¿Qué debemos hacer para incrementar las ventas de tal o cual producto?
¿Qué podemos hacer en nuestro centro docente para hacer el aprendizaje más interesante para los muchachos?
¿Qué podemos hacer para acercarnos a la cota cero de defectos en la fabricación de tal o cual producto?
¿Cómo podemos mejorar el cuidado de los pacientes en el hospital?

Dado que la creatividad no emerge en un clima de juicios y evaluaciones de no aceptación, las sesiones normales de bombardeo de ideas (brain storming) deben regirse por determinadas reglas básicas:

No habrá evaluación de ningún género
Todo sucede libremente, decir lo primero que se os ocurra, no censuréis vuestras propias ideas
Enganchad en las ideas de los demás, ampliándolas
Considerad el problema desde numerosos ángulos o referencias.

Como lo que se busca es la cantidad, se previene a los miembros del grupo que no deben tratar de justificar o de documentar sus propias ideas: debe emitirlas rápidamente y mantener un ritmo acelerado.

Alguien del grupo (con frecuencia el director o jefe, pero no necesariamente él) escribe rápidamente las ideas en fichas, en una pizarra o en un rotafolios. Posteriormente, éstas podrán ser clasificadas o divididas en categorías para facilitar el paso siguiente: la evaluación, que por lo general se realiza en una reunión posterior.

Las principales funciones del líder consisten en estar atento a toda evaluación que pueda hacerse y recordar al grupo que está prohibido animar al grupo a que píense en forma creativa, y mantener el ritmo acelerado. Cuando el tiempo ha transcurrido, deja a los grupos oír todas sus ideas leídas en voz alta, a menos, evidentemente, que se hayan escrito en una pizarra o en un rotafolios..

Estas reuniones pueden ser divertidas; por lo general, generan entusiasmo e interés. Invariablemente, los miembros del grupo expresan sorpresa por la cantidad y originalidad de sus soluciones.

La reunión de evaluación y de adopción de decisiones.

Cuando la identificación de los problemas y/o la generací6n de soluciones ha tenido lugar en reuniones anteriores, el directivo puede convocar una reunión especial para continuar el proceso de solución de problemas hasta los pasos III y IV - Evaluación y Adopción de Decisiones. Por lo general lo mejor es combinar estos dos pasos, ya que la evaluación desemboca generalmente en la adopción de una decisión acerca de cuál de las decisiones es la mejor.

A diferencia de los dos primeros tipos de reuniones, la reunión de evaluación y de adopción de decisiones resulta por lo general más eficaz cuando el número de participantes es limitado. Por encima del número de 15 participantes esta reunión resulta totalmente ineficaz para adoptar las decisiones por consejo y entonces los grupos cometen el error de recurrir al procedimiento de votación para llegar a las decisiones. Más adelante veremos los inconvenientes de la votación.

La reunión de ejecución y puesta en marcha de las decisiones.

El directivo puede convocar un nuevo tipo de reunión exclusivamente con el fin de aunar la participación de los miembros del grupo al objeto de determinar cómo debe aplicarse una decisión previamente aceptada: qué función debe ser realizada por cada persona y cuándo debe realizarla. Muchos grupos de dirección llegan a decisiones excelentes y luego olvidan el paso, igualmente importante, de elaborar planes para aplicar tales decisiones.

Sí bien es posible que los directivos se encarguen por sí solos de realizar esta tarea, encomendando arbitrariamente a distintas personas la responsabilidad de aplicar las distintas partes de una decisión, no debe olvidarse que los miembros del grupo poseen un gran contingente de información importante que puede influir en el modo de llevar a la práctica una decisión: puede haber miembros que tengan una experiencia anterior adecuada, que dispongan de tiempo, que deseen participar en la aplicación, o que no lo deseen, que posean ayuda de personal suficiente para esa aplicación, que posean los recursos necesarios (conocimientos, datos, capacidades, equipos, etc.). Si se acepta la participación de los miembros del grupo ello producirá con frecuencia unos planes de puesta en práctica de las decisiones, mejores que cuando el director asume esta responsabilidad por sí solo.

La reunión periódica de dirección

Se pregunta con frecuencia cuál es el requisito más importante para la eficacia del liderazgo. La respuesta es invariablemente: "Reuniones periódicas de solución de problemas y de adopción de decisiones, con el equipo de dirección". Esta respuesta implica que el directivo debe saber cómo dirigir estas reuniones con eficacia.

Adaptando un viejo proverbio podríamos decir: "muéstrame una organización o grupo ineficaz y te mostraré un directivo que, o no celebra reuniones de dirección o las dirige deficientemente". Aunque algunos pueden juzgar que es ésta una generalización excesiva, la experiencia como han validado este aserto.

La mayoría de los libros de texto y artículos de revistas que tratan de la díreccion de las organizaciones demuestran que los expertos están de acuerdo en que la eficacia del directivo guarda una estrecha relación con su dedicación y creencia en conceptos tales como "la creación de equipos", "díreccí6n participativa", "comunicación en dos sentidos", "satisfacción mutua de necesidades", "cohesión del grupo", "relaciones equitativas de intercambio social", "teoría Y" (la teoría del liderazgo elaborada por Douglas McGregor, es claramente partidaria de la colaboración y de la participación), y el método denominado "Modelo II", creado por Argyris y Schon: un enfoque democrático, que supone que el directivo comparte el poder con cualquier persona que tenga competencia además de conseguir el máximo de contribuciones posibles de cada uno de los miembros del grupo.

DIRECTRICES PARA HACER FUNCIONAR LAS REUNIONES DE DIRECCIÓN

Muchos ejecutivos, directores o mandos desconocen lo que se necesita para establecer reuniones periódicas de dirección y hacer que funcionen eficazmente. Los grupos eficaces de solución de problemas no surgen de manera espontánea; se forman con el tiempo. Sobre la base de mí experiencia de ayuda a directivas para crear grupos eficaces de dirección, he llegado a identificar diecisiete problemas distintos, de procedimiento o de estructura , a los que deben enfrentarse los directores y sus grupos.

No todas mis directrices resultarán adecuadas para cada uno de los grupos. Algunas de ellas son más convenientes para las reuniones celebradas en los niveles medio y superior de la dirección que para las que tienen lugar en la supervisión de primera línea. Además, algunas sugerencias se refieren a lo que el directivo o mando debería hacer idealmente; en la práctica es posible que la situación concreta les impida seguir algunas de mis directrices, como por ejemplo, la de reunirse en una sala que cuente con pizarras o rotafolios.

Finalmente señalaré que estas directrices van dirigidas a directivos y mandos que, por manera de pensar y por actitudes, están dispuestos a hacer de los miembros de su grupo un equipo coherente de solución de problemas y de adopción de decisiones, que ofrezca a todos los miembros oportunidades de participar en cada uno de los seis pasos del proceso de solución de problemas.

1: Frecuencia de las reuniones

La frecuencia con que el grupo ha de reunirse es una cuestión particular cuya solución depende del número de problemas que el grupo tenga que solucionar; de la complejidad de esos problemas, y de la eficacia del grupo.
Preferentemente, los grupos deben reunirse al mismo tiempo, en el mismo día, y de manera periódica.
Los grupos de formación reciente habrán de reunirse al principio con mayor frecuencia, por causa de su inexperiencia y de su amplio orden del día.
El grupo adquirirá experiencia que le indicará con qué frecuencia debe reunirse para conseguir solucionar todos sus problemas.
Para algunos grupos puede resultar adecuado reunirse durante breve tiempo, por la mañana, todos los días. Los grupos deben reunirse y trabajar normalmente, incluso en ausencia de uno de sus miembros, e incluso en ausencia del director

2. Duración de las reuniones

Las reuniones deben empezar y terminar puntualmente a horas rígidamente previstas.
Las reuniones no deben durar más de dos horas sin alguna interrupción.
Es preferible establecer varias reuniones que celebrar una sola que se prolongue demasiado.
Cuando haya adquirido cierta experiencia, debe permitirse al grupo que decida sobre la duración de su reunión, habida cuenta las necesidades de la organización y del factor fatiga.

3. Prioridad de las reuniones.

Desde el principio el grupo debe decidir acerca de la importancia que tienen sus reuniones en comparación con otras necesidades o requisitos de la organización.
Es preferible, que sean pocos los requisitos organizacionales que tengan una prioridad mayor que la asistencia a las reuniones del grupo.
Cada uno de los miembros del grupo debe asumir plena responsabilidad de que se responda a las llamadas telefónicas que puedan venirle dirigidas, de manera que él no tenga que abandonar la reunión.
Es posible que el grupo desee delegar en el líder la responsabilidad de adoptar decisiones relativas a las ocasiones en que algún otro requisito sea más importante que la asistencia de alguna persona a la reunión del grupo.

4. Suplentes de los miembros

Cada uno de los miembros del grupo debe tener a su cargo la responsabilidad de nombrar un suplente que asista a las reuniones del grupo en su ausencia.
Cada uno de los miembros del grupo debe asumir la responsabilidad de mantener a su suplente informado en todo momento, de manera que éste tenga !os conocimientos suficientes para que, pueda ser un miembro responsable.
Cada miembro del grupo debe delegar en su suplente plena autoridad para hablar por el departamento al que representa si se halla en una reunión del grupo.

5. Lugar de la reunión

Las reuniones que se celebran fuera del lugar de trabajo, en conexión con comidas, o cenas, son pocas veces eficaces.
Son lugares preferidos las salas de conferencias que reúnan condiciones de tranquilidad, quietud y confort y en las que los asistentes puedan estar sentados

6. Medios físicos

En las reuniones debe haber pizarras o rotafolios.
Los miembros asistentes deben poder sentarse de manera que cada persona pueda ver a todas las demás,
El director debe minimizar su status no sentándose siempre en la presidencia. Es preferible contar con mesas para que los miembros del grupo puedan tomar notas.
Es conveniente contar con una cafetera y: que los miembros asistentes puedan tomar café cuando lo deseen.

7. La función de registro

El grupo debe ofrecer sus propios métodos para registrar las actas del grupo.

Algunos grupos tienen un secretario permanente; otros designan por turnos a un miembro para la función de registro. No es aconsejable que el director haga de secretario; debe dejársele libre para otras funciones.

El grupo debe decidir sobre lo que desea que quede registrado. Es preferible que el grupo registre únicamente las decisiones, los planes para tratar los problemas irresueltos, los problemas que surgen en la discusión y que deberán incluirse en un próximo orden del día, las tareas asignadas y las medidas de seguimiento o complementación.

Después de registrar alguna medida concreta tomada por el grupo, el secretario debe comprobar que ha comprendido correctamente esa medida, para cerciorarse de que queda registrada exactamente,

No deben tomarse notas de las discusiones que desemboquen en las decisiones del grupo. Cuanto más breves sean las actas de las reuniones del grupo más probable será que posteriormente sean leídas y revisadas.

Un formato, sumamente útil para registrar las decisiones es el siguiente: 1) un breve enunciado del problema,, y 2) la persona que debe hacer cada una de las tareas y en qué momento debe realizarla.

8.. Elaboración del orden del día

El grupo, más bien que el director, debe elaborar su propio orden del día. Esto es de importancia crítica.

Los grupos pueden elaborar el orden del día normal, de antemano, encargando esta labor a algunos miembros que asumen la responsabilídad de presentar los puntos del orden del día a una persona encargada de hacer una lista que a su vez se envía a todos los miembros con anterioridad a la reunión. Otra posibilidad es que los miembros vayan escribiendo, a lo largo de la semana, los puntos del orden del día en una ficha u hoja de papel convenientemente situada.

Tal vez los grupos prefieran elaborar el orden del día al comienzo de cada reunión, en cuyo caso se pide a los miembros, al principio de la reunión, que presenten puntos del orden del día. Estos se escriben en la pizarra o en el rotafolios. No debe comenzarse la discusión de ningún punto del orden del día hasta que la lista se haya completado.

El orden del día preparado de antemano tiene la ventaja de que puede informarse a los miembros del grupo de los problemas que van a tratarse, de modo que éstos pueden prepararse convenientemente. Incluso cuando el orden del día se prepara de antemano, el grupo debe contar con un procedimiento para solicitar puntos adicionales del orden del día al comienzo de la reunión, para el caso de que hayan surgidos nuevos problemas después de la preparación del orden del día normal.

9. Fijación de prioridades para los puntos del orden del día.

El grupo debe establecer algún procedimiento para fijar la importancia relativa de cada uno de los puntos del orden del día, de manera que se discutan primero los más importantes de ellos. Esto puede hacerse rápidamente al principio de cada reunión, o si se trata de un orden del día preparado de antemano, conviene que aquellas personas que presentan los puntos que deberán tratarse indiquen la importancia que atribuyen a cada uno. El grupo podrá entonces fijar prioridades al comienzo de cada reunión.

Cada uno de los miembros del grupo debe asumir la responsabilidad de informar al grupo del grado de importancia que atribuye a sus puntos del orden del día, lo que contrasta con la práctica habitual consistente en que el dírector presente los puntos del orden del día.

10. Normas para hablar

Conviene que el grupo elabore sus propias reglas para comunicarse durante la reunión.

Preferiblemente, éstas deben quedar reducidas a un número mínimo, o que no existan. Los grupos eficaces en la solución de problemas funcionan por lo general de manera totalmente informal, lo que permite a los miembros del grupo hablar cuando creen que debe hacerlo sin pedir permiso al líder.

En los grupos de solución de problemas, cada miembro asume la responsabilidad única de la adecuación y oportunidad de sus propias contribuciones Y de facilitar las comunicaciones procedentes de los demás.

El director debe tener un cuidado especial para no frenar las contribuciones de los otros dominando o controlando la comunicación existente en el grupo. Debe tratar de superar la tendencia de las personas a sentirse inhibidas en presencia del jefe.

11. Tipos ,de problemas adecuados para el grupo.

Todos los miembros del grupo deben tener una noción clara de los tipos de problemas que resultan adecuados para el grupo.

Por regla general, los problemas mas adecuados para el grupo son los siguientes:

1) aquéllos que con mayor probabilidad requerirán que los miembros del grupo aporten datos para su solución y,
2) los problemas cuyas soluciones puedan afectar a los miembros del grupo o puedan ser aplicadas a estos

Los miembros del grupo asumen la responsabilidad de determinar la adecuación y pertinencia de los problemas que plantean al grupo y de solucionar aquellos que afectan únicamente a su propia área de responsabilidad.

Los grupos deben tener siempre cuidado cuando los puntos del orden del día no sean adecuados para el grupo total, de encomendárselos a un individuo o individuos que los resuelvan fuera de la reunión del grupo.

Cada una de las personas con inclusión del director, debe decir al grupo exactamente lo que el punto del orden del día por él planteado requiere del grupo:

1) una decisión, o
2) sus ideas para solucionarlo, después de lo cual el miembro del grupo que ha presentado dicho punto del orden del día elegirá la solución final, o
3) que el grupo sea como una caja de resonancia en la cual las opiniones de cada uno de los miembros sirvan para comprobar la solución que había elegido de manera tentatoria el miembro que planteó este problema.

12. Tipos de problemas inadecuados para las reuniones

El grupo jamás debe dedicar su tiempo a la solución de problemas:

1) que conciernen únicamente a un número reducido de sus miembros,
2) que son demasiado insignificantes para el grupo en su conjunto,
3) que requieren estudio por parte del personal y un acopio preliminar de datos, o
>4) que caen fuera del ámbito de la autoridad o competencia del grupo.

Todos los miembros deben asumir en todo tiempo la responsabilidad de expresar públicamente que un problema determinado resulta inadecuado cuando así lo crean para el grupo,

13. Reglas para la adopción de decisiones

Es preferible que los grupos traten de llegar a un acuerdo total en lo que respecta a todos los problemas. Si el tiempo es insuficiente el grupo debe seguir discutiendo el problema hasta que llegue a uno solución en la que todos sus miembros puedan convenir.

Cuando los miembros del grupo dudan de si su posición es correcta, deben estar la opinión de la mayoría.

Los miembros del grupo deben ser particularmente sensibles a aquellas ocasiones en que una mayor insistencia en su posición entrañará escasas posibilidades de cambiar la postura adoptada por la mayoría.

No debe votarse nunca, a menos que se trate de una votación destinada a caer en la cuenta de la posición que en general está adoptando el grupo en relación con un problema determinado.

En el caso de determinados tipos de problemas, los miembros del grupo deben estar dispuestos a fiarse de aquellos miembros que posean una mayor responsabilidad por la aplicación de una solución determinada, o de aquellos en cuya zona de responsabilidad cae lógicamente el problema.

Cuando el tiempo no permita una discusión suficientemente elaborada para llegar a un acuerdo total, el grupo puede delegar la decisión final en uno de sus miembros, o en dos o tres de ellos que actúen como un subgrupo, o bien en el jefe.

14. Carácter confidencial de las reuniones de grupo.

Es de suma importancia que cada uno de los miembros del grupo asuma la responsabilidad de mantener el carácter confidencial de lo tratado. En los grupos eficaces de solución de problemas, los miembros están seguros de que pueden expresar cualquier sentimiento u opinión en la seguridad de que ninguno de los demás lo repetirá ni lo revelará a personas extrañas al grupo.

Lo único que los miembros deben poder discutir fuera del grupo es aquello que ha quedado registrado en las actas.

En algunos casos, es posible que el grupo determine que una determinada decisión no debe comentarse fuera del grupo, o éste puede fijar determinadas condiciones que rijan la conversación sobre una determinada cuestión fuera del grupo.

La actitud de cada uno de los miembros del grupo puede consistir en que él es un miembro de una familia y que lo que sucede en una discusión familiar no ha de comunicarse a personas extrañas a la familia.

15. Conclusión de los puntos del orden del día.

En cada reunión del grupo, los puntos del orden del día pueden solucionarse y concluirse de una de las siguientes maneras:

1) se ha llegado a una solución,
2) el problema se ha encomendado a personas de fuera del grupo para su ulterior estudio,
3) el problema ha sido encomendado a un individuo o a un subgrupo para que elabore una recomendación para el grupo total,
4) el problema permanece en el orden del día para una reunión futura,
5) el problema se elimina del orden del día a petición del miembro que lo presentó, o
6) el problema se reformula en nuevos términos.

En ningún caso se debe dejar sin solución un problema planteado.

16. Actas de la reunión.

Las actas deben mecanografiarse y distribuirse a todos los miembros del grupo lo antes posible después de la reunión.

El grupo debe fijar reglas concretas en las que se prevean que personas podrán leer las actas y quien además de los miembros del grupo recibirán ejemplares de ellas.

Cada uno de los miembros del grupo debe comunicar personalmente los resultados importantes de la reunión a subordinados, más bien que correr el riesgo de que éstos interpreten mal las actas.

Si una mecanógrafa escribe con copia las actas de las reuniones, debe hacérsele notar el carácter confidencial de las mismas.

Las actas de la reunión deben contener, como mínimo, lo siguiente:

1) todas las decisiones a que el grupo haya llegado,
2) constancia de la conclusión a que se ha llegado en materia de cada uno de los puntos del orden del día,
3) todas las asignaciones de tareas, con inclusión de las fechas en que deberán haberse completado: la persona que debe realizar cada una de dichas tareas y, cuando debe realizarlas.

17. Procedimientos de evaluación continua de la eficacia del grupo.

Los grupos, al igual que los individuos, no siempre funcionan con eficacia. El aprendizaje se facilita mediante la información de retorno inmediata acerca de los resultados. De esta manera, los grupos eficaces elaboran procedimientos concretos para la evaluación de su propia eficacia.

El grupo debe adoptar o elaborar algún método de evaluación de su propio funcionamiento. Algunos grupos lo hacen al final de cada reunión; otros lo hacen de manera periódica pero con menor frecuencia. Algunos recurren a hojas escritas de evaluación; otros hacen la evaluación en forma oral.

RESPONSABILIDADES QUE INCUMBEN A LOS MIEMBROS ASISTENTES A LAS REUNIONES DE DIRECCIÓN

Un equipo de dirección jamás funcionará con eficacia en sus reuniones a menos que todos los miembros aprendan a realizar determinadas funciones importantes y a asumir ciertas responsabilidades. Sí bien todo el mundo acepta que el comportamiento del liderazgo eficaz reviste una importancia crítica para el éxito de las reuniones, pocas veces se dice algo acerca del comportamiento eficaz de los miembros. No obstante, la manera en que los miembros se comporten puede constituir el éxito o el fracaso de las reuniones de dirección. Sobre la base de la experiencia, no es exageración afirmar que la mayoría de los miembros de los grupos desconocen lo más elemental acerca de cómo actuar eficazmente en un grupo de solución participativa de problemas. Y no es extraño que no lo sepan. La mayoría de las personas jamás han participado en uno de estos grupos. Ello significa que cuando el directivo decida comenzar las reuniones de dirección se encontrará con la dificultad de tener miembros muy inexperimentados en su grupo. Las dificultades que se le presentarán son aún mayores, porque la mayoría de los miembros del grupo tendrán gran experiencia en la participación de reuniones dirigidas en forma autocrática, en que los líderes no dan a los miembros posibilidad ninguna de participar de forma constructiva.

Anteriormente hemos visto la manera en que los directivos "heredan los mecanismos de adaptación" en las personas que de ellos dependen, pautas de comportamiento que éstas aprendieron en relaciones anteriores con líderes autoritarios. Sí Vd. desea crear un equipo que funcione eficazmente en las reuniones del grupo de dirección, se verá frente a la tarea de sustituir esos mecanismos de adaptación por otros comportamientos más constructivos.

El mero hecho de ser un jefe diferente de aquellos a los que las personas que actualmente dependen de Vd. han conocido anteriormente, producirá en ellas ciertos cambios; los miembros del grupo comenzarán a copiar e imitar el comportamiento de Vd. Pero es más aún lo que Vd. puede hacer: impartir a los miembros del grupo alguna instrucción, enseñarles directrices para un "comportamiento conveniente en cuanto miembros". Esto abrirá los ojos de las personas que de Vd. dependen, porque gran parte de ello les resultará cosa nueva. La instrucción que Vd. les dé les ayudará también a comprender con claridad lo que Vd. espera de su comportamiento en las reuniones grupales.

Responsabilidades de los miembros del grupo antes de cada reunión

Releer las actas de la anterior reunión para comprobar si se han completado todas las tareas asignadas para ella.
Tomar las medidas necesarias para evitar el tener que salir de la reunion por llamadas telefónicas o visitantes.
Planear las cosas de manera que puedan llegar a tiempo a la reunión.
Recordar claramente los puntos que desean introducir en el orden del día.
Ir preparados con los materiales o datos que hayan de facilitar al grupa para ayudarle a tratar los puntos del orden del día por ellos presentados.
Sí se dispone de antemano del orden de, día, habrá de estudiarse éste para ver sí se necesita una preparación para discutir los problemas de manera inteligente.
El miembro que haya de estar ausente, informará y preparará a su suplente.

Responsabilidades de los miembros del grupo durante la reunión.

1. Asegurarse de que presentan los puntos del orden del día que deseen presentar. Exponerlos con suma claridad sin dar grandes explicaciones.

2. Cuando se tiene una opinión o un sentimiento debe exponerse honradamente y claramente; los sentimientos no deben acumularse.

3. Atenerse al punto del orden del día que se esté tratando y ayudar a los demás a permanecer en el ámbito de él.

4. Cuando no se entienda lo que alguien está diciendo deben pedirse aclaraciones.

5. Todos deben participar activamente: cuando tengan algo que decir, díganlo.

6. Asumir la responsabilidad de hacer contribuciones a la marcha del proceso: datos de entrada que faciliten el proceso de solución de problemas como:

Hacer preguntas.
Mantener al grupo en el asunto de que se esté tratando.
Pedir que se llegue a una decisión.
Aclarar las afirmaciones de otros miembros
Resumir
Escuchar a loa demás
Conseguir que el orden del día se complete rápidamente
Escribir cosas en la pizarra o en el rotafolios.

7. Proteger el derecho de los demás a poseer sus propias opiniones o sentimientos y a exponerlos, animar a los miembros que permanezcan silenciosos.

8. Escuchar atentamente a los demás; aclarar lo que otros están diciendo cuando sea conveniente.

9. Tratar de pensar de modo creativo en las soluciones que pudieran resolver los conflictos; ensayarlas en el grupo.

10. Evitar las comunicaciones que perturben al grupo: reticencias humorísticas, sarcasmos, divagaciones, apartes, chistes, ataques.

11. Anotar las cosas que cada uno ha convenido hacer después de la reunión.

12. En todo momento, decirse a sí mismo: "¿qué ayudaría al grupo, en este momento, a avanzar y llegar a la solución de este problema?, ¿qué puedo hacer para contribuir a que el grupo funcione más eficazmente?, ¿qué necesita el grupo?, ¿cómo puedo ayudar?"

Responsabilidades de los miembros del grupo después de la reunión

1. Poner en práctica las tareas encomendadas y cumplir los compromisos
2. Comunicar a los subordinados las decisiones o la información que deban conocer.
3. Mantener en secreto todo lo que se haya dicho o hecho en la reunión excepto las decisiones fínales.
4. Abstenerse de toda queja acerca de una decisión que se haya aceptado: No echar culpas ni pasar responsabilidades a otros.
5. Abstenerse de recurrir al jefe fuera dé la reunión. Los sentimientos que Vd. tenga acerca del grupo deben expresarse en el seno de éste.
6. No acudir a él para que cambie una decisión. Este problema deberá plantearse en la próxima reunión.

LAS RESPONSABILIDADES ESPECIALES DEL LÍDER DEL GRUPO

Evidentemente, sí pensamos que, el líder del grupo de dirección es también uno de sus miembros, todo lo dicho en la sección anterior se aplica tanto al líder como a los miembros. Sin embargo, los líderes tienen por lo general responsabilidades y deberes especiales en las reuniones de dirección, en virtud de su posición única en el grupo además de que los miembros del grupo consideran que incumben al líder roles diferentes de los suyos. Después de todo, en las organizaciones formales los líderes poseen de hecho más "autoridad", y en definitiva a ellos incumbe la responsabilidad y el deber de rendimiento de cuentas por el éxito o el fracaso del grupo. El status especial que conlleva su posición hace necesario que éste desempeñe determinadas funciones especiales.

Bien está que el directivo diga a su grupo que tiene la intención de crear un equipo de dirección para la solución de problemas y la adopción de decisiones; sin embargo sus palabras deben ir reforzadas con lo que en realidad hacen. En una organización uno de sus miembros, un vicepresidente, expresó esta opinión acerca de las reuniones de dirección que ellos celebraban:

"Nos ha dicho David (el Director General de la Compañía) que desea que lleguemos a constituir un grupo democrático y adoptemos decisiones, pero siempre llega con la decisión tomada de antemano. Nos anima a que discutamos los problemas y lleguemos a soluciones, pero éstas tienen que ser idénticas a las suyas. Yo me limito a guardar las apariencias y a mantenerme callado. ¿Por qué malgastamos e1 tiempo en la participación cuando sabemos que siempre al final el jefe conseguirá lo que desea?". El director no practicaba lo que predicaba. Y no engañaba a ninguno de los miembros de su grupo. Ellos sabían que él no estaba dispuesto a confiar en la prudencia y sabiduría del grupo ni a dejar que la responsabilidad por la adopción de decisiones pasase al grupo total.

Otros directivos partidarios de la idea de fomentar ''un clima de seguridad" en el que los miembros del grupo se sintiesen libres para formular sus opiniones y mostrarse en desacuerdo con las del director, y sin embargo en las reuniones de dirección éstos eran incapaces de dominar sus tendencias al empleo de Obstáculos tales como la evaluación negativa, el moralizar y sermonear, el dar largos discursos, y el psicoanalizar. Como consecuencia, los miembros de su grupo temían mostrarse abiertos y honrados en las reuniones: el riesgo de verse rechazado era demasiado grande.

Durante las primeras fases del intento encaminado a hacer que un grupo llegue a ser responsable, el directivo se ve a menudo obligado a ceder y a adaptarse para evitar que los miembros del grupo frenen su participación y para obviar todo comportamiento que pueda ser considerado como encaminado al control o a la dirección del grupo. Esto puede significar que al principio haya de limitar sus propias contribuciones a aquellas respuestas verbales que fomenten un clima de aceptación y de no evaluación. Los principales instrumentos de comunicación de que él dispone para crear este clima son la Escucha Activa, la Escucha Pasiva, las Aperturas y las Respuestas de Reconocimiento. La adopción de un rol más activo antes de que haya disminuido la dependencia de los miembros hacía él, o haya desaparecido el temor que ellos sienten a ser evaluados por él, es aventurada. En cuanto a directivo, no puede Vd. ser un participante que funcione de manera más activa hasta que los miembros del grupo hayan adquirido suficiente segurídad para participar libremente y aceptar o rechazar por sus méritos las contribuciones sustanciales hechas por Vd., al igual que lo hacen con las de los demás miembros del grupo.

Con el tiempo, cuando los miembros del grupo lleguen a creer que Vd. habla en serio y con sinceridad, cuando dice no es "vuestro grupo" sino "nuestro grupo'; cuando comiencen a caer en la cuenta de que no corren ningún riesgo al hacer una contribución, y cuando se sientan seguros de que Vd. no está manipulandolos sutilmente hacía soluciones preconcebidas, comenzarán a considerarle a Vd. como un miembro más del grupo más que como el líder. Cuando esto suceda, Vd. podrá participar más activamente y más plenamente, sin correr ningún riesgo. Pero para esto se necesita tiempo.

¿Cómo sabe el directivo exactamente el momento en que los miembros del grupo han llegado a la fase en que los consideran más como miembros que como líderes? Nunca se sabe esto exactamente, sin embargo, ciertos indicios indican la disposición de un grupo a que Vd. actúe como un miembro más

Los miembros del grupo se dirigirán a Vd. en términos no más formales que a los demás miembros del grupo
Los miembros del grupo no esperarán que Vd. inicie la reunión (o la concluya)
Las observaciones hechas por los miembros del grupo van dirigidas de uno a otro, más bien que al líder solamente
Los miembros del grupo hablan espontáneamente sin pedirle permiso
Los miembros del grupo comienzan a mostrarse en desacuerdo con Vd., o a poner en duda sus opiniones
Muchos miembros del grupo exponen ideas inteligentes
El grupo llega a decisiones sin esperar que Vd. las apruebe como juez definitivo
Los miembros del grupo utilizan los recursos y experiencias de los demás más bien que depender de las de Vd. únicamente
Los miembros del grupo desempeñan un rol activo al hacer "contribuciones al proceso": contribuciones que mejoran el funcionamiento del grupo
Los miembros del grupo confrontan a otros miembros que distorsionan al grupo o frenan su progreso, más bien que esperar que Vd. haga esas confrontaciones

De las experiencias con grupos y en las sesiones de asesoramiento con otras organizaciones han surgido ciertos principios o directrices que parecen de interés para los directivos cuando éstos comienzan a crear su propio grupo y convertirlo en un equipo eficaz de dirección:

1. Cuanto más dependiente sea el grupo respecto al líder, las contribuciones de éste frenarán más la participación de sus miembros

2. Cuanto mayor sea la diferencia de status o de prestigio entre el líder y los miembros ( en opinión de éstos), más probabilidades habrá de que las aportaciones de aquél frenen la participación de los miembros.

3. Una vez que el líder llega a ser "un miembro más" del grupo, cualquier tendencia que exprese de participar con excesiva frecuencia podrá frenarla el grupo con mayor facilidad que cuando el líder es considerado como tal. Las personas sienten libertad para ejercer algún control en la participación de los miembros, mientras que sienten mayor temor a tratar de frenar la participación del líder

4. Si el líder tiene conciencia de la posibilidad del efecto inhibitorio que su participación puede tener sobre los miembros, esto le ayudará a controlar esta participación. Dicha conciencia probablemente hace al líder más sensible para captar determinados signos sutiles que indican que los miembros del grupo se sienten inhibidos.

5. Encontrar el equilibrio adecuado entre la escucha que se preste a los demás y las contribuciones que uno hace de sus propias ideas en una discusión grupal, es un problema que no solamente se plantea al líder sino también a cada uno de los miembros. Incluso cuando el líder consigue reducir su rol de liderazgo y adquiere así claramente la calidad de miembro, sigue teniendo ante sí el problema de encontrar el equilibrio entre escuchar y emitir.

6. En cuanto los miembros del grupo le consideran como un miembro más, las contribuciones del líder entrañan mayores posibilidades de ser aceptadas o rechazadas por sus propios méritos, en contraposición con ser aceptadas sin sentido crítico por el grupo o encontrar resistencías (por la reacción de los miembros ante el líder como figura de autoridad). Esto equivale a decir que en la primera fase del desarrollo de un grupo, las contribuciones hechas por el líder formal tendrán sobre el grupo un efecto muy distinto del que ejercerán en fases posteriores cuando el grupo comience a reaccionar ante el líder como si se tratara de un miembro más del grupo, más bien que del líder formal.

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Articulo Octubre 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

VI. COMO SATISFACER LAS NECESIDADES PROPIAS

Ahora que ha descubierto Vd. la manera de ser eficaz en su ayuda a los demás, necesita saber la manera de poder ser útil a sí mismo. ¿Por qué algunas personas son tan eficaces en conseguir satisfacer sus necesidades en sus relaciones con los demás? Cuando el comportamiento de alguien le está causando a Vd. un serio problema, ¿cómo puede Vd. influir a esa persona para que cambia sin hacer que ella se sienta mal consigo misma y exprese resentimiento hacia Vd.?

Juana trabaja demasiado lentamente y frena a las demás.

Su jefe no le dice a Vd. cosas que Vd. debe saber

Olmedo llega invariablemente tarde a las reuniones.

María da muestras de escasa educación al atender las llamadas telefónicas de los clientes.

Un mando de otro departamento no quiere cooperar con Vd.

Laura no responde a las cartas con la debida prontitud.

Francisco se presenta voluntariamente para hacer trabajos pero con frecuencia los deja a medias.

Uno de sus trabajadores es demasiado lento.

Juan no le informa de las actividades que se llevan en su departamento.

En el grupo de trabajo de Alejandro se registra una rotación excesiva del personal.

Estos y otros innumerables, son comportamientos que se sitúan en la parte inferior del rectángulo del comportamiento porque interfieren con la satisfacción de las necesidades de Vd.

Comportamientos que le causan a Vd. un problema

Vd. tiene planteados esos problemas

Estos problemas deben ser tratados de una manera muy distinta de la empleada cuando Vd. trata de ayudar a los otros en problemas que ellos tienen:

Cuando la otra persona tiene el problema

Cuando Vd. tiene el problema

Vd. es la persona que escucha
Vd. es el emisor

Vd. es el asesor
Vd. es una persona que ejerce influencia

Vd. es la persona que desea ayudar al otro
Vd. desea ser útil a sí mismo

Vd. es un panel de resonancia
Vd. desea solucionar su problema

Vd. facilita el que el otro encuentre su propia solución Vd. tiene que encontrar la solución Vd. mismo

Vd. puede aceptar la solución del otro; no necesita estar satisfecho

Vd. tiene que estar satisfecho con la solución

Se interesa Vd. principalmente por las necesidades del otro Se interesa Vd. principalmente por sus propias necesidades

Es Vd. más pasivo

Es Vd. mas asertivo

Cuando la otra persona es la que tiene el problema Vd. emplea capacidades de counseling o asesoramiento. Cuando es Vd. quien tiene el problema deberá emplear capacidades asertivas. Y estas son totalmente distintas de las capacidades de asesoramiento. Muchas directivos son escasamente asertivos, de ahí que les resulte difícil, por una serie de razones, enfrentarse a las personas cuyo comportamiento les está causando un problemas.

Todos somos reacios a decir a otra persona que su comportamiento es inaceptable o que nos está creando un problema. Corremos el riesgo de que el otro se sienta herido, se enfade, le disgustemos. Y estos temores no carecen de fundamento. ¿A quién gusta el oír que su comportamiento es inaceptable?. Las personas responden frecuentemente a la confrontación con reacciones negativas que no nos gusta escuchar. Es posible que inicien una discusión; es posible que respondan con un mensaje crítico propio de ellos; pueden marcharse heridos o enfadados; pueden ponerse a la defensiva y mostrarse impertinentes. Por ello se necesita valentía para afirmarse a uno mismo y enfrentarse a los demás.

Existen en las organizaciones directivos poco asertivos que se niegan a enfrentarse a las personas. El precio que pagan éstos es que los problemas raramente desaparecen; sufren en silencio o fomentan sentimientos de ira y resentimiento hacía la persona que les causa el problema. En una relación siempre parece injusto que la balanza se incline del lado del otro y en contra de nosotros mismos. Tolerar una relación no equitativa se denomina "permisividad". Y los directivos permisivos, como los padres permisivos, terminan siendo los perdedores y descontentos de la situación.

Otra importante razón por la que los directivos se muestran tan reacios a la tarea de la confrontación es que el lenguaje concreto que emplean, originalmente aprendido de adultos que se enfrentaron a ellos de niños, entraña grandes probabilidades de provocar resistencia y venganza, o de dañar la relación con la persona con la que se enfrentan. En el método L.E.T., los instructores emplean un ejercicio sencillo cuyos resultados demuestran consistentemente que, cuando los directivos se enfrentan a las personas que les están causando un problema, el lenguaje de sus mensajes de enfrentamiento es abrasivo, amenazador, crítico, moralizante, condescendiente, sarcástico o injurioso para la propia estima de la persona con quienes se enfrentan. Consideremos esta situación:

Blanco, uno de sus empleados, le interrumpe a Vd. repetidamente así como a los demás miembros del grupo en las reuniones de personal lo que reduce gravemente la eficacia del grupo para la solución de problemas. Hoy ha vuelto a hacerlo de nuevo y Vd. ha decidido enfrentarse a él después de la reunión.

He aquí algunos mensajes característicos que los líderes del método L.E.T. emplean en respuesta a esta situación simulada:

"Por lo que más quieras, Blanco, deja que las otras personas hablen también antes de hablar tú. No hables tanto" (Dar Ordenes, Dirigir)

"Blanco, si sigues interrumpiendo a todo el mundo en nuestras reuniones vas a hacer que todos se vuelvan contra ti" (Avisos, Aemenazas)

"Blanco, es cuestí6n de simple y normal cortesía el dejar que otras personas terminen lo que estaban diciendo antes de interrumpirles" (Moralizar, Predicar)

"Dios nos ha dado dos orejas y una boca para que escuchemos dos veces más de lo que hablamos" (Enseñar, Amonestar)

"Blanco, te sugiero que la próxima vez que tengamos una reunión te abstengas hasta que todo el mundo haya hecho su aportación" (Aconsejar, Ofrecer soluciones)

"Blanco, eres un maleducado en nuestras reuniones de personal" (Criticar, Juzgar)

"Blanco, ya sé que eres inteligente y siempre tienes ideas buenas, pero da a los otros una posibilidad en nuestras discusiones" (Alabar, Adular)

"Actuas como un sabelotodo en nuestras reuniones de personal" (Motejar)

"Estoy seguro de que te será fácil dominar tu costumbre de interrumpir, Blanco" (Reasegurar)

"Estás empleando nuestras reuniones para mostrar tu experiencia y conocímiento" (Psicoanalizar)

"¿Por qué tienes que agitar tanto la discusión e interrumpir a todo el mundo?"(Sondear, Interrogar)

"Blanco, vas a tener que poner remedio a ,esa timidez que muestras en nuestras reuniones, jamás podemos escuchar tus opiniones" (Sarcasmo, Humor)

Si bien estos temas presentan muchas variaciones característicamente los directivos envían a los demás mensajes que caben dentro de una de estas doce categorías. ¿No las reconocéis?. Se trata una vez más de los doce Obstáculos. Y éstos resultan tan ineficaces en la confrontación de personas cuando es Vd. el que tiene el problema, como lo son en el asesoramiento de las personas cuando son ellas quienes tienen planteado el problema.

Examínense los doce tipos y se verá que todos contienen una fuerte componente despectiva (de "tú") :

Para va.
Si no paras, entonces...
No debes hacerlo.
Deberías haberlo previsto.
Tienes que hacer esto.
Por qué no intentas...
Eres maleducado
Lo haces porque...
¿Por qué lo haces?
Lo que tienes que hacer es esto.

Es claro el motivo por el que se llaman a estas confrontaciones mensajes despectivos (mensajes "Tú"), y que no gusta a nadie recibir mensajes despectivos. Estos mensajes entrañan un alto riesgo de perjudicar las relaciones porque:

Hacen que las personas se sientan culpables.
Pueden ser percibidos como inculpación, desprecio, crítica, rechazo.
Pueden comunicar una falta de respeto hacía la otra persona.
A menudo son causa de comportamientos reactivos o de venganza.
Pueden ser dañinos para la estima propia del que los recibe.
Pueden producir resistencia, más bien que apertura al cambio.
Hacen que la persona se sienta herida y posteriormente resentida:
Con frecuencia se reciben como punitivos.

Dejando a un lado la manera en que perjudican a las relaciones, los mensajes despectivos por lo general no asumen lo que pretenden, a saber, influenciar a la otra persona para que cambie el comportamiento que es para Vd. inaceptable. Exísten tres razones probables de esto.

Primera, no gusta a las personas que se les diga lo que deben hacer (o lo que no deben hacer), por ello se aferran a su comportamiento y se resisten obstinadamente a cualquier cambio. Es propio de la naturaleza humana que las personas prefieran iniciar el cambio ellas mismas cuando se hace evidente que su comportamiento interfiere con las necesidades de los demás. Pero los mensajes despectivos por lo general niegan a las personas esa oportunidad, como por ejemplo: "Al mecanografiar esta carta has dado una serie de pulsaciones descuidadas. Tendrás que repetirla". Al decir "tendrás que repetirla" se niega á la mecanógrafa la oportunidad de repetir la carta voluntariamente, y no se le deja oportunidad ninguna de ganarse un cierto crédito al ofrecerse a hacerlo.

Un segundo motivo de la ineficacia de los mensajes despectivos es que echan la culpa al receptor. Comunican lo siguiente: "La culpa es tuya por causarme a mí un problema", "Eres malo", "Deberías prever las consecuencias", "eres impertinente y no piensas".

En la mayoría de las situaciones no hay por qué echar la culpa a nadie. Supongo que raras veces las personas son conscientes de que su comportamiento resulta inaceptable para otras personas. Su comportamiento viene generalmente motivado únicamente por el deseo de satisfacer sus propias necesidades, no por la intención deliberada de interferir con las necesidades de los demás. Pero cuando enviamos un mensaje despectivo lo que comunicamos es lo siguiente: "Eres malo porque estás haciendo algo para satisfacer tus necesidades", evidentemente es un concepto bastante ridículo.

Finalmente, los mensajes despectivos son ineficaces porque son "códigos deficientes". Recordemos nuestro diagrama del proceso de comunicación e imaginemos al emisor codificando y al receptor decodificando. Recordemos que cuando el comportamiento de alguien nos resulta inaceptable, somos nosotros quienes tenemos el problema: somos nosotros quienes nos hallamos preocupados, agitados, cargados, desilusionados, temerosos, etc.

Tomemos el ejemplo de un miembro del grupo que se olvida de devolver las herramientas al armario, lo cual molesta a Vd. porque tendrá que gastar mucho tiempo buscando una que necesita. Evidentemente los sentimientos de Vd. sería el siguiente:

Molesto --- CODIFICACIÓN--- CÓDIGO ("Cuando ,pierdo el tiempo buscando las herramientas me siento molesto") -- EMISOR

Nótese que este código contiene un mensaje en primera persona ("yo") y no es un mensaje despectivo en segunda persona ("tú"). Cuando alguien nos está causando algún problema, un código claro y preciso adoptará siempre la forma de un mensaje en primera persona (un mensaje Yo): " Estoy desilusionado" ,"me molesta que me interrumpan", "Estoy preocupado", "Me siento frustrado", "he perdido mucho tiempo". El mensaje despectivo en segunda persona se refiere a la otra persona y nada dice acerca de los sentimientos de la persona que tiene planteado el problema.

Se comprende por qué el enviar mensajes en primera persona recibe algunas veces el nombre de "nivelación"; es decir, mostrarse abierto, honrado y directo con las personas con las que nos encontramos en la vida. Quizá es ésta la fuente del poder de los mensajes en primera persona. Lo que estos mensajes comunican es lo siguiente: "Soy una persona humana que tiene problemas y sentimientos como cualquier otra". En cierta manera un mensaje en primera persona es una petición de ayuda a quien nos está causando el problema, y todo el mundo sabe lo difícil que resulta ignorar una súplica de este género. Por este motivo los mensajes en primera persona tienen muchas probabilidades de influir en las demás para que modifiquen su comportamientos. Imagínese que es Vd. el que recibe cada uno de los siguientes mensajes en primera persona que le envía su jefe; observe como se siente Vd. mismo y sí ello le motiva para modificar su comportamiento en consideración a las necesidades del jefe de Vd.

"Cuando no se me informa de lo que sucede en tu departamento, me preocupo y comienzo a imaginar que se te están presentando toda clase de problemas y - que no se resuelven".
"Cuando llega a mis oídos que algunas cartas de posibles clientes no se responden durante semanas, me siento verdaderamente molesto porque temo que hayamos perdido ocasiones de negocio y dado una mala impresión de nuestra organización".
"Cuando no asistes a que nuestras reuniones de grupo, tengo la convicción de que nuestra eficacia se reduce porque carecemos del beneficio de tu experiencia y de tus conocimientos de marketing".
"Me preocupa mucho ver que tus costes superan el presupuesto y me sorprende que no se tome ningún rmedio".
"Cuando vi los primeros ejemplares de los folletos de nuestros productos me desilusionó grandemente su calidad; me temo que vaya a perjudicar nuestras ventas".

Si bien es indudable que no ha sentido Vd. una gran alegría al recibir estos mensajes (a nadie le gusta oír que su comportamiento es inaceptable para otra persona), probablemente se ha sentido Vd. mucho más dispuesto a modificar su comportamiento que sí le hubieran dicho lo que tenía que hacer, le hubiesen amonestado, le hubiesen mostrado desprecio, o echado la culpa o le hubiesen sermoneado.

Un participante de una reunión de L.:E.T. presentó la siguiente descripción de su confrontación con uno de sus supervisores en el Departamento de Servicios Sociales, de una ciudad del Canadá:

"En el edificio en que yo trabajo como coordinador de los servicios, quedó libre una oficina. Dije a Jorge (un asistente social de otra entidad que impartía programas y servicios en nuestro edificio) que podía emplear esa oficina para almacenar algunos de sus materiales y que podía, con toda libertad, preparar el despacho (pintarlo y decorarlo de nuevo) para que sirviese para lugar de reunión a algunos de sus asistentes voluntarios. Sin embargo, le dije que Susana, otra asistente social, seguiría empleando aquella oficina los jueves por la tarde mientras supervisaba un Centro de Adolescentes. El Centro de Adolescentes estaba situado al lado de la oficina que compartían Jorge y Susana. El día en que Jorge comenzó las obras en la oficina me pasé por allí para ver cómo iban las cosas. He aquí la conversación que tuvo lugar:

Coordinador: Estoy preocupado con los carteles de prohibición de fumar que has puesto en la oficina y en el Centro para adolescentes, y me pregunto como van a aceptarlo ellos y Susana.

Jorge: Creo que ya es hora de que aprendan que no tienen que fumar en esta sala. Después de todo es bastante pequeña.

Coordinador: Piensas que hay que establecer una norma que prohiba fumar en esta sala.

,Jorge: Si, lo pienso. Y además tu me dijiste que podía decorar esta oficina como yo quisiese.

Coordinador: Te sorprenden mis preguntas acerca de los carteles de prohibición de fumar, después de haberte dicho que te encargases de arreglar la oficina.

Jorge: Bueno, después de todo me pareció oírte que podía arreglarla a mi gusto.

Coordinador: Si que lo dije. Sin embargo me preocupa la manera en que pueden reaccionar los muchachos y Susana. Nadie se ha quejado del fumar, sino para indicar el hecho de que era posible que con algún cigarrillo se pudiese quemar el fieltro de las mesas. ¿Que piensas que deberíamos hacer de toda esta situación?

Jorge: Tal vez pudiera yo quitar los carteles de la sala para adolescentes y dejar únicamente uno en esta oficina.

Coordinador: Estas dispuesto a llegar a una transacción.

Jorge: Si, de hecho creo que no voy a poner los carteles y me limitare pedir a la .gente que no fume mientras yo este en la oficina.

Coordinador: Entonces estas dispuesto a prescindir de los carteles,

Jorge: Si, lo estoy.

Coordinador: ¿No te molesta eso?

Jorge: No, no me molesta.

Coordinador: Creo que pediré a Susana que nos ayude a implantar una nueva norma en el Centro para Adolescentes, respecto a que no se fume mientras se esta de pie alrededor de la mesa de fieltro. Así no se quemara la mesa con los cigarrillos.

LOS COMPONENTES ESENCIALES DE UN MENSAJE EN PRIMERA PERSONA

Sin duda han tenido Vds. alguna vez la experiencia de alguien que se enfrenta a Vds. diciéndoles únicamente la manera en que se siente y nada mas, como por ejemplo:

"Estoy molesto contigo"

"Realmente estoy desilusionado"

"Estoy preocupado"

"No me siento bien respecto a ti"

Estos mensajes sorprenden a todo el mundo, por esto la primera respuesta de Vds. fue probablemente preguntar por que la persona que se enfrentaba a Vds. estaba molesta, desilusionada, preocupada, o no se sentía bien. 0 tal vez Vds. respondieron con la siguiente pregunta:"¿Que he hecho?" La cuestión es que decir únicamente a una persona la manera en que uno se siente es una confrontación incompleta; contiene únicamente uno de los tres componentes de un mensaje completo en primera persona:

1) una breve descripción del comportamiento que Vd. encuentra inaceptable,

2) los sentimientos sinceros que Vd. experimenta, y

3) el efecto tangible y concreto que el comportamiento ejerce sobre Vd. (las consecuencias).

Evidentemente, para suprimir la necesidad de la pregunta "¿que he hecho?" tendrán Vds. que informar a la persona exactamente del comportamiento que para Vds. es inaceptable. En segundo lugar, se necesita generalmente una expresión de los sentimientos de Vds.,abierta y honrada, para subrayar el impacto emocional que el comportamiento inadecuado ha tenido sobre Vds. Finalmente,, ha de incluirse la componente de efectos (o consecuencias), para convencer a la otra persona de que se tiene realmente una razón lógica para desear un cambio en su comportamiento (que la vida de Vds. esta siendo realmente afectada de una manera tangible y concreta).

Cuando las personas aprenden la manera de enviar mensajes en primera persona, hallan de suma utilidad la siguiente formula de dichos mensaje: COMPORTAMIENTOS + SENTIMIENTOS + EFECTOS, aunque no necesariamente en este orden.

Durante la fase inicial del aprendizaje para enviar mensajes en primera persona, completos y constituidos por sus tres partes, experimentaran Vds. que proceden de una manera artificial y mecánica. Gradualmente, con la practica, estos mensajes se enviaran de manera mucho mas natural y requerirán una menor cantidad de sentimientos conscientes. Pero se necesita practica, como sucede con casi toda nueva destreza: aprender un nuevo golpe de golf o de tenis, a navegar a vela, a esquiar, o a operar una calculadora.

En el ejemplo siguiente, tomado de una entrevista celebrada con un director de planta, observaran Vds. un mensaje en primera persona formado por sus tres partes y podrán percibir el cambio de las actitudes del mando medio hacia su gente:

"Tengo un antiguo empleado que cree poseer una excelente memoria para los números. Trabaja en el almacén y piensa que su memoria es también un almacén de datos. En realidad su memoria no es tan buena, porque una y otra vez da los números equivocados, mas aun que los nuevos empleados que no confían en su memoria y consultan, comprueban y toman nota de los números exactos. Le llame, le expuse el problema y lo comprendió. Ello ha sido de cierta utilidad. Le dije: "Se me plantea un problema porque has expedido bastantes hojas de salida equivocadas y ello me preocupa porque confunde toda nuestra contabilidad". Le expuse las consecuencias y los antecedentes. Y también le dije: "a medida que envejezco pierdo memoria:" No le acusé de que estuviera perdiendo memoria, y creo que se lo dije de manera directa sin ponerle en una actitud defensiva. El convino en que teníamos planteado un problema y que esto era causa de numerosos errores en nuestro inventario. Esto también fue de cierta ayuda. Creo que salio de mi despacho sintiéndose mejor, con mejor gusto de boca que si yo me hubiera dirigido a el a la antigua usanza diciéndole "mejor será que arregles todo esto o si no..." Creo que no infravaloro la inteligencia de las personas que dependen de mi. Es esta una falacia de la dirección: mantienen a las personas por debajo de sus posibilidades o las subestiman. Tengo que admitir que esta era también en cierto modo mi actitud cuando llegue a capataz, pero ahora caigo en la cuenta de que son personas inteligentes ... Pienso que siempre que se habla a alguien de una manera que no le haga sentirse inferior, se conserva su respeto. Y estoy convencido de que esa persona responde mucho mejor que cuando se le dice "el jefe soy yo y tu tienes que hacer esto o lo otro". Si se le puede hablar de una manera que el perciba que se le esta tratando como de hombre a hombre y que la persona que le habla tiene planteado un problema, y que esta tratando únicamente de resolverlo.

¿QUE SUCEDE CUANDO SE ENVÍAN MENSAJES EN PRIMERA PERSONA?

Cuando tratamos de influir en alguien para que cambie, enviándole un mensaje en primera persona, puede suceder una serie de cosas. El mensaje inicial es solamente el primer paso del proceso del cambio pero es importante porque establece el tono de lo que puede venir después. Para la exposición que sigue se empleara algunas veces los términos "cambiador" y "cambiado".

¿Quien tiene planteado el problema?

Es esencial tener presente el concepto fundamental de "quien es la persona que tiene planteado el problema". Cuando decidimos tratar de cambiar a otra persona cuyo comportamiento interfiere con la satisfacción de nuestras necesidades, somos nosotros quienes tenemos planteado el problema, no la persona que deseamos cambiar. Esta, el cambiado, no tiene ningún problema. A decir verdad, esta satisfaciendo sus necesidades al hacer la cosa misma que causa la insatisfacción de las nuestras. No se puede culpar a una persona porque satisfaga sus necesidades; esta es la manera en que funcionamos: Por tanto, no debemos sentirnos molestos con la persona cuyo comportamiento nos causa un problema, si bien estamos perfectamente justificados al sentirnos molestos con el hecho de que tengamos un problema- Esta es la actitud que se comunica mediante el mensaje en primera persona, que no inculpa a nadie, en contraposición can el mensaje despectivo, que inculpa al otro.

El cambiado tiene la iniciativa

Si bien es Vd: quien asume la responsabilidad de enfrentar al cambiado con el hecho de que Vd. tiene planteado un problema, en definitiva es el quien habrá de tomar la decisión de si debe cambiar o no. El "lugar de la responsabilidad" reside en el cambiado. Como es Vd. quien tiene el problema, de hecho depende del cambiado. Una vez mas, el mensaje en primera persona comunica de manera eficaz y precisa esta actitud; se trata de un enunciado del problema de Vd., pero no dice al cambiado que haya de cambiar o la manera en que tenga que cambiar.

Además los mensajes en primera persona son peticiones de ayuda, y esto explica su poder, con frecuencia sorprendente. La mayoría de las personas responden mejor a peticiones sinceras de ayuda que a exigencias, amenazas, soluciones o sermones.

La importancia de "cambiar las marchas"

Si bien los mensajes en primera persona entrañan mas posibilidades de influir en los demás para que cambien que los mensajes despectivos, sigue siendo una realidad que el verse confrontado con la perspectiva de tener que cambiar resulta a menudo perturbador para la persona que ha de cambiar. Una respuesta corriente del cambiado a los mensajes en primera persona consiste en angustiarse, molestarse, ponerse a la defensiva, sentirse herido, disculparse o mostrar resistencia, como en los dos ejemplos siguientes:

1. Cambiador: Me sentí muy molesto al encontrar varios errores importantes en tu informe, porque me dejo en una posición muy desairada en la reunión del Consejo en que lo presente.

Cambiado: Me lo pediste con tal prisa que no tuve tiempo de comprobar todos los cálculos.

2. Cambiador: Cuando oigo quejas de los pacientes de que no respondes inmediatamente a sus llamadas, me preocupo porque me molestaría mucho tener que asumir la responsabilidad de que sucediese algo malo a alguno de nuestros pacientes.

Cambiado: No puedo estar en dos sitios al mismo tiempo, y además algunos de nuestros pacientes nos llaman para cosas que pueden hacer por si mismos.

En ambas situaciones un mensaje en primera persona perfectamente bueno, provoco actitudes defensivas y en cierto grado de hostilidad. El mensaje en primera persona causaba al cambiado un problema. Esto no es raro, porque no gusta a las personas que se les diga que su comportamiento es inaceptable, cualquiera que sea la manera en que esto se formule. Cuando las personas se resisten al cambio, es inútil por lo general seguir martillándoles con nuevos mensajes en primera persona; lo que en estos casos se requiere es un rápido cambio a la Escucha Activa.

En estos dos casos este cambio podría presentar el aspecto siguiente:

1. Cambiador: Te viste con tan poco tiempo que creíste que no podías materialmente comprobar tus cifras, ¿no es eso?

2. Cambiador: Quieres decir que te es imposible atender a la llamada luminosa cuando estas en la habitación de otro paciente. Y supongo que a ti también te irrita el que los pacientes te llamen para que les hagas cosas que pueden hacerse ellos mismos.

Este cambio de una postura de emitente a una postura de escucha, que en L.E.T, recibe el nombre de "cambio de marchas", desempeña varias funciones sumamente importantes en las situaciones de confrontación:

1. Comunica que el cambiador ha entendido y aceptado la postura del cambiado, sus sentimientos, sus defensas, sus razones (evidentemente, no que este de acuerdo con ellas). Esto aumenta sobremanera la disposición del cambiado a comprender y a aceptar la postura del cambiador. (El me ha escuchado, yo también le escuchare).

2. Ayuda a diluir la respuesta emocional del cambiado (sentirse herido, incomodo, airado, lamentarlo), preparando el camino para el posible cambio como posteriormente se describe, para una solución mutua de problemas.

3. Produce, con cierta frecuencia, un cambio en la actitud del cambiador de hallar inaceptable el comportamiento del otro pasa a considerarlo aceptable. ("Ahora veo por que no respondes a algunas de las llamadas de los pacientes, porque te es imposible verlas").

Después de que el cambiador ha cambiado las marchas para pasar a la Escucha Activa, puede resultar adecuado repetir el mensaje original en primera persona, o enviar otro modificado. ("Ya entiendo por que no pudiste comprobar tus cálculos, pero aun así no puedo aceptar informes con las cifras equivocadas").

He aquí un ejemplo del "cambio de marchas" eficaz, comunicado por un mando que anteriormente hallaba dificultades en enfrentarse con las personas:

"Al principio me resultaba muy difícil el empleo de los mensajes en primera persona y el paso a la Escucha Activa. Y ello porque no me gustaba que las personas se mostrasen hostiles hacia mi. Pero un día esto dio excelentes resultados. Una chica entro en mi despacho cuando yo estaba muy ocupado; me hallaba sometido a una fuerte presión. Y a esta persona le gusta entrar y sentarse y hablar largo y tendido. Si no hubiera sido por el L.E.T. y por la técnica de la Escucha Activa probablemente nunca hubiera sabido como arreglármelas en esta situación. La chica entro en mi despacho, se sentó y yo le envíe el siguiente mensaje en primera persona: "Cuando entras en mi despacho a sentarte y hablar no puedo hacer mi trabajo y esto me inquieta". Su respuesta automática fue defensiva y me dijo "lo que quería decirte también te concierne a ti". Deje a un lado el nivel emocional y practique con ella la Escucha Activa:. "Pareces estar molesta conmigo". Si, me dijo que lo estaba. Y yo le conteste "te sientes herida porque no quiero escucharte acerca de este asunto en este preciso momento:' Ella dijo "si, me siento herida, se que estas ocupado pero seguramente puedes dedicarme algún tiempo" Y llegamos a la solución de que nos encontraríamos para comer juntos. Por tanto las cosas salieron muy bien.., supongo, y yo me sentí muy bien porqué esta era la primera vez que yo había empleado un mensaje en primera persona en el ambiente de trabajo y había podido solucionar la actitud defensiva sin que tuviera repercusiones directas sobre mi mismo. Me resultaba estremecedor enfrentarme con alguien respecto de un problema. Pero cuando caí en la cuenta de que las personas se ponen normalmente a la defensiva y de que se puede hacerlas volver de esa postura escuchándoles, comencé a sentir confianza de que era capaz de enviar un mensaje en primera persona y basarme luego en los sentimientos de la otra persona, no en los míos".

Aplicando la teoría de L.E.T. que afirma que frecuentemente las personas responden con actitudes defensivas cuando alguien se enfrenta a ellas, este mando pudo superar su miedo a la confrontación.

Incrementar el esfuerzo de una persona hacía el cambio

Sí bien es cierto que un buen mensaje en primera persona es capaz a menudo de producir un cambio inmediato en el comportamiento, algunas veces las personas necesitan gran cantidad de apoyo de parte del cambiador. Recordemos que no siempre es fácil cambiar porque el cambio del comportamiento requiere algunas veces que se abandone el modo antiguo y habitual de hacer las cosas para ensayar algo nuevo y desconocido. Esto exige que el que induce el cambio participe más activamente en el proceso del cambio no solamente como facilitador o catalizador, sino algunas veces en el rol más activo de quien participa en una solución de problemas conjunta con el cambiado.

Un modo eficaz de acelerar el proceso de cambio en la persona que ha de cambiar es lo que se denomina "conducir a la otra persona a través del proceso de solución de problemas". Recuérdense los seis pasos de solución de problemas:

I. Identificación y definición del problema
II. Generaci6n de soluciones alternativas
III. Evaluación de las soluciones alternativas
IV. Adopción de decisiones
V. Aplicación de la decisión
VI. Seguimiento y complementación para eváluar la solución

Recuérdese además que, como se ve en la definición, el directivo eficaz es "aquel que hace que los problemas sean resueltos". Esto es exactamente lo que los cambiadores han de hacer frecuentemente después de haberse enfrentado a una persona; el cambiador "permanece con el cambiado" para ayudarle a encontrar y aplicar una solución aceptable para ambos. He aquí la manera en que un directivo realizó esta función.

Directivo: Te he llamado porque tengo un problema. Creí que después de nuestra charla sobre la hora de salida, habías entendido cuál era nuestra política y tenías la intención de atenerte a ella: por eso me sorprendió mucho verte ayer salir antes de las cinco y media. Estoy un tanto molesto por ello.

Empleado: He hecho todo lo posible por no salir antes de las cinco y medía. Y no había salido desde hace unos dos meses, hasta que se presentó este caso urgente.

Directivo: Tu ficha es buena últimamente; parece que lo de ayer fue algo especial.

Empleado: Ayer a media tarde me llamó el compañero que me trae en su coche al trabajo y que vive en mi barrio. Me dijo que tenía que salir exactamente a las cinco y medía y que sí para esa hora yo no estaba en la calle tendría que marcharse sin mí.

Directivo: Eso te obligaba a salir antes de las cinco y media, ¿no?

Empleado: Sí, eso es. En una ocasión en que él estaba enfermo tuve que coger el autobús y tardé hora y medía en llegar a casa.

Directivo: Por eso no querías tener que recurrir al autobús.

Empleado: Cuando vamos en su coche solamente tardamos media hora.

Directivo: Así pues tenías que elegir entre perder tiempo o seguir nuestra norma.

Empleado: Sí, y te busqué durante la tarde. Supongo que estuviste fuera de la oficina porque no pude encontrarte.

Directivo: Esperabas que yo te diese permiso si me lo pedías.

Empleado: Estaba seguro de ello.

Directivo: Era muy importante para tí llegar pronto a casa y no perder la posibilidad de ir con tu compañero, hasta el punto de quebrantar una norma.

Empleado: Bueno, era un caso raro que pasa de tarde en tarde. Parece que un par de minutos no son tan importantes. Algunas veces llego al trabajo veinte minutos antes de la hora.

Directivo: Ya lo entiendo. Siempre llegas puntual. Pero tenemos dos narmas: una es la de llegar aquí a tiempo y otra la de no salir antes de tiempo, y hay que cumplir las dos.

Empleado: Espero que esto no suceda de nuevo o por lo menos que suceda muy raramente.

Directivo: Yo saqué esa impresión después,de nuestra última charla, pero se ha presentado otra ocasión y ha vuelto a suceder.

Empleado: Le dije a mi compañero que yo tenía que quedarme en el trabajo hasta las cinco y media, y por ello él espera por lo general, excepto ayer. Pero tuvo la amabilidad de llamarme por teléfono.

Directivo: Quizás puedas pensar en la manera de évitar esto en el futuro, porque se trata de una norma que no puede quebrantarse a menos que surja una emergencia más grave que ésta. En mi opinión éste no es el tipo de emergencia que exige salgas del trabajo antes de la hora. ¿Podrías pensar en alguna manera de evitar que esto suceda otra vez?

Empleado: Podría asegurarme de que tú sabes que voy a salir antes, si alguna vez se presenta esta necesidad.

Directivo: Esa solución no me satisface. Creo que no puedo estar de acuerdo con ella. Me parece que no podría darte permiso para este tipo de emergencia.

Empleado: ¿Ni siguiera diez o quince minutos ?.

Directivo: Ni siquiera eso. Tenemos que tratar de llegar a una solución que satisfaga a tí y a mí y cumpla con las normas de la compañía.

Empleado: Quizá esos días tenga yo que coger el autobús.

Directivo: En otras palabras, puedes tomar el autobús sí tienes que hacerlo.

Empleado: Sí, puedo. Pero me parece que la hora y medía que tardo en llegar a casa es mucho tiempo a cambio de solamente diez o quince minutos. La norma me parece irrazonable.

Directivo: Te parece que si sigues esa norma la mayoría de las veces no está mal quebrantarla de tarde en tarde.

Empleado: Sí, a mí me parece eso.

Directivo: Si las veinte personas que trabajan en nuestro departamento tomasen esa misma actitud casi todas las tardes habría alguno que saldría antes de la hora. No creo que esto fuese justo.

Empleado: No. Quizá pudiese encontrar a alguien aquí que pudiese llevarme a casa ese dia. No me importaría tener que andar un poco.

Directivo: Creo que esa será la solución.

Empleado: Si. ¿Como me las arreglaré para encontrar a alguien.?.

Directivo: Creo que Barrios tiene una lista en el Departamento de Personal,

Empleado: Está bien, iré a verle luego.

Directivo: Estupendo. Me alegrará que puedas solucionarlo.

El Directivo recurrió a menudo a la Escucha Activa "cambio de marchas" en esta situación pero también hizo de catalizador, ayudando al empleado a recorrer los seis pasos de la solución de problemas:"¿Podrías pensar en la manera de evitar que esto suceda en el futuro?" y "Trataremos de llegar a una solución que nos satisfaga a ti y a mí y cumpla con la norma de la compañía". El supervisor ayudó también al empleado a aplicar la solución a la que éste mismo llegó: "Creo que Barrios tiene una lista en el Departamento de Personal".

Por otra parte, el directivo mantuvo siempre el nivel de responsabilidad en el empleado para que éste decidiera lo que debía de hacer. Mediante la Escucha Activa comunicó asimismo la aceptación de la dificultad en que el empleado se veía para cambiar. Sin embargo, no cedió en la satisfacción de sus necesidades: se mantuvo sereno pero firmemente asertivo al comunicar su propia posición al empleado.

Con frecuencia los directivos tienen que adoptar un rol más activo para ayudar a los subordinados a cambiar después de la confrontación. En una compañía el director general adoptó una actitud de escasa aceptación de sus subordinados (directores de división) cuando éstos no celebraban reuniones con sus subordinados: Después de haberse enfrentado con ellos, se hizo claro que les faltaba confianza para dirigir reuniones de personal, de carácter participativo, y permitir que las decisiones fueran adoptadas por el grupo. Después de. escuchar las inquietudes que ellos le expusieron, el director general les preguntó si le permitirían asistir a una o dos de las reuniones celebradas por cada uno de los directores, para que él pudiera observar y prever alguna forma de adiestramiento y capacitación. Ellos aceptaron esta sugerencia.

Además de ayudar a las personas a cambiar mediante la formación y capacitación, es posible que los directivos hayan de facilitar a los miembros del grupo nuevos datos de información de retorno sobre su manera de hacer las cosas, por ejemplo, cifras mensuales de costes y de beneficios, datos sobre las ventas, cifras de producción, etc. Por ejemplo, si Vd. quiere que el Departamento de Ventas se aplique a reducir costes, es posible que necesite facilitarles cifras periódicas de sus costes reales.

Qué es lo que hay que saber acerca del cambiado

El modelo para influenciar a las personas hacia el cambio requiere muy poca o ninguna información de "diagnóstico" acerca del cambiado. Es éste un enfoque diferente del que tradicionalmente emplean la mayoría de los directivos en las organizaciones; que se conoce como el "modelo de diagnostico", mientras que el que nos referimos recibe el nombre de "modelo de confrontación".

El modelo de diagnóstico exige que el directivo llegue a conocer muy bien a las personas que de él dependen: la estructura de su personalidad, los modas habituales de pensar y de hacer las cosas, las razones de su comportamiento. Esta información, así se afirma, ayudará al directivo a conocer los tipos de influencia que puede ejercer para hacer que las personas cambien

El supuesto implícito en el modelo diagnóstico es que el directivo asume la responsabilidad de la realización de los cambios en los miembros del grupo, y que cuanto más sepa acerca de su gente, con mayor inteligencia actuará para solucionar los métodos encaminados a cambiarles: Con frecuencia esto implica un tipo sutil de manipulación; la información relativa de las personas se emplea para hacer que éstas se avengan a las soluciones predeterminadas por el directivo. Quizá Vds. hayan oído, afirmaciones parecidas a las siguientes:

"¿Cuál. es e1 mejor método que se puede emplear con una persona como Jaime?"

"No conozco suficientemente los móviles de Catalina como para saber qué botón tengo que pulsar"

"La manera de hacer que Alejandro acepte los nuevos procedimientos es hacerle creer que son idea suya"

"A las mujeres hay que tratarles de manera distinta"

"Todavía no puedo imaginar cuál es el problema de Lázaro. Le falta motivación".

Estas afirmaciones proceden de un "lenguaje de control", que es mucho más común en el mundo de las organizaciones e instituciones que el "lenguaje de la influencia", del que se deriva el modelo de confrontación.

En el modelo de confrontación la comprensión que el directivo tenga del problema de Lázaro no tiene ni con mucho la misma importancia que la comprensión que el mismo Lázaro tenga de cuál es su problema.

En el modelo de confrontación el directivo no necesita pensar en los botones que tiene que pulsar para hacer que Catalina cambie. Es mucho más importante para él enfrentarse a Catalina abierta y honradamente que ayudarle a encontrar los botones que ha de pulsar.

En el modelo de confrontación el directivo no tiene por qué preocuparse de sí una persona es hombre o mujer, vieja o joven, liberal o conservadora, sí se trata de un ingeniero o de un vendedor. Ve en los seres humanos muchas más semejanzas que diferencias; además, aunque existan las diferencias, le importa más conocer la manera en que sienten las personas que las razones por las que sienten así.

En el modelo de confrontación, lo que yace a la raíz de los sentimientos y comportamientos de las personas es asunto de ellas, no del directivo. La función de éste es comprender sus propios sentimientos y comunicarlos abierta y honradamente a los demás.

En el modelo de confrontación el directivo no manipula a las personas sobre la base de "casos personales"; más bien emplea métodos de llegar a soluciones aceptables tanto para él como para los miembros del grupo.

En realidad, el modelo de diagnóstico restringe gravemente las posibilidades del directivo, disuadiéndole a menudo de tomar medidas decisivas cuando los subordinados lea causan problemas. Porque cuando creen necesario comprender "los cómo;" y "por qués" de los comportamientos de los subordinados antes de enfrentarse a un problema, nunca llegan a la raíz de éste porque raras veces consiguen todos los datos que necesitan. Las personas son complejas y es casi. imposible llegar a una comprensión total de "su motivación". Muchos directivos retrasan o evitan las medidas encaminadas a resolver problemas humanos por la escasez de la información que poseen acerca de las personas; informacíón que a su juicio necesitan para comprender las razones por las que determinadas personas son improductivas, faltas de cooperación, sin entusiasmo, etc.

En el modelo de confrontación, los directivos sólo necesitan comprender sus propios sentimientos y saber comunicarlos de manera que no inculpe a nadie; después habrán de poner a contribución sus capacidades de escucha ante ellos y los miembros de su grupo para que puedan llegar a soluciones mutuamente aceptables.

La confrontación y la solución de problemas con los subordinados es mas sencilla (y ciertamente más directa y sin complicaciones), que tratar de "imaginarse" como son las personas para poder manipularlas mejor con una solución previamente elegida.

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Artículo Septiembre 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

V. EL EMPLEO DIARIO DE LAS DESTREZAS DE ESCUCHA

En los grupos y organizaciones se presenta un número casi ilimitado de situaciones que requieren el empleo de la escucha empática. No es exagerado decir que los directivos tienen ocasiones diarias de poner a contribución sus capacidades de escucha. Sí se hace el esfuerzo necesario para adquirir competencia en lo referente a este esencial instrumento de comunicación, los numerosos resultados tangibles que se obtendrán constituirán una amplia recompensa. Pero la competencia puede adquirirse únicamente trabajando por conseguirla.

Como en el caso de cualquier otra capacidad, la capacitación formal en la que un instructor da adiestramiento es evidentemente la mejor manera de comenzar a aprender la Escucha Activa, pero a largo plazo la responsabilidad del aprendizaje incumbe enteramente al participante, y el perfeccionamiento se producirá solamente a partir de la práctica en diversas situaciones. Veamos los modos en que el directivo puede emplear su capacidad de escucha en situaciones diarias.

LOS SENTIMIENTOS SON BUENOS

Casi desde la infancia las personas están condicionadas para pensar que los sentimientos son malos y peligrosos enemigos de unas buenas relaciones humanas. La gente crece en el temor de los sentimientos de los suyos y de los que les rodean en gran parte porque han escuchado de los adultos muchos mensajes como los siguientes:

Que no te oiga decir que no quieres a tu hermanito
No deberías desalentarte por lo que ha ocurrido
Sino puedes decir nada agradable mejor es que te calles
No te preocupes por eso, las cosas mejoraran mañana
No hay nada que temer
Mantén la cabeza erguida
Trágate tu orgullo
Frene sus impulsos, señorita

Posteriormente, nos encontraremos con ulteriores refuerzos de la fuerte prohibición que pesa contra la expresión de los sentimientos en el mundo del trabajo en el que, según se nos avisa, los sentimientos son cosa extraña. En cierta manera se considera que los sentimientos y las emociones son la antítesis de la racionalidad necesaria en las relaciones propias del lugar de trabajo. Dejar las preocupaciones a la puerta y morderse la lengua son los comportamientos que se consideran adecuados en el personal de las organizaciones; la gente cree que a largo plazo estos comportamientos se valorarán y se recompensarán.

Esta norma grupal, generalizada y represiva, no solamente contribuye fuertemente a una deficiente salud psicológica, sino que es contraproducente para la eficacia organizacional. Como todos sabemos muy bien, trabajar con otras personas genera inevitablemente sentimientos de todas las clases que pueden ser suaves o fuertes: irritación, ira, frustración, desilusión, molestia, temor, indiferencia, desesperación, odio, amargura, desaliento. Si bien no es insano el experimentar esos sentimientos, sí lo es el reprimirlos. El aplastar continuamente los propios sentimientos es claramente "peligroso para la salud", y en definitiva puede ser causa de úlceras, dolores de cabeza, taquicardias, alta presión sanguínea, estreñimiento y muchos otros problemas psicosomáticos. Los sentimientos reprimidos pueden también reducir la eficacia de la persona al ser causa de distracciones en el trabajo.

Al preguntarle una vez cómo podía aguantar el clima represivo del centro docente en el que trabajaba, un profesor dijo: "empleo el método de los tres martinis antes de la comida, como hace aquí la mayoría de los profesores". En otra organización un director de la división de compras tenía la siguiente fórmula de supervivencia: "mantengo la boca cerrada y la nariz limpia".

Contrariamente a la creencia de que "los sentimientos no tienen aquí su lugar adecuado" hay pruebas de que la expresión de los sentimientos incrementa en realidad la eficacia y la productividad del grupo. La apertura en la expresión de sentimientos desempeña en el grupo una función muy parecida a la que realiza el dolor en el organismo humano. El dolor es una señal de aviso de que algo va mal dentro de nuestro cuerpo; los sentimientos de los miembros del grupo son para los directivos o lideres de equipo, señales de alarma que indican que algo va mal dentro del grupo. Por consiguiente, merece la pena que el directivo fomente un clima en el que los miembros del grupo tengan libertad para expresar sus sentimientos.

Los directivos deben tratar los sentimientos como "buenos", y no como peligrosos. Los sentimientos deben ser bien recibidos porque son claves y síntomas de que existe algún problema. Con esta actitud el directivo no querrá pasar por alto las señales o, lo que es peor, poner obstáculos a los emitentes de tales mensajes. En vez de ello debe fomentar el que las personas, mediante la Escucha Activa, trasciendan los sentimientos y lleguen al problema subyacente. Compárense las dos siguientes maneras de responder a los sentimientos en estas dos situaciones hipotéticas:

1: Miembro del. grupo: ¡Más críticas sobre lo que estamos haciendo en el taller¡

a. Jefe: Vamos, Federico acéptalo como una critica constructiva; (MORALIZAR, PREDICAR)
b. Jefe: Parece que tienes la impresión de que os las dan por todas partes ( ESCUCHA ACTIVA)

2. Miembro del grupo: ¿Por qué meterá tantas veces la pata esta dichosa Magdalena?

a. Jefe: Tienes muchas presiones estos días (ECHAR SERMONES, DAR DATOS)
b. Jefe: Te preocupa realmente su manera de actuar (ESCUCHA ACTIVA)

3. Miembro del grupo: no me siento muy capaz de realizar este trabajo

a. Jefe: Yo sé que puedes hacerlo si lo intentas (REASEGURAR)
b. Jefe: Tienes miedo a que te resulte excesivo (ESCUCHA ACTIVA)

4. Miembros del grupo: No volveréis a cogerme hablando en las reuniones del personal

a. Jefe: Jaime, es claro que perdiste pie (JUZGAR, CRITICAR)
b. Jefe: Lamentas haber hablado con claridad y quizá te hirieron en tus sentimientos (ESCUCHA ACTIVA)

En todos estos ejemplos, es muy probable que la primera respuesta dada al sentimiento del miembro del grupo bloquee todo movimiento hacia la identificación del problema. Las respuestas que figuran en segundo lugar, todas ellas de Escucha Activa, es más probable que comuniquen aceptación y aliento al miembro del grupo para ir más allá del sentimiento y llegar a definir el problema real.

LOS SENTIMIENTOS PUEDEN SER TRANSITORIOS,

Cuando alguien dice "Me da asco éste trabajó" o "Me es imposible trabajar con Betty" o "Nadie valora aquí mi trabajo", la mayoría de las personas se inclinan a pensar que estos sentimientos son mas bien permanentes y fijos. Y por lo general, cuanto mas fuerte sea este sentimiento mas parece definitivo e irreversible. Por ejemplo sí mi esposa sale a recibirme a la puerta diciendo "Me tienes muy ofendida, mi reacción inmediata será pensar que he hecho algo contra nuestra relación, que ella no volverá jamás a sentir lo que antes. También los padres tienen una reacción semejante cuando uno de sus hijos grita "Jamás volveré a ir n sitio con vosotros, jamás:"

Afortunadamente, los sentimientos negativos pueden ser muy transitorios. Una de las razones de ello es que las personas eligen intencionadamente los sentimientos negativos fuertes como claves o códigos para transmitir que "deseo asegurarme de que recibo toda tu atención" o "quiero que sepas lo mal que me has hecho sentirme". Sí el receptor puede decodificar el sentimiento negativo y responder con aceptación y comprensión empática, el sentimiento fuerte desaparece casi como por arte de magia y viene a sustituirlo un sentimiento mucho menos intenso quizá incluso un sentimiento positivo. Con frecuencia un niño pequeño dice a su padre o a su madre "no te quiero", o "eres un padre muy malo", pero menos de un minuto después, si el padre o la madre aceptaba este primer sentimiento, el niño terminaba abrazándole y besándole.

Lo mismo sucede en las relaciones que se entablan entre adultos en los grupos y organizaciones. Cuando los directivos reconocen que los sentimientos fuertes no están esculpidos en granito, los temen mucho menos y son más capaces de tratarlos de una manera constructiva. Una vez más la Escucha Activa es el mejor instrumento, porque por lo general tiene efecto de difuminar el sentimiento. Este hecho queda ilustrado en el siguiente pasaje procedente de una entrevista realizada al Director de Relaciones industriales de una Compañía Química:

"Deseo hablarles de un caso en que el Director General de la Compañía llegó a mí oficina sumamente excitado. Estaba tan inmerso en sus sentimientos que yo no podía influenciarle en modo alguno. Respondí a las preguntas que me hizo y esto le excitó aún más: hasta el punto de que se levantó y salió de mi despacho. Cuando estaba ya dos pasos fuera de mi oficina, levanté la voz ligeramente y le dije" realmente está Vd. preocupado por esto". Se detuvo, dudó, se volvió y su cara estaba roja y congestionada. Pero volvió a entrar, se sentó y dijo "puedes asegurar que lo estoy". Comenzó a hablar de nuevo y permaneció en mi oficina cinco minutos más. Cuando salió seguían planteados algunos problemas importantes, su rostro estaba mucho menos congestionado. Y yo tuve la impresión de que no iba a volver a la carga contra nosotros suscitándonos dificultades ante la alta dirección. El asunto se había difuminado un tanto. Creo que esperaba que algo sucediese que nos evitase la obligación de tomar las medidas con las que nos amenazaba".

La próxima vez que alguien le envíe un mensaje cargado de emoción, relájese Vd. y practique la Escucha Activa para demostrar su comprensión y su aceptación del sentimiento de esa persona. Es posible que desaparezca tan repentinamente como surgió.

LLEGAR AL VERDADERO PR0BLEMA

Los problemas de las personas son como las cebollas: se presentan en capas. Solamente se llega al problema central después de que se han pelado las capas exteriores. Algunas veces las personas saben cuál es el verdadero problema pero temen empezar con él; con mayor frecuencia no conocen lo que hay debajo: Cuando una persona comienza a hablarnos de algún problema que le preocupa, por lo general escuchamos unos momentos el "problema inicial". En realidad, la Escucha Activa facilita a la persona que recibe ayuda, el que pueda pasar del problema inicial. y llegar al problema central.

Un mando que había recibido instrucción L.E.T. describió la manera en que había aprendido a esperar y a escuchar hasta que sus subordinados llegasen a los problemas verdaderos

"Durante años tuve la impresión de que uno de mis problemas era que no escuchaba cuando alguien me hablaba. He aprendido a escuchar, no a intentar pensar en la manera en que debiera responder. He hecho esto varias veces. Si alguien llegaba incordiándome en relación con alguna cosa, yo empezaba inmediatamente a pensar en la manera en que tenía que respondele. Quiero decir que no le escuchaba en absoluto. Así pues he ganado mucho. Ahora, cuando alguien llega a mí con un problema, lo único que hago es bloquear mis pensamientos y escuchar y tomar notas algunas veces. Lo que antes sucedía es que algunas veces me cogía a mi mismo tratando de solucionar uno de los problemas accidentales, ya tenía yo las respuestas antes de que él hubiera terminado. Le daba una respuesta, pero no la respuesta al problema que verdaderamente le preocupaba".

He aqui otro ejemplo de una persona que emplea la Escucha Activa para ayudar a un empleado a pasar del problema inicial al problema mas fundamental:

"El asesor de personal de una compañía de servicios de una ciudad del Oeste expuso la manera en que la Escucha Activa le había capacitado para llegar al verdadero problema en una reunión que tuvo con los empleados de la ciudad. Primeramente, el empleado se quejaba amargamente de la injusticia de una evaluación de resultados que acababa de recibir de su director. El asesor de personal estaba seguro que el empleado juzgaba que los objetivos de trabajo fijados por su jefe eran injustos e inviables. La Escucha Activa descubrió finalmente el problema real: el empleado había decidido ya dimitir porque iba a casarse y trasladarse a Vancouver, y temía no poder obtener una buena carta de recomendación de la compañía para un próximo trabajo. Cuando emergió el verdadero problema, el asesor de personal ayudo al empleado a adoptar la decisión de hablar directamente con el director y pedirle una carta de referencias. En realidad, finalmente obtuvo una buena recomendación".

En esta situación, como sucede a menudo, mediante la escucha del problema inicial pudo llegarse a la preocupación mas profunda del empleado para la cual se obtuvo una solucion adecuada.

LAS PERSONAS SON MAS AGRADABLES DE LO QUE SE PIENSA

Todo el mundo evalúa y juzga, si bien en grados diversos. Cuando vemos que las personas se comportan de determinadas maneras, tendemos a formarnos juicios acerca de su manera de ser y sobre si nos resultan agradables. Cuando no llegamos a comprender lo que esta detrás del comportamiento de las personas, y especialmente si es extraño es mas probable que nos resulten desagradables. A la inversa, cuando conocemos a las personas nos resultan mas agradables. Y, dado que la escucha Activa es una manera eficaz de animar a las personas a hablar de si misma y de sus sentimientos, no resulta sorprendente que uno de los efectos mas comunes de la Escucha Activa consista en que la persona que escucha es que las personas son mas agradables de lo que ella antes pensaba.

Un mando que había participado en un curso L.E.T., lo resume: "Esta persona no me hubiera importado antes ni un bledo": "Me encajaron a este muchacho que esta actualmente en el hospital, pero que volverá pronto al trabajo. Muchas personas habían tenido dificultades con el y finalmente me lo enviaron a mi. Me pusieron en aviso "te lo enviamos, mira a ver lo que puedes hacer con el". Al principio me era imposible entenderme con el. No me gustaba. Pero después llegue a conocerle escuchándole y oyendo lo que decía, de manera que ahora nos tratamos mucho, me llevo bien con el y no hay problema de - ninguna clase: De vez en cuando le da fuerte y viene a mi para decirme "no hago ma's horas extras en esta compañía, ni por amor al dinero". Yo le calmo y hablo con el y le digo "espera un momento, ¿que es lo que te pasa?". El empieza a hablarme y yo le escucho y le explico lo que ha sucedido. Al día siguiente se encuentra bien. Por esto me parece que el curso L.E.T. ha sido muy bueno a este respecto. También veo que escucho mas a menudo en mi casa y con mi familia. Incluso el. doctor X dijo "Gregorio ha hecho por Basilio mas que nadie". Se lo diré honradamente: antes yo pensaba que este muchacho debía encontrarse en una casa de locos. Pero pude dar con la causa de sus irritaciones. Ahora nos entendemos bien. Antes no me hubiera importado ni un bledo".

ECHAR ACEITE EN LAS AGUAS AGITADAS

Cuando surgen conflictos en las relaciones humanas, con frecuencia las emociones alcanzan un nivel muy elevado y se intercambian sentimientos hostiles. En esta fase nadie se encuentra en el estado de animo adecuado para una solución constructiva de problemas; ambas partes se hallan demasiado inmersas en sus sentimientos y son incapaces de pensar del modo necesario para resolver el problema de manera eficaz. En esta coyuntura es cuando la Escucha Activa resulta de suma utilidad: ayuda a las personas a echar de si sus sentimientos y prepara el camino para la subsiguiente solución de problemas.

Cuando las personas están airadas o preocupadas quieren que esto se sepa. Es como si dijeran:"tienes que entender que estoy enfadado y preocupado antes de estar dispuesto a tratar de resolver el problema que ha sido la causa de mi preocupación". Algunas veces las personas desean castigar: "mira lo enfadado y molesto que me has puesto. ¿No lo sientes?" Otra de las razones por las que las personas airean los sentimientos fuertes en un caso de conflictos es la de atemorizar a la otra persona para lograr mas fácilmente sus exigencias: "si muestro la ira suficiente y grito suficientemente fuerte, quizá conseguiré lo que deseo". Esto es parecido a las rabietas de los niños y, como los padres saben muy bien, la mejor estrategia" consiste en esperar que se disipen los sentimientos:

El siguiente incidente, relatado por un Director de Personal, ilustra la manera en que la Escucha Activa puede aplacar a las personas airada y preparar el camino para la solución de problemas:

"La Escucha Activa me produjo me produjo excelentes resultados con los mandos intermedios de la compañía. Su estilo anterior consistía en entrar a la carga en mi despacho, con alguna queja, grande o pequeña, y organizar un gran escándalo. Si gritaban suficientemente fuerte, alguna persona de la dirección cedía y pensaba en alguna componenda para que ellos se calmasen. Tras veinte años de esto, habíamos llegado a un punto en que habíamos concedido un gran porcentaje de lo que podíamos conceder. Despues del curso de L.E.T., cuando ellos entraban en mi despacho yo cogía un cuaderno y les decía: "Muchachos, estáis realmente excitados, pero calmaos un momento y yo voy a tomar notas". Estas reuniones tenían un resultado característico; ellos seguían durante algún tiempo con sus gritos y su ira. Yo seguía escribiendo cosas y practicando la Escucha Activa siempre que ellos me decían: "tal o tal capataz de la planta cinco nos esta haciendo tal cosa y vamos a responder haciendo esto y esto". Yo continuaba mandándoles la información de retorno que realmente estaban excitados y preocupados y de que yo queria saber ma's de todo el asunto para decidir si podía hacerse algo acerca del asunto.

Por lo general se aplacaban, era como echar aceite en las aguas agitadas. Se calmaban. Y antes de que la reunión hubiera terminado se encontraban en un estado de animo mucho mas maleable y decían cosas como "Esta bien, caemos en la cuenta de que hay problemas que necesitan examinarse. ¿Cuando podrás darnos una respuesta?". Invariablemente cuando venían a mi despacho lo hacían en un estado emocional completamente distinto y entraban diciendo: ¿Has averiguado algo acerca de tal o tal cosa? Yo les decía: "Si, he aquí lo que he averiguado". Mis respuestas no siempre eran positivas y ellos no escuchaban siempre lo que querían escuchar, pero incluso en este caso parecían aplacados y aceptaban la situación real, sintiéndose como si realmente hubieran sido escuchados'".

Cuando las emociones de las personas suben de tono, como en el caso de estos mandos intermedios de la compañía, no conozco ningún instrumento mejor que la Escucha Activa para traerles al punto en que "se sientan como si realmente hubiesen sido escuchados'".

AYUDAR A CRECER A LAS PERSONAS QUE DE USTED DEPENDEN

Algunas veces, aunque no con frecuencia, se presenta al líder la oportunidad de hacer una aportación significativa al crecimiento personal de un miembro del grupo. Sin la capacidad de la escucha Activa, es seguro que el directivo dejara pasar estas oportunidades de servir de consejero o asesor a un subordinado que tiene problemas. El directivo que no se halla capacitado bloquea la corriente de comunicación poniendo los obstáculos y desaprovecha la oportunidad de ayudar a los subordinados para llegar al problema y conseguir nuevos conocimientos e intuiciones, o soluciones constructivas. Los que poseen capacidades de Escucha Activa son por lo general capaces de ayudar a los subordinados a convertir los problemas en ocasiones de desarrollo personal.

Con frecuencia estas sesiones de asesoramiento con los subordinados son causa de importantes mejoras en sus realizaciones en el trabajo: ayudan a la persona tímida a hablar mas frecuentemente en las reuniones, el trabajador llega a conocer las causas de su descuido y pone remedio, el mando autoritario recibe ayuda para comprender su carácter impositivo y comienza a tratar a sus trabajadores de manera mas comprensiva, la persona que leía con dificultad supera su temor a los estudios y decide inscribirse en un curso de lectura rápida, el contable exhaustivo y perfeccionista rebaja sus niveles poco realistas y acelera su trabajo, como en el caso siguiente:

Elena: Cathy, no quede contenta de la manera en que discurrió nuestra conversación de antes... acerca de tus sentimientos, acerca de tu trabajo pendiente. No creo que el asunto este resuelto y me gustaría intentar de nuevo ver si podemos resolverlo: ¿Estarías dispuesta a hablarme de nuevo de tu problema?

Cathy: Pues claro que si, tampoco yo estoy contenta del resultado. Tuve la impresión de que no llegaste a entender la seriedad de mis sentimientos acerca de ese problema.

Elena: Estabas realmente preocupada y yo no di la impresión de caer en la cuenta de ello, ¿no es verdad?

Cathy: Eso es, porque lo que te estaba diciendo, Elena, es que todo este asunto está influyendo en mí trabajo.

Elena: Uh-huh

Cathy: No me gusta tener la impresión de que me quedo rezagada y de que no estoy haciendo lo posible.

Elena: (silencio)

Cathy: Me hace sentirme culpable y me siento insatisfecha de mí misma cuando llego a casa por la noche.

Elena: Así que ¿de verdad te está afectando?

Cathy: De verdad que me afecta, y me gustaría resolverlo de alguna manera (pausa)

Elena: Ya veo.

Cathy: Sé que soy una trabajadora seria y me gusta hacer una labor buena y un trabajo exacto

Elena: Mm-hm

Cathy: A veces incluso pienso que soy demasiado seria y que busco demasiada la exactitud,

Elena: Parece que estás orgullosa de tu trabajo y deseas hacerlo a la perfección, pero estás comenzando a preguntarte si no estarás dedicando a él demasiado tiempo y esfuerzo para que resulte de primera calidad.

Cathy: Sí, creo que sí. Algunas veces repaso los números tres o cuatro veces cuando en mi interior sé que no es necesario porque pocas veces me encuentro con un error.

Elena: (silencio)

Cathy: A veces me gustaría repasarlo una sola vez y dejarlo y coger el próximo trabajo. Pero hay algo en que me dice que mejor será que lo haga otra vez ya que no quiero que nadie me coja en un error.

Elena: Bueno, parece que estás cayendo en la cuenta de que compruebas demasiado, pero algo dentro de ti... el temor de ser cogida en un error... te impulsa a seguir comprobando una y otra vez.

Cathy: Sí, siempre he sido así. No solamente en lo que se refiere a mí trabajo sino también en otras cosas.

Elena: Ya veo.

Cathy: No me gusta que la gente vea mis equivocaciones. Supongo que puede decirse que soy una especie de perfeccionista

Elena: Tú lo ves así, como una especie de hilo conductor a lo largo de toda tu vida. Y tienes que estar libre de toda culpa y ser perfecta todo el tiempo.

Cathy: Si, pero algunas veces se convierte en una carga muy pesada porque el ser perfecto requiere tiempo. Y es como sí algunas veces estuviese perdiendo algo importante porque dejo de hacer muchas cosas, ya que creo que no debo hacerlas si no las voy a hacer de manera perfecta.

Elena: Entonces ese deseo de ser perfecta te está impidiendo hacer más cosas y llevar una vida más rica.

Cathy: Si, empiezo a ver que esa es la verdad. Durante mucho tiempo he querido jugar al tenis y hace dos meses me inscribí para seguir unas lecciones.

Elena: En serio.

Cathy: Y mis amigos me llaman para invitarme a jugar y realmente me gusta jugar, pero digo que no; que no quiero jugar.

Elena: Oh.

Cathy: La razón por la que digo esto es que quiero haber seguido primero más lecciones para tener más confianza.

Elena: Lo entiendo.

Cathy: Para que cuando realmente vaya a jugar con mis amigos no vean que cometo errores, o quizá es que deséo que ellos vean lo buena que soy.

Elena: Uh... Casi parece que tu misma ves que esta... esta necesidad de dar buena impresión te está impidiendo entablar contactos sociales, divertirte, y ser libre y te esta quitando muchos alicientes de tu vida.

Cathy: Eso es. Hablando otra vez de mi trabajo, si yo pudiera ser menos exagente conmigo misma, estoy segura de que podría hacer mas.

Elena: Parece que tú misma tienes una idea para la solución de una parte de tu problema, y que ésta no es otra cosa que reducir de alguna manera tu preocupación y tus múltiples comprobaciones. Tú misma verás los resultados.

Cathy: Sí, porque hay cosas que no merece la pena comprobar tres y cuatro veces. Pudiera haber un error, pero eso realmente no es catastrófico, me parece a mí, en nuestra empresa.

(Pausa)

Elena: Lo comprendo,

Cathy: En contabilidad se realizan tantas comprobaciones que no es necesario que yo repase cada una de las columnas de cifras una y otra vez.

Elena: Ya veo.

Cathy: Me parece que esto me ha retrasado

Elena: Tú misma ves que no había un castigo tan grande aunque se te escapase algún error cada seis meses, como vienes imaginando

Cathy: Eso es. Eso es, exactamente

Elena: Da la impresión de que tu misma estas haciendo acopio de valentía para comprobar esa hipótesis

Cathy: Me gustaría probarla durante una semana para ver si puedo hacer este cambio. No estoy segura de que pueda, pero me parece sensato y me gustaríá ensayarlo, y volverr a hablar contigo si tuviera que buscar alguna otra solución.

Elena: Uh-huh.

Cathy: Pero tengo la impresion de que esto realmente va a reducir la carga de trabajo que tengo encima de mi mesa ...considerablemente

Elena: Así pues te sientes un poco indecisa acerca de los resultados que van a producirse, pero estas dispuesta a intentarlo

Cathy: Sí, lo estoy.

(Pausa)

Cathy: Está bien, creo que voy a volver a mi trabajo y lo intentaré. Gracias por haberme escuchado.

Elena: De nada, he quedado verdaderamente contenta de esta conversación.

Cathy: También yo.

Elena: Está bien.

Merece la pena leerse de nuevo esta sesión de asesoramiento habida entre Elena y Cathy, para que no se pierda ninguna de las importantes dinámicas encerradas en este breve diálogo:

1. Nótese que Elena emplea casi exclusivamente la Escucha Pasiva, las Respuestas de Reconocimiento y la Escucha Activa.

2. Nótese que Cathy por lo general confirma la exactitud de las respuestas dadas por Elena en su Escucha Activa, con las expresiones síguientes:"sí", "así es", "eso es", "sí, lo estoy",

3. Nótese cómo Cathy pasó del problema inicial (retraso del trabajo) al problema personal más fundamental (necesidad de dar buena impresión a los demás).

4. Nótese cómo la Escucha Activa realizada por Elena mantuvo en Cathy la iniciativa y cómo ésta aceptó la plena responsabilidad de la solución de su propio problema y de la adopción de las decisiones.

La mayoría de los líderes no poseen de una manera natural las capacidades de escucha necesarias para ser asesores de los miembros de su grupo. En consecuencia dejan pasar innumerables oportunidades de contribuir al desarrollo personal de las personas que dependen de ellos y de ayudar a sus subordinados a satisfacer sus necesidades de estima de sí mismos, de realizaciones y de desarrollo personal. Como ya he señalado repetidas veces, la satisfacción de las necesidades básicas de los subordinados es una parte esencial de lo que constituye la eficacia de los directivos. Pero para esto también se necesita capacidad de escucha.

EL DIRECTIVO COMO MAESTRO

El directivo realiza numerosas funciones de enseñanza; da instrucciones, explica las nuevas políticas o procedimientos, imparte capacitación durante el trabajo. Sin embargo muy pocos directivos han recibido capacitación especial para realizar esta importante función. No caen en la cuenta de lo difícil que es enseñar de una manera eficaz a las personas: es más complejo de lo que piensa la mayoría.

En primer lugar no entiende normalmente lo grande que es el número de las personas que se resiste a ser colocadas en la situación de tener que aprender algo nuevo. Es una labor ardua porque requiere abandonar modos "hechos" y habituales de hacer las cosas y maneras conocidas de pensar acerca de las cosas. El aprendizaje exige un cambio y el cambio puede ser perturbador incluso a veces amenazador. Además el rol "del alumno" en relación con "el profesor" se considera con frecuencia humillante, sin duda porque todos nosotros recordamos haber sido humillados , castigados y llevados de la mano por nuestros profesores. Esto significa que cuando el directivo enseña debe evitar el empleo de todo método de enseñanza que haga a sus subordinados sentirse "como si fuesen tratados como niños".

Tomemos como ejemplo la situación característica del jefe que descubre que uno de los miembros de su grupo está haciendo de manera incorrecta una labor y necesita que se le enseñe una manera mejor de hacerla. Puede parecer un problema sencillo y directo de corrección de las realizaciones del subordinado y de enseñarle una manera mejor de hacer las cosas, pero pocas veces resulta esto fácil. Con frecuencia los subordinados responden de diversas maneras: apuro, irritación, actitudes defensivas, ira. 0, también a menudo, puede resultar difícil al principio, a la persona que aprende, entender las instrucciones del jefe o realizar la tarea de la manera nueva. Hay claves y síntomas que revelan estas reacciones:

"Siempre lo he hecho de esta manera"

"¿Por qué no vale la manera como yo lo hago?"

"Nadie me ha enseñado a hacerlo de otro modo"

"Bueno, tal vez esa es la manera que usted tiene de hacerlo"

"No entiendo lo que me dice"

"Nunca aprenderé a hacerlo de esta manera"

"Me siento tan torpe... no es natural"

"Va usted demasiado deprisa"

"No lo entiendo, debo ser tonto"

"Nunca sabré hacerlo de ese modo"

Estos mensajes, evidentemente, señalan que la intervención del líder está causando un problema al subordinado: Recordemos el rectángulo del comportamiento:

El subordinado tiene un problema

Reacción del subordinado

............

Una vez que ha situado la reacción del subordínado en la zona adecuada del rectángulo, el directivo sabe cual es la capacidad que se necesita. Este es el momento de demostrar comprensión, empatia y aceptación mediante la Escucha Activa. Muy poco o ningún aprendizaje se producirá hasta que el reconozca el sentimiento del subordinado y le ayude a superarlo de alguna manera. La enseñanza por parte del jefe habrá de detergerse hasta que este obtenga pruebas de que el subordinado está de nuevo dispuesto a aprender.

Es éste, el principio más importante de la enseñanza eficaz. De la misma manera. que no se puede ser un líder sin seguidores, tampoco se puede ser un profesor sin alumnos.

En la relación maestro-alumno resulta útil otra aplicación de la Escucha Activa. Nos consta que se produce un contingente de aprendizaje mucho mayor cuando el. alumno se muestra activo en el proceso, y no pasivo. Sin embargo, con mucha frecuencia la enseñanza pone al maestro en un rol activo; es decír hablar, explicar, dar conferencias, presentar, y al alumno en un rol de receptor pasivo. La señal inequívoca del profesor eficaz es que implica a los alumnos más activa mente en el proceso de aprendizaje y les hace participar en él.

Una manera de conseguir esto es dar al alumno o a la persona que aprende mayores oportunidades de hablar acerca del tema, y también aquí la Escucha Activa demuestra ser útil. La clave consiste en que el jefe haga sus presentaciones o de sus instrucciones en tramos muy cortos, en partes muy breves, invitando a los miembros del grupo a que digan lo que piensan de esas "minipresentaciones". Entonces estará empleando la Escucha Activa para demostrar su comprensión y aceptación de los mensajes de ellos.

Esto anima a las personas qué aprenden a expresar en voz alta sus reacciones ante las enseñanzas del líder y fomenta respuestas que ayudarán a éste a diagnosticar lo mucho o lo poco de sus instrucciones que está siendo captado, de manera que pueda decidir sobre la ulterior instrucción que se precisa.

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Artículo Agosto 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

IV. DESTREZAS QUE AYUDAN A LOS SUBORDINADOS A RESOLVER SUS PROBLEMAS

Cuando los subordinados o miembros del grupo hallan problemas al tratar de satisfacer sus diversas necesidades, la eficacia del grupo necesariamente sufre. Es casi evidente que cuando las personas están preocupadas o insatisfechas por algo, esto afecta a su trabajo. Algunas de ellas pueden experimentar dificultades en concentrarse. Otras dedican excesivo tiempo a airear sus sentimientos o interfieren con otros miembros del grupo. Otras cometen errores y pierden de vista los motivos para una elevada productividad; o quizá disminuyen sobremanera su comunicación con los jefes o con los demás miembros del grupo. Evidentemente, será útil para el directivo reconocer lo antes posible los síntomas de los problemas (tanto personales como relacionados con el trabajo) de sus subordinados, de manera que pueda tomar las medidas necesarias para ayudarles a resolverlos y volver al trabajo productivo.

Como todo el mundo sabe también, no todas las personas hacen a los demás partícipes de sus problemas libre y abiertamente. Algunas veces, al no ser plenamente conscientes de lo que nos preocupa, hallamos dificultades en articular nuestros sentimientos libremente. Quizá no resulta fácil admitir ante los demás que tenemos un problema, porque tememos que nos juzguen y evalúen negativamente o que causemos irritación o ira. Estos factores inhibitorios son particularmente fuertes si la otra persona es el jefe . Por tanto, los problemas de los miembros del grupo no se comunican por lo general fácilmente a los directivos, y con frecuencia no se les comunica en absoluto.

Incluso cuando los subordinados tienen la valentía de hacer al superior partícipe de sus problemas, por lo general no envían mensajes inconfundibles. No obstante, cuando las personas albergan una necesidad insatisfecha, o una insatisfacción de cualquier tipo, es posible detectar claves y síntomas tales como los siguientes:

Permanecen extrañamente incomunicativos
Están malhumorados
Evitan al jefe
Absentismo excesivo
Son extraordinariamente irritables
No sonríen tanto como antes
Permanecen absortos en sus pensamientos
Llegan tarde
Parecen descorazonados o deprimidos
Se muestran sarcásticos
Andan más lentamente ( o más deprisa)
Permanecen cabizbajos en sus asientos

Estos síntomas y claves ponen al líder en aviso de la existencia de un problema, pero nada dicen acerca de la naturaleza del mismo. Queda pendiente la tarea más difícil: hacer que las personas identifiquen su problema. Aún aquellas que son extraordinariamente abiertas y directas pocas veces identifican el contenido de un problema de manera inmediata. Por lo general, solamente llegan al problema real después de haber comunicado un sentimiento o enviado algún mensaje de apertura como los siguientes:

"Estoy verdaderamente preocupado"
"Debería haberme quedado en la cama hoy"
"El maldito departamento de compras me está volviendo loco"
"Oh, déjalo"
"Ya sabía yo que vendrían días como éste"
"Déjame en paz"
"Cuando no es una cosa es otra"
"¿Cómo quiere que haga bien mi trabajo si no tengo la información debida"
"La manera como actúa Serafín en las reuniones resulta inaguantable"
"Tengo ganas de marcharme"

Es importante comprender que nunca sabemos exactamente lo que otra persona está experimentando porque es imposible meterse dentro de esa persona. Todo lo que podemos hacer es adivinar lo que sucede dentro de ella y fiarnos de la interpretación de los mensajes que oímos, sean verbales o no verbales. Este proceso consta de varios eventos. Comienza cuando el emisor experimenta un sentimiento, algún tipo de insatisfacción, desequilibrio interno o privación.

Es imposible que el receptor conozca "el mundo personal del significado" del emisor, pero sí éste desea compartirlo tendrá primeramente que seleccionar una clave o código adecuado que represente o simbolice los sentimientos ínternos:

Seguidamente el emisor transmite esa clave o código ( en este caso un mensaje verbal):

EMISOR---- Proceso de Codificación --- Mensaje (es inútil tratar de cambiar nada) -- RECEPTOR

Cuando escuchamos este código concreto, nosotros, el receptor, debe iniciar un proceso de descodificación: adivinamos o inferimos a partir del mensaje qué es lo que el emisor está experimentando interiormente. Pongamos por ejemplo que adivinamos en este caso que el emisor está sintiéndose muy descorazonado:

EMISOR --- Proceso de Codificación --- Mensaje (es inútil tratar de cambiar nada) --- Proceso de Decodificación-- RECEPTOR (está muy desanimado)

Este diagrama del proceso de la comunicación interpersonal es un modo visual de de mostrar que la comunicación es algo mas que la persona que expresa algo, como la gente se cree por lo general. En realidad, para este proceso se necesita la expresión del emisor y la impresión de un receptor. La comunicación eficaz o completa se produce, pues, cuando.

IMPRESION = EXPRESION

La verdadera comprensión de otra persona se produce únicamente cuando la impresión del receptor ( el resultado de la decodificación) se parece estrechamente a lo que el emisor trataba de decir en su expresión.

Desgraciadamente, la comunicación eficaz con una verdadera comprensión, es mucho más rara de lo que piensa la mayoría de la gente, porque:

Las personas no siempre se sienten libres para decir lo que realmente piensan
Las personas no siempre saben de verdad lo que siente
Los sentimientos son difíciles de traducir en palabras( es difícil encontrar los códigos o claves adecuados)
Las mismas palabras (códigos o claves) tienen distintos significados para diferentes personas
A veces oímos únícamente lo que deseamos oír (decodificamos de manera selectiva).
Los receptores están con frecuencia demasiado ocupados en pensar lo que van a decir ellos y ni siquiera se preocupan por decodificar el mensaje del emisor ( y por eso no llegan a comprenderlo)
Es posible que el emisor no sepa si el receptor ha decodificado acertadamente
Es posible que el receptor no esté cierto de que ha decodificado acertadamente

Sí bien estas dificultades hacen difícil la verdadera comprensión, hemos aprendido recientemente muchas cosas acerca de la manera de aumentar las posibilidades de que la IMPRESIÓN sea igual a la EXPRESIÓN. Y sabemos también con cierta exactitud qué es lo que actúa como barrera.

En primer lugar recordemos lo siguiente: estamos tratando de la manera en que las personas se expresan a sí mismas inicialmente cuando tienen un problema con claves y síntomas o con breves mensajes de apertura relativos a sentimientos. Nos hallamos todavía muy lejos de iniciar el proceso de solución de problemas. La tarea del directivo consiste en tratar de hacer que ese proceso se inicie, y de poseer las capacidades para facilitar al subordinado el desarrollo del proceso a través de los seis pasos independientes de la solución de problemas:

Identificar y definir el problema
Generar soluciones alternativas
Evaluar las soluciones alternativas
Adoptar las decisiones
Aplicar las decisiones
Seguimiento y complementación para evaluar las soluciones

Una vez más: la meta del directivo consiste en "hacer que el problema sea resuelto"

RESPUESTAS QUE FACILITAN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Aperturas.

Después que la persona ha enviado un breve mensaje devo a sentimientos, que da a la persona que escucha la clave de la posible existencia de un problema, la "persona que recibe ayuda" no pasará generalmente al proceso de solución de problemas a menos que la persona que escucha le envíe una invitación para ello: abra la puerta a la persona que recibe ayuda:

"¿Quieres hablar de ello?'
"¿Puedo ayudarte en este problema?"
"Me interesaría saber qué sientes"
"A veces ayuda hablar de ello"
"Deseo ayudarte sí puedo"
"Háblame de eso"
"¿Quíeres que hablemos? Tengo tiempo sí lo deseas"

Por lo general, las personas que tienen problemas temen imponérselos a los demás, ocupar su tiempo, "resultar pesados", descargarse en quienes los escuchan, etc. Por lo general necesitan que la persona que los escucha muestre su disposición a asumir el rol de persona que ayuda. Estas respuestas muestran de manera más tangible que la persona que escucha está "con" el emisor, no solamente oyendo lo que dice sino asimilando lo que dice. Las personas que escuchan bien demuestran una gran atención.

La Escucha Pasiva

Como todos sabemos por experiencia, cuando tenemos un problema y encontramos a alguien que se calla y escucha, normalmente nos animamos a seguir hablando acerca de nuestro problema. La buena disposición de la persona que escucha a mantenerse en silencio se interpreta generalmente como una prueba razonable de su interés. El silencio o escucha pasiva, es un poderoso instrumento para hacer que las personas hablen de lo que les preocupa; y como sabe cualquiera que haya recibido asesoramiento de un asesor o consultor profesional, el hablar a alguien que está dispuesto a escucharnos puede ser el aliento que necesitamos para seguir adelante.

Respuestas de Reconocimiento

La mayoría de las personas que tienen un problema necesitan algo más que una persona que les escuche en silencio total. Desean tener pruebas de que la persona que escucha no está ocupada en sus propios pensamientos. Necesitan reconocimientos ocasionales de que sus mensajes son recibidos, como los siguientes:

Que las miradas se encuentren
Que haya asentimiento
Decir "ya veo"
Decir "Oh"
Decir "mm-hmm"
Decir "ya entiendo"
Decir "interesante"
Decir "realmente"
Decir "en serio"
Decir "sí"
Decir "ya te oigo"

La Escucha Activa

Si bien las Aperturas, la Escucha Pasiva y las Respuestas de Reconocimiento ayudan a las personas a comenzar a hablar no contribuyen mucho a lograr que:

IMPRESION = EXPRESION

Ninguna de estas tres técnicas asegura a la persona que recibe ayuda que la persona que escucha verdaderamente entiende. Para asegurarse de que la impresión de la persona que escucha se adapta a la expresión de la persona que recibe ayuda, la primera debe emplear un tipo más activo de escucha.

Volvamos al último diagrama en el que el emisor seleccionaba el mensaje "es inútil tratar de cambiar nada". El receptor decodificaba este mensaje en el sentido de "está muy desanimado". Supongamos ahora que el receptor envía una información de retorno en la que comunica la manera exacta en que este mensaje concreto ha sido decodificado:

Emisor---Proceso de Codificación---;Mensaje ("¿es inutil tratar de cambiar nada?")---Proceso de decodificación--Receptor---Información de retorno ("te sientes muy desalentado")---Emisor

A partir de esta información de retorno el emisor contiene una prueba tangible de la manera en que el receptor ha decodificado el mensaje. Y tras oír dicha información de retorno el emisor podrá confirmarla ("así es") o corregirla ("me siento mas airado que desalentado"). La confirmación hecha por el emisor que escucha la prueba de exactitud de su "impresión". La corrección demostrará que era inexacta.

La frecuente y continua información de retorno acerca de los resultados de la decodificación hecha por el receptor es lo que se llama "Escucha Activa". Jamás podremos estar absolutamente ciertos de que hemos entendido completa y exactamente a una persona, por ello es esencial comprobar la exactitud de nuestra escucha y reducir al mínimo los riesgos de malas interpretaciones o de distorsiones que se producen en la mayoría de las comunicaciones interpersonales. Las Aperturas, la Escucha Pasiva y las Respuestas de Reconocimiento demuestran únicamente la intención de entender que tiene la persona que escucha; la Escucha Activa da prueba de que esta persona ha entendido realmente. Esta prueba es la que hace que el emisor siga hablando y profundice en su problema.

La Escucha Activa no es compleja. La persona que escucha no tiene más que reformular en sus propias palabras la impresión que ha recibido de la expresión enviada por el emisor. Se trata de una comprobación: ¿es mí impresión aceptable para el emitente? Sin embargo, el aprendizaje de la Escucha Activa es una tarea más bien difícil, que requiere mucha práctica a lo largo de un período de tiempo. La experiencia de la capacitación de directivos en una gran parte pueden adquirir un nivel razonable de competencia en algunas semanas.

Para conocer mejor este modo de responder, leamos primero cada uno de los siguientes mensajes y después leamos en voz alta la respuesta de la persona que escucha ( cada una de éstas constituye una información de retorno exacta):

Emisor: "No sé cómo voy a salir de este embrollado problema". Receptor: "Estás verdaderamente deseoso de resolver esto"

Emisor: "¿Por qué no podré recibir planos exactos de Ingeniería?". Receptor: "Te irrita encontrar errores en sus planos"

Emisor: "Lo siento, no estaba escuchándote. Supongo que mi mente estaba ocupada con un problema que tengo con mí hijo. No puede solucionarlo". Receptor: "Parece que estás verdaderamente preocupado por tu hijo".

Emisor: "Por favor, no me hables de eso en este momento". Receptor: "Parece que estás terriblemente ocupado".

Emisor: "Creo que en la reunión de hoy no hemos hecho nada". Receptor: "Te ha desilusionado mucho nuestra reunión".

Emisor: "No veo por qué tengo que rellenar dos páginas enteras de este formulario cada vez que quiero conseguir algo,del Departamnnto de compras". Receptor: "Supongo que te lleva demasiádo tiempo y pones en duda su utilidad".

LA RAZÓN FUNDAMENTAL DE LA ESCUCHA ACTIVA.

El impedir o reducir a un mínimo las malas interpretaciones que puedan producirse en las comunicaciones entre persona y persona sería razón suficiente para que los líderes hiciesen el esfuerzo de llegar a ser competentes en todo lo que se refiere a la Escucha Activa. Pero existen para esto otras razones igualmente imperiosos.

Desde principios del siglo pasado algunos psicólogos han intentado identificar los componentes críticos de las relaciones humanas, que fomentan el crecimiento personal y la salud psicológica. Esta intensa investigación, que inicialmente se centró sólo en la investigación de las características del comportamiento de eficaces agentes de ayuda profesionales( asesores o terapeutas), condujo con el tiempo al estudio de las realidades personales de los profesores eficaces, de los cónyuges eficaces y de los padres y madres eficaces. Este estudio arrojó pruebas bastante concluyentes de que al menos dos componentes son necesarios en cualquier relación que entable una persona con la intención de fomentar el crecimiento y la salud psicológica de otra: la empatía y la aceptación.

La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de los demás y de comprender su "mundo personal de significado", la manera en que Ellos ven la realidad, el modo en que sienten acerca de las cosas. Esta es la función que se realiza mediante la Escucha Activa. Un clima en el que la persona pueda sentirse a menudo empáticamente comprendida conduce al crecimiento personal y a la salud psicológica global de esa persona. Normalmente esto sucede primordialmente porque tal clima facilita la solución de problemas, que produce una mayor satisfacción de las necesidades, se sienten liberadas para ascender en los niveles de las pirámide de Maslow hacia necesidades de nivel superior, descubriendo nuevas maneras de lograr la realización y el desarrollo personal.

La aceptación es el sentimiento amigable hacia lo que una persona hace y los "Comportamientos Aceptables" se sitúan en la zona superior del rectángulo del comportamiento.

Comportamientos

Aceptables

Comportamientos

inaceptables

Es evidente que no hay necesidad ninguna de cambiar los comportamientos aceptables, y por ello nos es posible aceptar a la otra persona tal y como es en ese momento ( su comportamiento no interfiere con la satisfacción de nuestras necesídades). La Escucha Pasiva, las Respuestas de Reconocimiento y particularmente la Escucha Activa son las respuestas generales ( ó los vehículos) mediante los que se comunica la aceptación que ellos transmiten claramente.:

Comprendo lo qué sientes.
Comprendo tu manera actual de ver las cosas
Te veo como eres en este momento
Me interesa y me preocupa tu problema
Comprendo el punto en que ahora te encuentras
No deseo cambiarte de ninguna manera
No te juzgo ni te evalúo
No temas que vaya a censurarte

En contraste. con la Escucha Pasiva, las Respuestas de Reconocimiento y la Escucha Activa, algunos otros mensajes comunican característicamente el deseo que tiene la persona que escucha de cambiar a la persona que recibe ayuda su necesidad de dirigir el comportamiento de ésta, o de influenciarla para que se comporte de manera distinta. Estas respuestas frenan o inhiben la solución de problemas, razón por la cual se han denominado "Obstáculos". Existen doce de estos obstáculos que se enumeran a continuación, con ejemplos:

1.Ordenar, Dirigir, Mandar

Tienes que hacer esto
No puedes hacer esto
Espero que hagas esto
Déjalo
Tienes que disculparte ante ella

2. Avisar, Advertir, Amenazar.

Mejor que hagas esto, o si no..
Sí no haces esto..
Mejor sería que no lo intentes
Te aviso que si no haces eso...

3. Moralizar, Suplicar, Implorar.

Deberías hacer esto
Debías intentar esto
Tienes el deber de hacer esto
Tienes la responsabilidad de hacer esto
Quisiera que hicieras esto
Te insto para que hagas esto

4. Dar Consejos, Sugerencias o Soluciones

En mí opinión, lo que debes hacer es:..
Permíteme que te sugiera..:
Sería mejor para tí sí..
¿Por qué no adoptas un método distinto?
La mejor solución es....

5. Persuadir mediante la lógica, echar sermones, argüir

No caes en la cuenta de que...
Los datos parecen estar en favor de ...
Permíteme que te exponga los hechos
Este es el método adecuado
La experiencia nos dice que...

6. Juzgar, Criticar Mostrarse en desacuerdo, Censurar

Estás procediendo como un tonto
No piensas como es debido
Estas despistado
Hiciste mal aquello
Estás equivocado
Eso es una cosa estúpida

7. Alabar, Mostrarse de acuerdo, Evaluar positivamente, Adular

Generalmente juzgas bien
Eres inteligente
Tienes tantas posibilidades ...
Has progresado mucho
Siempre lo has conseguido cuando te lo has propuesto

8. Motejar, Ridiculizar, Avergonzar

Eres un trabajador irregular
Te enrollasen tus pensamientos
Estás hablando como un ingeniero
Realmente has metido la pata esta vez

9. interpretar, Analizar, Diagnosticar

Dices esto porque estás enfadado
Sientes envidia
Lo que realmente necesitas es...
Tienes problemas con la autoridad
Quieres dar una buena impresión de tí
Estás mostrándote un tanto paranoico

10. Reasegurar, Simpatizar, Consolar, Apoyar

Mañana te sentirás de otra manera
Las cosas mejorarán
Después de la tempestad viene la calma
En toda oscuridad hay un punto blanco
No te preocupes tanto por ello
No está tan mal

11. Sondear, Preguntar, Interrogar

Piensa en el lado positivo
¿Cuánto tiempo hace que te sientes de esta manera?
¿Has procurado resolverlo?
¿Has consultado con alguien?
¿Cuándo caíste en la cuenta de este sentimiento?
¿Quíén te ha influido?

12. Distraer, Desviar, Bromear

Piensa en el lado positivo
Trata de no pensar en ello hasta que hayas descansado
Vamos a comer y olvidémoslo
Esto me recuerda de aquella vez en que...
¡Crees que eres el único que tiene problemas!

En estas doce categorías de respuestas de la persona que escucha se halla implícito ( y a veces bastante explícito) el deseo o la intención de cambiar más bien que de aceptar a la persona que emite el mensaje. Los Obstáculos comunican un deseo -y a veces una presión- para que la persona que recibe ayuda piense, sienta o se comporte de manera distinta. Estos doce tipos de respuesta actúan, pues, como vehículos que comunican falta de aceptación. Y todos sabemos que un clima de inaceptación no conduce al crecimiento ni al desarrollo personal, ni a la salud psicológica.

¿Por qué? Al parecer las personas no resuelven los problemas con eficacia cuando temen que el poder arbitrario les haga cambiar, o cuando se sienten amenazados, juzgados, desestimados o analizados para que cambien. Este clima produce reacciones de defensa y de resistencia al cambio( la persona protege sus necesidades de seguridad, de nivel III); este ambiente inhibe también la auto-expresión y la auto-exploración, necesarias ambas para resolver los problemas propios.
La escucha desempeña otra importante funcíón para ayudar a los subordinados a resolver sus problemas: contribuye a mantener la responsabilidad de la so lución de un problema en el subordinado -quien naturalmente, es la persona que tiene planteado el problema. Los doce Obstáculos, por otra parte, - - tienden, en grados distintos, a quitar la responsabilidad a la persona que tiene planteado el problema y a ponerla en manos del líder.

Es importante conservar el "lugar de la responsabilidad" en la persona que tiene un problema porque:

Primero, los líderes que consiguen que sus subordinados resuelvan sus problemas están haciendo una saneada inversión que reportará numerosos beneficios: los subordinados se harán menos dependientes de sus líderes, más capaces de dirigirse a sí mismos, más autosuficientes y más capaces de resolver solos sus propios problemas.

Segundo, raras veces líderes comprenden suficientemente las complejidades y la gran díversidad,de los problemas personales que los miembros del grupo encuentran en su vida en el trabajo y fuera de el. Por consiguiente, las capacidades que mantienen el lugar de la responsabilidad de la solución de problemas en la persona que recibe ayuda liberan al líder de la imposible tarea de aportar respuestas a problemas acerca de los cuales se tiene escasa información. Incluso los asesores profesionales que han recibido una gran formación, reconociendo que por lo general su comprensión de los problemas de otros es limitada, evitan asumir la responsabilidad de dar soluciones a sus clientes, a menudo a pesar de las fuertes presiones que sobre ellos se ejercen para que lo hagan.

He aquí un diálogo real entre un capataz y su contramaestre. Obsérvese cómo el capataz trata de echar la responsabilidad ,sobre su superior:

Capataz: Tengo un problema en el taller: mis hombres me han preguntado hoy por qué no se les permite hacer horas extraordinarias cuando los empleados del departamento X vienen los sábados y así consiguen mayores ingresos.

Contramaestre: ¿Tus hombres quieren hacer horas extraordinarias?

Capataz: Sí, bueno no es tanto eso como... Yo deseo reducir los costos en mí departamento y no quiero que mis hombres hagan horas extraordinarias, pero naturalmente van a pedir la posibilidad de hacerlas si el departamento X pide a sus hombres que vengan.:. y es natural, ¿no te parece?

Contramaestre: Tú no quieres que tus hombres hagan horas extraordinarias, pero esto te deja en mala posición sí los del departamento X las hacen.

Capataz: Eso es, y quizá en nada me toca a mí, pero quería presentarte este hecho. En el departamento X hay una panda de inútiles y. un buen trabajador puede hacer lo que tres de ellos en una jornada, por eso en ese departamento se ven obligados a traer al personal los sábados para sacar adelante el trabajo.

Contramaestre: Ya veo... en tu opinión si no tuviesen esa pandilla de inútiles sino buenos trabajadores en sus puestos, ese departamento no necesitaría horas extraordinarias. ¿Has podido hablar de esto con el jefe del departamento X?

Capataz: No. ¿Para qué? Ahora déjame que te pregunte ¿no crees que tengo razón?

El contramaestre hablaría posteriormente de esta conversación y explicó sus razones para negarse a quitar la responsabilidad a su subordinado:

"En este caso se daba una mezcla de condiciones. Este capataz oía las reacciones de sus hombres que le ponían en dificultades. Por otra parte, se había formado su idea acerca de las políticas y de los resultados de sus colegas capataces. Sin embargo, no quería enfrentarse directamente a los otros capataces; insistía en que me tocaba a mí hacerlo. Le dije que caía en la cuenta de que el problema que se le planteaba con sus hombres era agudo, de que yo podía comunicar a los otros capataces su problema, pero no las ideas que él tenía acerca de los malos trabajadores que había en el otro departamento. Le dije también que tenía dificultades en comunicar lo que él me había dicho y que esperaba que algún día pudiésemos llegar a un punto en el que cada hombre pudiera, con libertad presentar sus sentimientos directamente a las personas interesadas. En real¡dad yo no sabía sí los juicios que él se había formado estaban justificados, y así se lo dije. No obstante, le indiqué mi disposición a reunirme con él y con los otros capataces y discutir el asunto. El.,capataz no aceptó este ofrecimiento"

He aquí otra situación. Un director de planta en una organización manufacturera de Iowa, que había recibido formación en Escucha Activa, mantuvo a toda costa en sus subordinados el lugar de la responsabilidad. Resultado: el capataz resolvió su propio problema.

"Un día entró en mí oficina un capataz y cerró la puerta cuidadosamente tras de sí: Me dijo que tenía un grave problema y deseaba hablar de él. Explicó que compartía con otro capataz un conjunto de materiales y que no podía pasarse sin la parte que le correspondía, a pesar de lo cual el otro capataz le había prohibido usarlo.

Explicó que quería pensar despacio lo que debía hacer y que deseaba que yo le ayudase a pensarlo. Este capataz dijo: "Quiero hacer lo que es debido. Caigo en la cuenta de lo que sucede. Y sé lo que mi colega tiene contra mí. Esto viene pasando desde hace tiempo. Yo no tengo nada contra él, pero sé lo que piensa de mí, viene incordiándome sin cesar; sin embargo, comprendo por qué piensa así, ya que las cosas vienen de antiguo y sé que nada va a hacerle cambiar su modo de pensar: Aún así, yo tengo que hacer mi trabajo y, con su manera de pensar, me resulta muy difícil actuar. Por esto, todo lo que deseo es pensar con sumo cuidado qué es lo mejor que puedo hacer porque sé que no voy a cambiar su táctica y lo único que quiero es seguir mi camino y hacer mi trabajo".

Se siguió una hora de discusión. El capataz me hablaba y yo estaba concentrado en comprender sus sentimientos y tratar de seguirle a medida que profundizaba en ellos. Dedicó la mayor parte del tiempo a explicar sentimientos pasados de las malas relaciones que había tenido con su colega y tratando de evaluar el comportamiento de éste. Yo ni asentí ni rechacé el juicio que él se había formado del otro capataz. Cuando la discusión terminó había identificado por sí mismo el problema y había decidido sobre una vía de acción.

"Creí que lo que debía hacer en este caso era mantenerme al margen de las fricciones existentes entre estos dos hombres. Había tenido ocasión de escucharles a ambos y cada uno me había revelado gradualmente algunos sentimientos profundos. No obstante, me pareció más útil facilitarles un lugar en el que pudieran con seguridad resolver sus propios problemas que entrar yo mismo en escena para "crear armonía" o "solucionar las cosas" o "poner a estos muchachos en su lugar:" Creí que lo mejor que podía hacer era dejar sus relaciones en manos de los dos y confiar en que el tiempo curaría las cosas. Tenía confianza en que ambos solucionarían sus problemas. "Varías semanas después pregunté al capataz que había venido a plantearme el problema cómo iban las cosas. Sonrió y dijo: Lo hemos solucionado todo. Pensé despacio en cómo debía hablarle y presentarle las cosas. Hay que ser verdaderamente científico en estas cuestiones".

La sorprendente eficacia que tiene la Escucha Activa para mantener la responsabilidad totalmente en la persona que tiene planteado el problema (y al mismo tiempo actuar como catalizador para ayudar a esa persona a iniciar el proceso de solución de problemas en busca de su propia solución) aparece claramente en el diálogo siguiente entre una supervisora y una subordinada:

Paqui: Quiero pedirte que me ayudes a resolver un problema, ¿dispones de algunos minutos?.

Juana: Pues claro que sí. Tengo media hora antes de una reunión. ¿Crees que bastará?.

Paqui: Es suficiente. No es un problema muy complicado, pero empieza a inquietarme.

Juana: Estás dándole vueltas,¿no?

Paqui: Sí. En serio, Tengo a mis órdenes a una mujer que me sorprende muchísimo. Apenas puedo comprenderla. He pensado que quizá tú sepas lo que debe hacerse con este tipo de caracteres.

Juana: Parece que te sientes realmente desafiada.

Paqui: Sí: Jamás he visto a nadie como ella. Vamos a ver, ¿cómo la describiría? En primer lugar, es sumamente inteligente, no hay duda. Es inteligente y lo sabe. La dificultad es que se cree que lo sabe todo. Sí se me ocurre hacerle una sugerencia, siempre ve un punto débil, alguna razón por la que no resultará bien.

Juana: Te frustra su resistencia a todo lo que tú sugieres.

Paqui: Sí, y mucho. Además, siempre opone dos o tres ideas que en su opinión son mejores, pero casi siempre sugiere algo tan distinto de lo que estamos haciendo... y sí no son ideas que exigirían que cambiásemos todos nuestros métodos de trabajo, o que trajésemos aparatos nuevos, o necesítaríamos tiempo para conseguir algo parecido a eso.

Juana: En tu opinión, sus ideas son demasiado nuevas o demasiado originales... o quizá crees que requerirían una desviación excesiva de lo que estáis acostumbradas a hacer en tu departamento.

Paqui: No me importan las sugerencias constructivas de vez en cuando. Pero esta mujer me da la impresión, todos los días, de que nuestra manera de hacer las cosas está sobrepasada y anticuada. Como sí no fuésemos modernos o progresistas o algo así:

Juana: No te gusta recibir la impresión de que te has quedado atrás.

Paqui: Claro que no. Estas muchachas jóvenes, con su educación universitaria, se hacen la idea de que lo saben todo, de que hay que cambiarlo todo. Me cansa oír eso todo el día. Como si la experiencia no valiese para nada.

Juana: Te molesta oír que desestimen tu experiencia, y te harta que esa muchacha trate de presionarte para que cambies las cosas.

Paqui: Eso es. He de admitir que algunas de sus ideas no son malas. Es inteligente, de acuerdo. Lo único que quisiera saber es la manera de hacer que aprecie mí larga experiencia en este trabajo y no dé por supuesto que todo lo que hacemos está mal.

Juana: En realidad valoras algunas de sus ideas, pero quieres que ella te aprecie.

Paqui: No necesito que me aprecie. Tenemos nuestras dificultades, pero ¿que departamento no las tiene? No hay tiempo para solucionarlos todos.

Juana: Sabes donde podrían hacerse mejoras, pero te parece que que no tienes tiempo para enfrentarte a todos esos problemas.

Paqui: Eso es. Supongo que podríamos prever una reunión alguna de estas noches, después del trabajo.

Juana: Es muy posible

Paqui: Si. Entonces no seré yo la única que tenga que defender contra esta avispada una serie de cosas que estamos haciendo. Es posible que otras muchachas del grupo lleguen a convencerla.

Juana: Quieres que otras te ayuden, y sacudirte la dificultad.

Paqui: Claro que lo quiero. Y también podríamos hacer algunos cambios, cosa que también desearía.

Juana: Piensas que con una reunión se matarían dos pájaros de un tiro.

Paqui: Lo pienso. Tenemos que reunirnos más a menudo. Voy a programar una reunión para la próxima semana. Cuanto antes mejor.

Juana: Es una idea excelente y tú deseas avanzar rápidamente.

Paqui: Si: Vuelvo al trabajo... Tengo que dar con alguna solución que combine nuestros descubrimientos con las órdenes que nos vienen de arriba. Gracías por escucharme, Juana.

Juana: De nada, Paqui.

¿Habeís observado que ni una sola vez Juana quitó a Paqui la iniciativa de la conversación? Se limitó a escuchar de manera empática, usó la información de retorno después de cada uno de los mensajes emitidos por Paqui, y evitó el empleo de todos los Obstáculos. Es evidente la falta de actitudes defensivas en Paqui, lo cual le permitió llegar a una solución de su agrado.

LA ESCUCHA ACTIVA EN SU PERSPECTIVA ADECUADA.

Hasta ahora se han elegido los de Escucha Activa, principalmente para ayudar al lector a que aprenda a reconocer exactamente qué tipo de respuesta es, las diferencias que hay entre ella y los doce Obstáculos, y cómo se presenta en un diálogo entre dos personas, una de las cuales tiene un problema. Para prevenir malas interpretaciones o ídeas erróneas, han de decirse muchas más cosas acerca de esta importante capacidad

¿Ha de darse información de retorno despues de cada uno de los mensajes?

Evidentemente no. Recuérdese que hay otros tres tipos de respuestas que fácilitan la solución de problemas: las Aperturas, la Escucha Pasiva y las Respuestas, que también se emplean por asesores eficaces para una persona que tiene un problema. Se presentarán también ocasiones en las no entiendan determinados mensajes con la suficiente claridad para enviar información de retorno. Se veran obligados a responder con el silencio o con algunos "mm-mmm".

¿Pueden emplearse alguna vez los Obstáculos?

Claro que sí, pero generalmente no se emplearán cuando el problema lo tiene la otra persona. Son más adecuadas las cuatro respuestas de ayuda cuando es el emisor quien tiene planteado el problema y pide ayuda para resolverlo. En estos momentos concretos es muy probable que los Obstáculos bloqueen la comunicación proveniente de la persona que recibe ayuda e inhiban su proceso de solución de problemas. En otras ocasiones, como veremos, es poco probable que los Obstáculos bloqueen la comunicación, por ejemplo, en la zona aproblemática, o en momentos de trabajo productivo. En estas ocasiones, los Obstáculos no perjudicarán por lo general a las relaciones con los miembros del grupo, aún cuando el líder dé instrucciones, enseñe, dé consejos, ofrezca soluciones, haga preguntas, evalúe o incluso bromee. Sin embargo, aún entonces es esencial que el líder permanezca sensible y reconozca las claves y los síntomas que señalan que un miembro del grupo ha dejado de ser productivo o tiene algún problema. En este momento el líder debe pasar inmediatamente a la Escucha Activa.

¿Puede confiarse en que los otros serán siempre capaces de resolver su problema?

Es éste el mejor supuesto que puede hacerse porque normalmente nos equivocamos cuando subestimamos la capacidad que tienen las personas para resolver sus propios problemas: Naturalmente, las personas no siempre dan con soluciones a sus problemas. Encontrarán Vds. ocasiones én que ofrecen su ayuda y comienzan a escuchar bien, pero las personas que reciben su ayuda no tienen fuerzas suficientes para dedicarse en ese momento a la solución del problema. Por lo tanta, habrán Vds. de retroceder y reconsiderar las cosas: En otras ocasiones se encontrarán Vds. con una sorpresa cuando la persona que tiene el problema no hace otra cosa que plantearlo y agregar sus sentimientos, y eso es todo lo que necesita al parecer. No hace falta ninguna solución, únicamente un poco de empatía por parte de la persona que escucha, una posibilidad de que otros acepten los sentimientos. Se presentarán otras ocasiones en las que las personas que reciban ayuda llegan sólo al Paso I y al Paso II del proceso de solución de problemas, le dan las gracias por haberle escuchado y luego se van. No deben Vds. sentirse desalentados en estos casos. Con frecuencia, estas personas completarán posteriormente el proceso de solución de problemas sin Vds., o quizás vuelvan a buscarles para pedir nueva ayuda. Finalmente, las personas tienen a menú do problemas cuya solución requiere recursos; conocimientos, instrumentos, dinero) que ellas no poseen, como en el ejemplo siguiente:

Miembro: Tengo que comprar material de oficina por un valor de tres mil pesetas pero no sé sí el presupuesto del departamento me permitirá hacer esta gasto.

Jefe: Sí, el presupuesto anda justo, pero voy a ver si ese dinero ha sido adjudicado a alguna partida de la que podamos recuperarlo. Ya te llamaré luego.

Empleamos el término "dependencia legítima" para situaciones como esta, aquellas ocasiones en que alguien se muestra legítimamente dependiente de Vd. para alguna información o para algún otro recurso, porque Vd. tiene lo que la persona que recibe ayuda necesita y no tiene. En estos casos, la Escucha Activa no solamente es innecesaria, sino también inadecuada.

La Escucha Activa ¿implica que se está de acuerdo?

Se comprende el por qué esta pregunta se plantea con frecuencia: la mayoría de nosotros estamos acostumbrados a comunicaciones que transmiten acuerdo o desacuerdo. Cuando unas personas escuchan a otras, responden característicamente con palabras que connotan matices de bien o mal, acertado o equivocado, lógico o ilógico, bueno o malo. La Escucha Activa nunca transmite una evaluación negativa o un desacuerdo, sin embargo, la primera vez que experimentan esta técnica algunos directivos temen que la información de retorno que ellos transmiten respecto de los sentimientos de una persona ( especialmente la ira, el odio, el desaliento, el desamparo y otros) puedan dar a entender que "creo que tus sentimientos son justificados", "corroboro tus sentimientos", "creo que tienes razón", o "estoy de acuerdo contigo". Por esta razón se pregunta muchas veces: "La escucha activa, ¿no reforzará los sentimientos negativos?"

Estos temores se basan en que se confunde la aceptación con el estar de acuerdo. Decir: "te sientes realmente desamparado" es muy distinto de decir: "estoy de acuerdo en que no hay nada que hacer".

La Escucha Activa dice lo siguiente: "oigo lo que tú sientes", no comunica acuerdo ni desacuerdo, ni juicio ninguno sobre si los sentimientos son acertados o equivocados. La persona que escucha solamente comunica aceptací6n de que el sentimiento existen. Este tipo de aceptación puede desarmar a muchas personas, porque raramente se encuentra. Este hecho explica el efecto único que ejerce la Escucha Activa: se deja exclusivamente a la persona que emite el mensaje la responsabilidad de evaluar la adecuación o inadecuación de sus sentimientos, que es de hecho lo que realmente sucede. Y esto conduce con frecuencia a una solución productiva de problemas.

¿Necesito algo más que las capacidades de escucha?

Sí, pero éstas serán suficientes en muchas situaciones en que los miembros del grupo tienen problemas que interfieren con la satisfacción de sus necesidades. En otras ocasiones, resultará evidente para Vd.,después de haber comprendido el problema del subordinado, que será Vd. quien tenga que tomar algunas medidas concretas para hacer que el problema se resuelva.

Juana está descontenta porque con frecuencia Vd. ha dejado que las reuniones del personal se prolonguen hasta después de la hora de salida, lo que ha sido causa de que ella pierda el autobús de la compañía. Carlos le dice a Vd. que su eficacia está sufriendo porque no posee espacio suficiente de archivo y necesita otro armario archivador en su oficina. Marcos está preocupado porque no se le concede tiempo suficiente de mecanografía, lo que causa costosos retrasos en la terminación de sus proyectos.

Los miembros del grupo llegan a convencerle a Vd. de que su productividad se ve seriamente reducida por causa de una política de la compañía que exige una burocracia innecesaria. Sin embargo, Vd. no puede cambiar la política sin la aprobación de su superior.

Artemio le pide que le permita salir una hora antes dos días por semana para poder estar en casa cuando sus hijos llegan del colegio. Se ofrece a llegar una hora antes cada uno de esos días.

Todos estos problemas requieren evidentemente alguna medida de parte de Vd. Escuchar de manera activa a los problemas de los subordinados no será suficiente. Estos necesitan respuestas, o necesitan que Vd. interceda por ellos. Si bien la Escucha Activa puede haber facilitado la definición del problema y la generación de una solución, esa solución ha resultado ser algo que usted tiene que hacer.

Saber escuchar con comprensión, empatía y aceptación es una capacidad esencial en un directivo eficaz, pero no es el único instrumento para resolver los problemas que puedan plantearse a los miembros del grupo

¿ qué pasa si no tengo-ganas de escuchar?

Recuérdese que sí bien la Escucha Activa es una técnica poderosa para ayudar a las personas a resolver sus problemas, no pasa de ser un vehículo una manera de comunicar las actitudes que Vd. tiene de aceptación y comprensión empática: Sí por la razón que sea, no se siente en situación de aceptar cuando un miembro del grupo viene a hacerle participe de su problema, la capacidad de Escucha Activa jamás llegará a disimular los verdaderos sentimientos de Vd. Y si no. tiene la intención de mostrarse comprensivo, la escucha no resultará adecuada.

Supongamos que un miembro del grupo desea hablarle a Vd. de un problema en un momento en que Vd. está sumamente ocupado haciendo algo que debe terminarse inmediatamente, concluyendo un informe que necesita su jefe, haciendo varías llamadas telefónicas importantes, acudiendo deprisa a una reunión en la que Vd. debe estar presente. No son estos momentos para comenzar la Escucha Activa no podrá Vd. poner su corazón en ella. Es mucho mejor decir a esa persona que es incapaz de ayudarle en ese momento, explicarle los motivos y pedirle que vuelva más tarde cuando Vd. se sienta dispuesto a ayudarle.

Recuérdese que "el principio de la copa llena" pone de relieve que sí el directivo no está relativamente lleno ( libre de la presión de sus propias necesidades), no se hallará en disposición de prestar ayuda a otra persona. Ni podrá hacerlo en la forma debida. Ayudar a otro siguiendo los distintos pasos de la solución de problemas exige no solamente tiempo sino un sentimiento sincero de aceptación por parte del jefe. Por tanto, no finja Vd. poseer una actitud de aceptación cuando no la posee, y no se ofrezca a ayudar sí no se siente dispuesto a ello. La mayoría de los problemas que se plantean a los miembros del grupo pueden esperar algunas horas ( o incluso algunos días) hasta que Vd. se sienta dispuesto a ocupar el rol de persona que ayuda.

Para escuchar a otra persona de manera empática y precisa, se requiere una intensa atención, por ello Vd. experimentará que no puede escuchar con la debida concentración si se halla Vd. ocupado con sus propios pensamientos o preocupado con algo. Los miembros del grupo no necesitan directivos que escuchen siempre; lo que necesitan son directivos que escuchan cuando verdaderamente pueden sentirse comprensivos, en actitud de aceptar y dispuestos a ayudar:

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Artículo Julio 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

III. HACERLO SOLO.... 0 CON LA AYUDA DEL GRUPO

Al llegar a ser jefe de un grupo, pocas personas parecen poder resistir a la tentación de tomar las riendas, hacer una salida deslumbrante y meterse de lleno en la tarea de intentar resolver todos los problemas por sí solos. Esto es comprensible porque la preocupación inicial que siente la mayoría de los directivos es justificar lo más rápidamente posible lo acertado de la selección hecha por los superiores que les han designado. Desean dar una buena impresión, y cuanto antes mejor. Después de todo, ¿para qué sirve un directivo sino para entrar directamente en materia y, " hacerse cargo de todo"? Según la expresión militar esto es "tomar el mando:"

Desgraciadamente la prisa por hacerse cargo de todo puede hacer que el directivo se vea en dificultades. En su entusiasmo por las reformas rápidas, los remedios instantáneos y los incrementos dramáticos de la productividad, el directivo sucumbe a la conocida tentación del "hombre nuevo" con grandes deseos de solucionar todos los problemas que dejó planteados el anterior jefe del grupo. Sin embargo, raras son las veces en que el directivo puede hacerlo todo por su cuenta, sin contar con la buena disposición y la cooperación del grupo, cosas ambas que difícilmente tendrán a su disposición de inmediato. Los grupos se resisten al cambio y se aferran tenazmente a sus maneras habituales. Estas "normas grupales" ejercen una fuerte influencia sobre el comportamiento de los miembros del grupo.

Por ejemplo, es general que los grupos desarrollen sus propias normas de lo que constituye " el trabajo normal de una jornada" o una "norma de productividad", conceptos que entienden con claridad todos los miembros que se imponen de manera informal en el seno del grupo: Cualquier acción del amenaza contra el mantenimiento de esta norma resistencia, especialmente si la acción del jefe que se perciba como una amenaza contra el mantenimiento de esta norma se encontrará con una fuerte resistencia, especialmente si la acción del líder se considera arbitraria.

Estas fuerzas de resistencia en el interior de los grupos pueden también considerarse en términos de "intercambio equitativo". Los grupos ofrecen una cierta resistencia a cada acción del directivo que pueda alterar la idea que el grupo se ha formado de una relación equitativa entre el coste y el beneficio es decir, de la consecución de unos beneficios equitativos (salarios, por ejemplo) en relación con la cantidad de energía (coste) que requiere la realización del trabajo. En algunos casos los miembros del grupo pueden considerar que el nuevo jefe altera esta relación y el grupo sentirá deseos de protegerse a sí mismo contra toda explotación de parte de la organización.

Los grupos ofrecen asimismo una fuerte resistencia en la introducción de nuevos métodos y procedimientos, especialmente si el jefe los instituye de manera arbitraría y unilateral. Todos sabemos que las personas se acostumbran a hacer las cosas de una determinada manera, y por ello cuando se ven obligados a aprender un nuevo modo tienen frecuentemente la impresión de que requiere más energía de la que los miembros del grupo están dispuestos a aportar.

Muchos nuevos directivos entusiastas adoptan la postura del "vigilante celoso": observar muy de cerca a los miembros del grupo para que nada se les escape, y no cometer errores porque todo está "bajo su mano". Este "exceso de supervisión" adopta múltiples formas, como las siguientes:

Exigir informes detallados de las actividades o los avances del trabajo
Exigir que los miembros del grupo cuenten con la aprobación del nuevo jefe para enviar cartas, aplicar planes o adoptar decisiones
Asumir tareas que anteriormente tenían asignadas los miembros del grupo para asegurarse de que se hacen "como es debido"
Hacer que los miembros del grupo "contacten al jefe" antes de entablar contactos fuera del grupo.

Uno de los efectos inevitables del exceso de supervisión es el resentimiento que surge en contra del uso arbitrario del poder que hace el jefe. Otro de los efectos es la resistencia pasiva a las nuevas exigencias (los informes sobre las actividades se retrasan interminablemente). Y, lo que es peor para el grupo, el exceso de supervisión hace que los miembros sean en exceso dependientes del jefe. Su motivación propia decae, su iniciativa se resiente. No experimentarán crecimiento ninguno en sus puestos de trabajo; el directivo se encuentra entonces con exceso de trabajo y con que tiene que hacerlo todo él solo. El grupo de trabajo pasa a ser ahora "operación de un sólo hombre". Los directivos que implantan en sus nuevos trabajos un exceso de supervisión experimentan, cuando ya es demasiado tarde, que en realidad están solos y no cuentan con el beneficio de todos los recursos del grupo.

La Sabiduría del Grupo

Hay que recordar que los directivos eficaces son personas que poseen capacidades de solución de problemas y que no necesitan asumir la plena responsabilidad de resolver un problema ellos solos; mas bien pueden reunir los recursos dev los miembros del grupo para ponerlos a contribución. Al menos en teoría, el grupo ideal contará con los recursos creativos de cada uno de sus miembros ( incluido el jefe, naturalmente) al tratar de solucionar sus problemas y en la búsqueda de las mejores soluciones. No todos los miembros del grupo han de estar involucrados en todas las soluciones de problemas, pero en el grupo ideal se dispone de los recursos de todos los miembros cuando ellos son convenientes o necesarios.

La mayoría de los directivos subestiman grandemente el acervo de conocimientos, ideas e ingenio que se oculta en las cabezas de los miembros del grupo. Existen numerosas pruebas de la "sabiduría del grupo"; esto no significa que para cada uno de los problemas el líder tenga que reunir los recursos de todo el grupo. Lo normal es acudir a distintos miembros del grupo en momentos diferentes en busca de ayuda para realizar la función de solución de problemas: algunas veces es sólo un miembro, otras veces varios, o solamente los subordinados inmediatos y solamente raras veces la organización entera.

Para resolver problemas críticos o complejos se debe reunir la capacidad de pensamiento y la experiencia de varios miembros de la organización. Y cuando parece que los problemas afectan a todas las divisiones, se plantean regularmente en reuniones ordinarias del personal a las que asisten todos los jefes de todas las divisiones además de todo el que desee asistir.

Otros autores comparten estas ideas acerca de la sabiduría del pensamiento colectivo. K.K. Paluev, ingeniero de investigación y desarrollo de la General Electric Company, escribió las siguientes líneas acerca del "genio colectivo" de los grupos que contribuyeron a varios proyectos de diseño de enormes transformadores eléctricos:

Estas realizaciones no hubieran podido conseguirse si no hubiera sido por la capacidad de la organización para integrar sus habilidades diversificadas y ponerlas a contribución en todos y cada uno de los tipos de problema con que se enfrenta....
Dado que es imposible obtener el número suficiente de individuos que sean "verdaderos genios" la dirección industrial y todos los trabajadores deben conformarse con el hecho de que ni ellos mismos ni sus colegas llegan a la perfección.

Alfred Marrow, siendo presidente del Consejo de la Harwood Manufacturing Corporation, llegó a esta conclusión relativa a la necesidad de colaboración en las organizaciones

En un determinado momento, la diferencia de estudios existente entre los trabajadores de línea y los ejecutivos de la compañía era enorme. No es esto lo que sucede en la actualidad y dicha diferencia irá reduciéndose en los años próximos... En la actualidad no es raro encontrar empleados técnicamente mejor capacitados que sus supervisores...
El mayor problema que se plantea hoy al ejecutivo consciente es la colaboración con las personas, particularmente con el personal directivo. Ha de poder convertir a su personal en un equipo eficaz de hombres que trabajan por la compañía en colaboración, aunque cada uno según su manera individual, en vez de trabajar de manera inconexa e independiente.

Pocos ponen hoy en duda que el líder deba emplear los recursos creativos de los miembros del grupo para resolver los problemas; muchos líderes eficaces se limitan a hacer esto, sea de manera informal o de manera formal, por ejemplo, en las reuniones del personal. Los problemas críticos son los siguientes: cuándo debe conseguirse la participación de los miembros del grupo, a quiénes de ellos debe seleccionarse, qué clase de problemas requieren esa participación, cómo se toman las decisiones fínales y quién las toma, cómo deben tratarse los conflictos.

¿POR QUE CREAR UN EQUIPO?

Es posible que algunos líderes recurran a la ayuda de miembros del grupo individuales para resolver problemas de vez en cuando, de manera informal o según se necesite, y sin embargo no intenten conscientemente convertir a todo el grupo de trabajo en un "equipo de dirección" para la solución de problemas y adopción de decisiones. Para lograr líderes han de tomar medidas adicionales y también deben aprender la manera de dirigir eficazmente las reuniones del personal.

En el concepto de eficacia del directivo, es capital la necesidad de crear un equipo de dirección. Numerosos argumentos vienen en apoyo de esta postura:

Cada uno de los miembros de una organización se identificará más con las metas de ésta y se preocupará más por su éxito sí participa en la adopción de las decisiones relativas a estas metas y al modo de conseguirlas.
Pertenecer a un equipo de dirección da a los miembros del grupo el sentimiento de que poseen un mayor control sobre sus propias vidas; los libera del temor de que el jefe haga un uso arbitrario de su poder.
Cuando los miembros del grupo participan en la solución de los problemas vitales, aprenden muchas cosas acerca de las complejidades técnicas de la tarea del grupo, cualquiera que sea; aprenden unos de otros, así como del jefe. Crear un equipo de dirección es el mejor tipo de desarrollo del personal durante el trabajo
La participación en un equipo de dirección proporciona oportunidades de que los miembros satisfagan muchas de sus necesidades de alto nivel relativos a la estima propia, aceptación y auto-realización
El equipo de dirección ayuda a suprimir las barreras de estatus existentes entre los miembros y el jefe lo cual fomenta una comunicación mas abierta y sincera entre ellos y este
El equipo de dirección se convierte en el principal instrumento que permite al jefe plasmar el tipo de conducta de liderazgo que él desea que los miembros del grupo aprendan y empleen en sus relaciones con sus propios subordinados. De esta manera el liderazgo eficaz se traslada en dirección descendente a través de los distintos niveles de las organizaciones.
Con frecuencia se obtienen decisiones óptimas al poner en juego los recursos conjuntos del grupo de trabajo.

Se ha generalizado bastante un error acerca del concepto de "equipo de dirección". El termino se define como unidad íntegra (más bien que un conjunto de individuos), que se rige a sí mismo dentro de una zona de libertad que le otorga su posición dentro de la jerarquía organizacional. El presidente de una organización y todos los ejecutivos que responden directamente ante él constituirán un equipo de dirección. Pero un supervisor y todos los trabajadores que dependen de él constituyen un equipo de dirección. Las grandes organizaciones constan de varios o de muchos equipos de dirección que se entrelazan,

El éxito de un equipo de dirección dependerá en gran manera de las capacidades que el directivo posea para:

1) fomentar la comunicación abierta y sincera en el seno del equipo,

2) resolver conflictos de manera que nadie resulte perdedor ( el método "sin vencidos")

3) dirigir reuniones de adopción de decisiones, que sean eficaces y productivas

4) ser un eficaz "especialista de la tarea" y un "especialista de las relaciones humanas", y

5) ser un defensor fuerte y eficaz de los miembros de su grupo ante el equipo que opera a un nivel superior a aquél en el cual el líder es un miembro del grupo.

Lo que mayor importancia tiene para la creación de un equipo y para su funcionamiento eficaz es la capacidad del directivo para reducir o suprimir cualquier barrera de status que pueda existir entre él y sus subordinados. No hay concepto más importante que éste. Y se sitúa en el centro mismo de la definición de la eficacia del liderazgo: los directivos eficaces han de comportarse de tal manera que lleguen a ser percibidos casi como un miembro más del grupo; al mismo tiempo deben de ayudar a todos los demás miembros del grupo a que se sientan tan libres como el jefe para hacer aportaciones y realizar las funciones necesarias dentro del grupo.

Para que el directivo pueda llegar a crear un equipo eficaz, debe conocer las capacidades concretas que favorecen un clima que permite a los subordinados sentirse libres para hablar, para hacer sugerencias, para participar activamente en la solución de problemas y para criticar las ideas del jefe. Los directivos deben evitar comportamientos de búsqueda de prestigio que tienden a incrementar las diferencias de status que existen entre ellos y los miembros de su grupo: actuar de manera superior, comportarse arrogantemente, emplear el poder de manera arbitraría. La investigación ha demostrado que estos comportamientos disminuirán la interacción entre ellos y los miembros a causa de la tendencia del menos poderoso a aumentar la distancia que existe entre él y el más poderoso. Los miembros del grupo se separarán del directivo que les haga sentir que no están a la altura de las circunstancias o que disminuya la estima que ellos tienen de sí mismos.

Es realmente una paradoja el hecho de que los directivos eficaces actúen de una manera muy semejante a la de los miembros del grupo y los miembros eficaces de un grupo actúan de manera parecida a los directivos de grupo. El indicio más seguro de la eficacia de un grupo se tiene cuando a persona que en principio era tratada como jefe llega a ser considerada casi como uno más de los miembros del grupo. En un grupo eficaz, las contribuciones de todos los miembros serán evaluadas por sus méritos, y no por el prestigio del que hace la contribución. Solamente cuando el jefe llega a ser como un miembro más del grupo se aceptarán o rechazarán sus aportaciones, igual que las de cualquier otro miembro, solamente por sus méritos o valor. Los miembros del grupo se sienten entonces libres para decirle "es una idea buena" más bien que limitarse a pensar "debe ser una buena idea porque proviene del jefe."

Cuando el directivo consigue el status "de un miembro más del grupo", en realidad aumenta sus posibilidades de hacer aportaciones al grupo porque sus ideas se valorarán igual que las de los demás miembros. Al principio esto parecerá completamente contrarío a la realidad, porque de ordinario pensamos que las personas pueden ejercer un efecto más positivo, sobre un grupo si se aferran al prestigio y al poder de la posición de líder. Esta creencia tradicional puede rechazarse sin temor a equivocarse. Sabemos que con frecuencia los directivos influyen en el grupo más que cualquiera de sus miembros, pero ¿qué clase de influencia es esta?.

En primer lugar, los miembros del grupo aceptan con frecuencia las aportaciones de los jefes sin criticismo porque tienen la impresión de que estos tiene que saber más que ellos. De esta manera, si las aportaciones del jefe no son siempre buenas (y seguramente es esto lo que sucederá en el caso de la mayoría de los grupos) la eficacia total del grupo sufre. Sabemos también que algunas veces se rechazan las aportaciones del jefe únicamente porque provienen de él. Es ésta una reacción común a la autoridad al igual que los niños se muestran "negativos" hacía sus padres. Si algunas de las ideas del jefe son buenas y a pesar de todo son rechazadas por el grupo, una vez más el efecto neto resultante será reducción de la eficacia total del grupo. Es ésta la razón por la cual en realidad los directivos adquieren una mayor libertad para hacer una aportación útil cuando han reducido o suprimido las diferencias de status o prestigio que existía entre ellos y los miembros del grupo. Si lo consiguen, pasan a ser uno más de los miembros productivos del grupo e intentan hacer aportaciones siempre que sus conocimientos o experiencia resulten adecuados para el grupo.

¿QUIEN TIENE LA RESPONSABILIDAD?

Muchos directivos se resisten a la idea de crear un equipo de dirección porque piensan que en definitiva ellos "tienen la responsabilidad" del éxito o del fracaso de su grupo de trabajo y por tanto creen que deben adoptar todas las decisiones y asumir todas las responsabilidades.

Evidentemente, en las organizaciones formales los directivos son de hecho responsables de los resultados obtenidos por el grupo, o mejor, les incumbe el deber y responsabilidad de rendimiento de cuentas. Es cierto que si los resultados de un grupo de trabajo no son adecuados para satisfacer las necesidades de la organización, el jefe no debe esperar que sus superiores le excusen cuando eche la culpa a otros miembros del grupo. El tiene el deber de la responsabilidad y rendimiento de cuentas, no el grupo.

La placa que se veía en la mesa de despacho de Harry Truman "último responsable", es adecuada para figurar en la mesa de trabajo de cualquier directivo. Estos deben aceptar el deber de responsabilidad y rendimiento de cuentas por todos los grupos puestos a sus órdenes. (En realidad no pueden ser "responsables" de los miembros del grupo, porque realmente cada uno de los miembros debe ser responsable de sí mismo).

Sin embargo, los directivos pueden decidir que prefieren el deber de responsabilidad y rendimiento de cuentas sobre la base de decisiones en las que participan los subordinados, del mismo modo que los jefes individualistas aceptan ese mismo deber de responsabilidad y rendimiento de cuentas sobre la base de decisiones que ellos mismos han adoptado. Así pues, el modo en que se adoptan las decisiones no es importante para el deber de responsabilidad y rendimiento de cuentas que incumbe al directivo (evidentemente ante los superiores el directivo es el responsable de todas las decisiones). Aquellos directivos que conscientemente deciden adoptar las decisiones con la participación de todos los miembros del grupo lo hacen así porque creen que esto produce decisiones de elevada calidad, de las cuales ellos están dispuestos a asumir la responsabilidad.

No obstante, existen fuertes controversias entre los directivos acerca de la calidad de las decisiones grupales. ¿Es cierto que la adopción de decisiones y la solución de problemas mediante la participación del grupo producen realmente decisiones de elevada calidad? Algunos están convencidos de que los grupos son incapaces de adoptar decisiones buenas. Citan el antiguo chascarrillo de "un camello es un caballo creado por un comité". Otros juzgan inconcebible que el grupo sea capaz de tomar decisiones sabias. Para ellos las decisiones sabías las toma únicamente el jefe prudente.

Invariablemente el problema se formula de forma incorrecta, para empezar. La discusión versa normalmente sobre sí las mejores decisiones son las que toman los miembros del grupo o las que adopta el jefe del grupo. Al formular el problema de este modo, los miembros del grupo se ven enfrentados contra el jefe del grupo, cosa que con frecuencia resulta parcial en contra de los miembros porque el directivo posee de hecho una mayor información o experiencia.

Veamos otra versión: ¿puede un directivo ( sin los recursos de los miembros del grupo) adoptar unas decisiones más sabias que el grupo (con inclusión del jefe)?. En este caso enfrentamos al grupo total con todos los recursos de que dispone contra el jefe con sus únicos y limitados recursos. Si situásemos este problema en el contexto familiar, la creencia comúnmente aceptada de que "papá sabe más" podría ser puesta en duda por un muchacho despierto que podría argüir "si, pero ¿sabe papá más que papá junto con los hijos?"

Incluso cuando un grupo resuelve problemas y adopta decisiones utilizando todos los recursos de sus miembros, no hay seguridad de que todas las soluciones y decisiones sean de la más elevada calidad. Pero lo mismo sucede cuando resuelven los problemas o adoptan las decisiones solamente las líderes. Las decisiones y soluciones grupales, al igual que las soluciones y decisiones individuales pueden ser entre malas y excelentes.

No resuelva Usted los problemas haga que otras personas los resuelvan

El directivo eficaz posee capacidades de solución de problemas, pero no quiere decir que el directivo tenga que aportar la mayoría de las soluciones, incluso a pesar de que algunos de ellos asuman esta pesada responsabilidad, y se enorgullezca de que ningún problema escapa a su atención. Esta postura exige un alto precio. Este directivo termina actuando sólo y teniendo a sus órdenes unos miembros del grupo sumamente dependientes, a los que no se ha permitído desarrollar sus propias capacidades de solución de problemas.

El sentido común nos dice que ningún directivo puede poseer todas las respuestas. En la mayoría de los grupos los problemas son demasiado numerosos y complejos para que puedan ser resueltos solamente mediante los recursos del jefe. Esto es cierto en el caso de problemas técnicos (relacionados con el trabajo), y lo es también en el caso de problemas humanos, que con frecuencia son aún mas complejos, particularmente cuando se trata de problemas personales de algún miembro del grupo o de un conflicto interpersonal entre dos miembros.

Así pues, el directivo eficaz de un grupo no tiene por qué resolver los problemas, sino hacer que éstos sean resueltos. En vez de ser una persona capaz de resolver todos los problemas, el directivo eficaz debe ser un buen facilitador de la solución de los problemas. En este concepto de la eficacia del directivo es capital el requisito de que éste entienda que la solución de problemas es un proceso y que él debe aprender determinadas capacidades que harán que se inicie ese proceso y lo llevarán a una culminación feliz.

El proceso de solución de problemas implica seis pasos independientes:

I. Identificación y definición del problema
II: Generación de soluciones alternativas
III. Evaluación de las soluciones alternativas
IV. Adopción de decisiones
V. Aplicacíón de las decisiones
VI. Seguimiento y complementación para evaluar la solución

Mas adelante veremos la manera en que el líder puede contar con la participación de los miembros del grupo en cualquiera de estos pasos o en todos ellos. Es claro que los directivos necesitan ayuda para identificar y definir los problemas del grupo de trabajo ( Paso I), porque con frecuencia no son conscientes de los problemas. En cuanto a la generación de soluciones alternativas ( Paso II), los subordinados, cuando se les brinda la oportunidad, pueden aportar numerosas soluciones alternativas de carácter creativo en las reuniones de bombardeo de ideas que comúnmente se emplean en las organizaciones. En el Paso III se utiliza la diversa experiencia de los subordinados, así como sus capacidades cognitivas, para evaluar el valor relativo de las soluciones alternativas. Cuando se ha decidido finalmente en favor de la "mejor solución", en el Paso IV, ello requiere con frecuencia toda la capacidad de pensamiento de que el grupo dispone. La participación de los subordinados en el paso V es a menudo crucial porque muchas decisiones deben ser aplicadas por los miembros del grupo y éstos desean participar en las tareas que deben realizarse, las personas que deben realizarlas y el momento en que deben ser realizadas. En el paso VI las actividades de complementación y seguimiento para evaluar si la solución ha resuelto en realidad los datos necesarios para hacer esta evaluación

En lo que respecta a determinadas clases de problemas, especialmente en los problemas personales "que tiene planteados un subordinado", es posible que el líder no actúe primordialmente como facilitador del proceso interno de solución de problemas que se desarrolla en el subordinado: ayudando al subordinado a hablar siguiendo los seis pasos independientemente, de manera muy semejante a la que emplean los asesores profesionales cuando ayudan a personas que tienen planteados problemas de carácter personal. También se verá esta función de asesoramiento que corresponde al directivo y se describirá la capacidad de Escucha Activa, que tan eficaz resulta para hacer que los subordinados resuelvan por sí mismos sus problemas.

Cuando el directivo aprende las capacidades propias del facilitador de la solución de problemas (haciendo que los problemas sean resueltos), facilita su trabajo mucho más que si tratase de resolver todos los problemas él mismo, función que exigiría que el líder poseyera todas las respuestas, fuera omnisciente, estuviese equipado con una inteligencia sobrehumana o tuviera cantidades inextinguibles de conocimientos y de experiencia. Un directivo eficaz debe aprender la manera de hacer que sus subordinados inicien la solución de sus propios problemas, la manera de crear un equipo de solución de problemas, cómo y cuándo reunir los recursos creativos de todos los miembros del grupo y cómo entablar unas relaciones en las que los subordinados no pongan distancia entre ellos mismos y su jefe. Es ésta una meta viable, cosa que no sucede con la meta de llegar a ser omnisciente.

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Artículo Junio 2010

ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

I. Cómo llegar a ser un jefe eficaz
II. El nombramiento no te hace jefe
III. Hacerlo solo... o con la ayuda del grupo
IV. Capacidades que ayudan a los subordinados a resolver sus problemas
V. El empleo diario de las capacidades de escucha
VI. Cómo satisfacer las necesidades propias
VI!. Cómo dotar de eficacia al Equipo de Dirección
VIII. Conflictos: los vencedores y los vencidos
IX. El Método "Sin Vencidos": Cómo convertir el conflicto en cooperación
X. Aplicaciones del método "Sin Vencidos" a las organizaciones
XI. La Reunión Periódico de Planificación: Un nuevo enfoque para la evaluación de las realizaciones
XII. Algunas cuestiones más profundas para los directivos

    Epílogo personal
    Apéndice técnico
    Índice de materias

1. COMO LLEGAR A SER UN JEFE EFICAZ

La palabra "liderazgo" es de uso relativamente reciente en nuestro idioma. Solamente a principios del pasado siglo los científicos iniciarían un estudio serio del fenómeno del liderazgo. En los últimos 40 años los investigadores han realizado trabajos serios y han recuperado el tiempo perdido, investigando la manera en que las personas llegan a ser jefes, cómo conservan sus posiciones de liderazgo, cómo consiguen seguidores, en qué manera influyen los jefes en el rendimiento del grupo, y qué es lo que contribuye a la eficacia de un jefe. Un estudio de finales del pasado siglo, en el que se analizan las investigaciones realizadas, contiene una bibliografía de más de 3000 estudios y ocupa 150 páginas. Es evidente que el liderazgo ha sido objeto de intensa investigación.

Ahora que el concepto de liderazgo ha perdido gran parte de su misterio, puede describirse con bastante precisión lo que se necesita para ser un jefe eficaz. Los innumerables estudios realizados nos permiten construir un modelo de la eficacia del jefe, basado en sólidas pruebas de investigación provenientes de numerosos tipos de organizaciones y grupos.

Uno de los éxitos de esta disciplina, ha consistido en trasladar ese modelo del medio restringido de los laboratorios universitarios y hacerlo del dominio público poniéndolo a disposición de innumerables personas que se encuentran en puestos de liderazgo dentro del gobierno, en organizaciones comerciales e industriales, en organismos e instituciones, en organizaciones comunitarias, en los centros docentes e incluso en la propia vida familiar. Es hora de que el público sepa qué es el liderazgo eficaz; para que en todos los ámbitos de la vida las personas puedan tener criterios sobre cuya base puedan juzgarse a sí mismos en cuanto jefes y, y aquellos que se constituyen o se ofrecen para convertirse en sus lideres.

A diferencia de lo que sucedía en el pasado la mayoría de las personas viven hoy una gran parte de su vida en grupos: cuando trabajan, cuando cumplen con su religión, cuando juegan y cuando aprenden. Todos los grupos, por suerte o por desgracia, necesitan líderes para llevar al grupo al éxito o a su destrucción.

Sus actitudes y comportamientos ejercen una gran influencia en las en las realizaciones del grupo y en el grado de satisfacción de que disfrutan los miembros de éste, como todo el mundo sabe por su propia experiencia con profesores, gobernantes, supervisores, presidentes de comités, entrenadores, directores, jefes de equipos o grupos de trabajo, clero y los cargos elegidos por votación.

Es también cierto en nuestra sociedad, y es un hecho que a veces se olvida, que la mayoría de las personas, en un momento u otro, se ven por obligación en un puesto de dirección de un grupo. Por ejemplo, la mayoría de las personas llegan a ser padres o madres, lo que es un puesto de liderazgo en relación a los hijos. También el profesor es un líder de los alumnos de su clase, el Comandante o responsable de una tripulación de vuelo. Es líder toda persona que ha sido elegida para presidir un comité o un grupo especial, o una organización voluntaria, o que asume responsabilidades como líder de scout o director de un campamento.

De las incontables personas que asumen estos diversos puestos de liderazgo, ¿cuantas llegan a vivirlos como una experiencia verdaderamente satisfactoria y que contribuye a su realización como personas? ¿Cuantas de ellas pueden evaluar honradamente sus realizaciones como "una labor bien hecha"? ¿Cuantas se encuentran con una resistencia pertinaz a sus intentos de dirigir o incluso con hostilidad, envidia y desabrimiento? ¿Cuantas terminan diciendo "nunca mas"?

Si el ser líder termina siendo una experiencia desagradable, es casi siempre por la propia ineficiencia del líder. Y si se considera que son pocas las personas que Llegan a adquirir algún tipo de capacitación para el liderazgo eficaz, resulta fácil de entender por que el ser jefe resulta con tanta frecuencia difícil, agotador y decepcionante.

Así pues, el segundo fin es mostrar a los directivos las capacidades y métodos especiales que deben aprender para emplear el "modelo" moderno de liderazgo eficaz. No basta con entender el modelo, los directivos deben adquirir las capacidades necesarias para aplicarlo.

Tomemos el importante concepto de "satisfacción mutua de necesidades", la investigación ha demostrado que los directivos eficaces son aquellos que dirigen un grupo cuyos miembros experimentan que sus necesidades van hallando satisfacción: cosa a la que algunos denominan "intercambio social equitativo". Pero ¿como logra esto el directivo? ¿Que es lo que debe hacer concretamente un directivo para llegar a esta deseable situación de satisfacción mutua de las necesidades? La mayor parte de la literatura que se ha escrito sobre el liderazgo no da respuestas a estas preguntas. Sin embargo existen métodos para resolver conflictos de necesidades y lograr este necesario "equilibrio equitativo de las ventajas. Entre estos métodos el mas importante es el Método "sin vencidos" que consta de seis pasos y permite a los lideres convertir la teoría en practica, hacer real lo que, según la investigación, es el ideal.

Los hallazgos de la investigación convalidan también de manera consistente el "principio de participación": esto es, el hecho de que los miembros de un grupo aceptan con mayor facilidad nuevas ideas y métodos de trabajo cuando tienen la posibilidad de participar en la adopción de las decisiones relativas al cambio y al modo de aplicarlo. Si bien en la mayoría de los libros sobre el liderazgo se aboga por la "participación de los empleados" como ideal para un liderazgo eficaz, pocos de esos libros exponen explícitamente la manera en que los lideres pueden conseguirla eficazmente.

Aquí se trata sobre destrezas y métodos: como escuchar para que los miembros del grupo hablen de sus problemas, como hablar para que los miembros del grupo tomen en consideración las necesidades del directivo; como dirigir reuniones eficaces, como identificar problemas y trabajar con eficiencia para hallar soluciones adecuadas, como tratar las infracciones a las normas, como conseguir que los miembros del grupo fijen metas para sus realizaciones, como eliminar de la evaluación de resultados todo elemento de amenaza. Otros de esos métodos y destrezas (sobre todo las capacidades de comunicación) se han tomado de la práctica de la psicología clínica. A lo largo de los años, la confianza en estas destrezas ha aumentado de forma progresiva, así como el conocimiento de su eficacia, y se han abierto nuevas perspectivas de aplicación.

Los principales cambios que se han conseguido con este método en el liderazgo se refieren a las siguientes:

Con relación al personal a sus ordenes

Escucha en forma comprensiva; está dispuesto a escuchar los problemas, es abierto a las ideas, dedica tiempo a escuchar
Apoya y ayuda , se le siente cercano, vive los problemas y recuerda el problema de cada uno de los componentes.
Emplea el enfoque de equipo; ayuda al grupo a tomar decisiones mejores; facilita la colaboración.
Evita una supervisión demasiada estrecha; no se impone en exceso, no dicta ni manda según las reglas de los libros
Delega autoridad; confía en el grupo; se fía del juicio de los miembros del grupo; permite que el grupo tome decisiones; tiene confianza en la creatividad de los demás.
Se comunica con apertura y sinceridad; dice lo que piensa; puede uno fiarse de lo que dice
Hace qué sus hombres den lo mejor que tienen; está en buenas relaciones con los trabajadores

Con relación al conjunto empresarial

Mayor cooperación y coordinación entré todos los departamentos.
Efectos positivos sobre el comportamiento de los capataces y cargos similares y su crecimiento como personas
Mayor producción y mayores beneficios
Mejores decisiones y soluciones
Mejoramiento de la planificación y de la instrumentación
Mayor eficiencia y reducción de costes
Mejores comunicaciones

En relación con la discusión sobre el tipo de liderazgo; el orientado hacia las relaciones humanas ( o centrado en las personas) y el orientado hacia la tarea (o centrado en la producción), para este método de entrenamiento el directivo mas eficaz ha de reunir las dos tareas; ser un especialista en relaciones humanas y un especialista de la tativa para que consigan unos elevados resultados en su trabajo. Lo uno sin lo otro no es suficiente.

En cuanto a sí los líderes deben ser duros o blandos, se plantea una tercera alternativa entre la dirección "dura" y la dirección "blanda", que recibe el nombre de "Método sin Vencidos para resolver los conflictos de necesidades", porque produce soluciones de "satisfacción mutua de necesidades", en las que ninguno resulta perdedor. Es éste el resultado ideal que algunos autores, al emplear "la teoría del intercambio social" describen como "intercambio equitativo de las ventajas", y en él que las soluciones a los conflictos son consideradas justas tanto por el directivo como por los miembros del grupo:

El valor de las reuniones para los directivos. A algunos de ellos no les gustan las reuniones porque para ellas se necesita demasiado tiempo, raras veces se llega en ellas a decisiones y no son más que "poner en común la ignorancia". Para otros, las reuniones son necesarias; éstos están convencidos de que fomentan la participación, suscitan el potencial creativo de los miembros del grupo y producen decisiones de más elevada calidad. No obstante las reuniones, son productivas a pesar de que con frecuencia resultan improductivas, aburridas y largas porque los directivos carecen de capacidades o de eficacia o emplean las reuniones para fines equivocados. Veremos varios tipos de reuniones, cuándo debe emplearse cada una y para qué fin. Repasaremos las directrices para que las reuniones de solución de problemas y de adopción de decisiones resulten más eficaces y productivas. Así como sugerencias concretas acerca de aspectos tales como la frecuencia y duración de las reuniones, la manera de preparar las actas, el modo de elaborar un orden del día y de fijar prioridades, qué tipos de problemas son inadecuados para los grupos, las reglas para la adopción de decisiones, el carácter confidencial, y los métodos para evaluar las reuniones.

El estudio esta basado en tres rasgos importantes:

Tratar de sintetizar lo mejor de lo aportado por los científicos sociales y de aprovechar las conclusiones de sus investigaciones.
Presentar un modelo o pauta de la relación ideal entre el directivo o líder y los miembros del grupo, expuesta en términos comprensibles para los mismos
Ofrecer destrezas y métodos concretos que los directivos deben aprender para asimilar el modelo

Esto no es suficiente, ningún directivo mejorará su capacidad sin que en primer lugar se enfrente a la cuestión crucial del poder y de la autoridad; veremos la diferencia entre poder y autoridad. Basándonos en tres tipos distintos de autoridad, el primero que se deriva del poder de cada uno (los medíos para castigar o recompensar); el segundo, que procede de la definición del puesto de trabajo de cada uno; y el tercero que proviene de sus destrezas y conocimientos profesionales. Los dos últimas raras veces causan problemas en las relaciones humanas, pero el primero es casi inevitablemente destructivo para éstas, y a la larga disminuye también la motivación y la productividad. Lo que es peor, cuando el directivo emplea el poder, pierde en realidad capacidad para influir en los miembros del grupo. La manera de influir en las personas sin emplear el poder es la clave de la eficacia del directivo o líder.

En las organizaciones e instituciones de nuestra sociedad ha comenzado en el siglo pasado una revolución de gran importancia en las relaciones humanas. En palabras de Leonard Woodcock, entonces presidente del sindicato United Auto Workers, "mucho ha cambiado y sigue cambiando. Los directivos comienzan a reconocer que el elemento humano es de primordial importancia". La gente desea que se le trate con respeto y dignidad como a adultos, y no como a niños, las personas piden tener voz y voto en sus propias vidas laborales, están menos dispuestas a verse obligadas y explotadas, desean el derecho de conseguir una estima propia en su trabajo y desarrollar un trabajo que sea significativo y recompensado, las personas se rebelan contra entornos laborales inhumanos, de maneras muy humanas, por ejemplo, pasando de un trabajo a otro, mediante absentismo, actitudes apáticas, antagonismo y sabotaje.

Para el directivo que reconoce ya "que el elemento humano es de primordial importancia", y acepta el lugar predominante que corresponde en las organizaciones a las relaciones humanas, este método proporcionará unas destrezas y métodos de valor incalculable. Sí desea evitar los efectos perniciosos que tiene el obligar a la gente con el poder que tiene al alcance, encontrará muchas alternativas que no recurren al poder. Si desea dejar atrás una situación en la que toma todas las decisiones por si mismo, hallará la manera de crear un equipo de adopción de decisiones. Si desea una comunicación de "doble via" abierta y sincera, de manera que usted pueda influir mejor en los miembros de su grupo y ellos a su vez puedan influir mejor en usted, nuestras capacidades de Escucha Activa y de Mensajes en primera persona (Mensajes-Yo), le ayudarán a conseguirlo.

Por ultimo hay una cosa que este método jamás le dirá son los resultados específicos que habrán de esperarse al aplicar este modelo de liderazgo, solamente enseña metodologías. Mediante su uso, se conseguirán resultados distintos en las diferentes organizaciones, en función de una variedad de factores: qué es lo que hace su organización, el tipo de personas con las que usted trabaja, los límites económicos y financieros en que opera su organización, etc. Las nuevas destrezas de liderazgo por usted adquiridas, es muy posible que reduzcan los costos y aumenten la moral de trabajo, como ocurrió en una compañía conocida. 0 es posible también que las capacidades por usted adquiridas para las relaciones humanas puedan producir resultados similares a los obtenidos en la fábrica Volvo de Olofstróm, en Suecia, de los que habla Pehr Byllenhammar en su obra titulada Trabajadores - (People at Work).

La rotación de los empleados se redujo a un cuarto de su medía anterior.
El absentismo disminuyó en un cincuenta por ciento respecto de la medía anterior.
Se facilitó la contratación de nuevos empleados.
Mejoró la calidad del producto.
Se mantuvo la productividad de la mano de obra

0, como ocurrió en otra organización, las nuevas capacidades de liderazgo por usted adquiridas pueden producir cambios como los siguientes:

Adopción del horario flexible, que reduce el absentismo
Una acentuada aceleración en el diseño y desarrollo de los nuevos programas de capacitación
Reuniones de la dirección abiertas para que pueda asistir a ellas cualquier empleado que desee participar
Reducción de las diferencias de status existentes entre personas situadas a distintos niveles de la organización
Asignación de cada uno de los empleados a un grupo de trabajo o "equipo de dirección".

Quizá el cambio de su estilo de liderazgo pueda producir, como en algunas organizaciones, unas relaciones con los sindicatos más maduras y de más estrecha cooperación, la institucionalización de un "inventario de problemas" anual, la aplicación de la entrevista periódica de Planificación en lugar del tradicional sistema de puntuación de méritos, beneficios mayores, institución de un sistema de reparto de beneficios basado en los resultados obtenidos por los grupos, unas mejores relaciones con los clientes, el desarrollo de sistemas mejores de comunicación o unos mecanismos más eficientes, mejora del entorno físico para los trabajadores, sistema de rotación en los puestos de trabajo, asignar la responsabilidad de la inspección a aquellas personas que producen el producto, diversificación de tareas correspondientes a los puestos de trabajo rutinarios, vacaciones más largas para los empleados más antiguos, encargar a los trabajadores de la producción que ellos mismos marquen la velocidad de las cadenas de montaje, contratación de un mayor número de mujeres, minusválidos o de minorías étnicas.

Cualquiera de estos resultados es posible, porque cuando los directivos adquieren las destrezas que les permiten desencadenar el potencial productivo de las personas y despertar las capacidades colectivos del grupo, ¿quien sabe cuales son los resultados positivos que pueden conseguirse?. Algunos de ellos serán capaces de mover montañas.

II. EL NOMBRAMIENTO NO HACE AL LIDER.

Frank Long fue elegido presidente de su club de servicios. Por las mismas fechas Robert Lathrop fue nombrado supervisor de todos los interventores de su banco. Elizabeth Hall logró finalmente la ambición de su vida consistente en llegar a ser vicepresidente de ventas de su compañía. Después de seis años como supervisor de primera línea en una compañía de fabricación, Bill Morrison fue promovido a director de planta. Louíse Líndley fue nombrada por un amplío margen de votos, delegada de los estudiantes en una universidad del oeste.

Todas éstas personas recibieron las felicitaciones de sus amigos que les dijeron lo mucho que merecían el nuevo puesto que habían conseguido. Una de ellas telefoneó a su marido y le anunció la buena noticia con gran excitación. Otro, para celebrarlo, sacó a cenar a su esposa. Todos se sentían orgullosos de lo que habían conseguido. En secreto, todas estas personas sentían que "habían llegado", "que habían alcanzado la cumbre", "que habían cumplido sus máximas aspiraciones".

Son éstas reacciones universales de las personas nombradas para puestos de liderazgo. Sienten que "lo han conseguido". Pero en realidad, nadie que haya sido nombrado para un puesto de liderazgo puede decir que "lo ha conseguido". Es únicamente el comienzo.

Desempeñar las funciones de directivo o líder no convierte en directivo a nadie. Porque cuando se comienza a ser el jefe de un grupo tendrán que hacerse enormes esfuerzos para conseguir la aceptación de los miembros del grupo y ejercer una influencia en su comportamiento. Lo que es aún más importante, la adquisición de un título de liderazgo -supervisor, jefe de departamento, comandante de tripulación de vuelo, presidente, director o simplemente jefe- produce, sin tardanza desilusiones inesperadas y problemas indeseados. Sin duda se observaran indicios de envidia por parte de algunos de los miembros del grupo. Posiblemente otros mostrarán resentimiento porque no consiguieron el puesto, en opinión de ellos, usted no merecía el puesto y ellos sí.

Asimismo probablemente se detectarán algunos cambios sutiles (y otros no tan sutiles) en la manera en que los miembros del grupo se relacionan con el nuevo jefe. Algunos que hace sólo unas semanas eran sus amigos parecerá ahora que le evitan y le excluirán de los grupos en que se reúnen para comer. Tal vez otros muestren indicios de temor hacia el nuevo jefe, actúen de manera defensiva, más circunspectos en sus conversaciones, menos francos y abiertos al compartir sus problemas. Es posible que el nuevo directivo comience a detectar adulaciones claras en algunos de los miembros del grupo, y comportamientos hipercríticos en otros. Y no será raro encontrar actitudes negativas: por lo general una resistencia obstinada a los nuevos planes o sugerencias útiles formuladas por él.

El llegar a ser jefe de un grupo produce casi inevitablemente cambios importantes en las relaciones existentes entre el nuevo jefe y los miembros del grupo. Personas que antes reaccionaban ante él como iguales o como amigos modificarán repentinamente su postura hacía el jefe. Este se encuentra "arriba" y ellos se ven "debajo " de él; "dependen de él"; "él es el responsable".

Aún en el caso de que se traiga de fuera al jefe para colocarlo al frente del grupo, debe estar dispuesto a hallar una amplia variedad de respuestas desfavorables: sospechas, desconfianzas, hostilidad, adulación, resistencia pasiva, inseguridad. Además el directivo no debe olvidarse de la posibilidad de que alguien trate de hacerle fracasar en su nuevo puesto de trabajo.

Las personas adoptan de manera natural estas pautas innatas de respuestas negativas; las aprendieron cuando eran niños. En cada uno de los miembros del grupo el directivo "hereda el niño que cada uno de ellos fuera en el pasado". Por que todos nosotros llevamos a nuestras espaldas la historia de nuestra niñez, en la que han influido grandemente numerosas relaciones con diversos adultos: padres, abuelos, profesores, entrenadores, líderes deportivos, profesores de piano, directores de centros docentes, y naturalmente el "hueso" encargado de la disciplina en el colegio. Todos estos adultos tenían sobre nosotros poder y autoridad cuando éramos niños, y la mayoría de ellos hicieron uso frecuente de ese poder. Todos los muchachos ensayan diversos comportamientos para hacer frente a esas "figuras de autoridad". Algunos de estos mecanismos de adaptación se muestran eficaces, mientras que otros resultan ineficaces. Los eficaces se emplean una y otra vez y así se convierten en respuestas habituales a todos los demás adultos que tratan de controlarnos y de dominarnos.

Muy raras veces estos mecanismos de solución o de adaptación se desechan cuando el niño pasa a ser adolescente o cuando entra en la edad adulta. Estos mecanismos conservan una parte integral de la personalidad adulta, y a ellos se recurre (o se desencadenan de manera inconsciente) siempre que la persona entra en una relación con quien ocupa un puesto de poder o autoridad. De esta manera todos los adultos, en un sentido muy real, conservan en su interior, "el niño que fueran en el pasado" y que influirá fuertemente en su manera de reaccionar ante los jefes.

Cada vez que entran en una nueva relación con una figura de autoridad, las personas emplean de manera natural estos mismos mecanismos de adaptación que instaló en ellos el hábito de usarlos a lo largo de su vida. Por esta razón el nuevo jefe hereda al niño que cada uno de los miembros de su grupo fuera en el pasado. Sus particulares mecanismos de adaptación existen ya, y están prontos para ser empleados: el directivo no ha sido la causa de su existencia. No obstante, dado que miembros del grupo perciben en una primera fase a la mayoría de los jefes como sus probable dominadores, es esta la manera como responden a ellos, aun a pesar de que posiblemente el jefe no tenga intención alguna de recurrir al poder o a la autoridad.

En la lista siguiente podrán reconocerse los mecanismos de adaptación, y que cada uno de los lectores sentirá curiosidad por identificar los que él empleaba mas frecuentemente en su niñez, y los que todavía emplea como adulto:

Resistencia, desconfianza, rebelión, actitudes negativas
Resentimiento, ira, hostilidad
Agresión, venganza, devolver golpe por golpe, poner en ridículo la figura de la autoridad
Mentira, ocultací6n de sentimientos
Echar la culpa a los demás, hacerse eco de los rumores
Dominar, empujar o atosigar a aquellos que tienen menos poder
Necesidad de vencer, odio a todo lo que sea perder, perfeccionismo.
Formación de alianzas, organizarse contra la figura de autoridad.
Sumisión, obediencia, sometimiento
Adulación, buscar el favoritismo, "dar jabón" a la figura de autoridad
Conformismo, miedo al ensayo de todo lo que sea nuevo o creativo, necesidad de seguridades previas de éxito, dependencia de la figura de autoridad
Abandono, escapismo, fantasías, regresión
Sentirse entermo
Llorar

Resulta ahora más claro el por qué cuando se llega a líder no se ha llegado al final. De hecho puede decirse que se ha dado "en un mal paso". Aún antes de que el nuevo directivo haya tenido posibilidad de ganarse el liderazgo del grupo, posee ya a los ojos de los miembros una identidad nueva: la de un posible dominador. Y antes de que emplee realmente su autoridad o su poder, los miembros del grupo han programado ya la manera de reaccionar ante esto y adaptarse a ello, mediante el empleo de alguna combinación de los mecanismos de adaptación antes mencionados.

Ciertamente no es la intención desanimar a nadie de sus aspiraciones de llegar a ser un directivo. Lo que se pretende es ser completamente realista en lo que se refiere a las dinámicas particulares que rigen la relación entre los directivos y los miembros del grupo. Y sobre todo subrayar la tesis de que el nombramiento no te hace directivo, porque no se consigue de manera automática el respeto y la aceptación de los miembros del grupo. Por tanto, para conseguir el liderazgo de grupo y poseer una influencia positiva sobre los miembros del mismo, los directivos deben aprender algunas destrezas y métodos concretos.

COMO SE HACE UN DIRECTIVO

"Los líderes nacen, no se hacen". Esto era lo que la mayoría de las personas pensaban hasta que los científicos sociales comenzaron a hacer del liderazgo un tema legítimo de investigación intensiva, hace aproximadamente unos 70 años. Antes, cuando las fuertes barreras entre las clases sociales hacían casi imposible que cualquiera pudiera llegar a ser un líder, la mayoría de las personas pensaban que el liderazgo se heredaba, dado que los líderes surgían con suma frecuencia de las mismas familias privilegiadas. Cuando las barreras entre las clases se eliminaron y quedó claro que los líderes procedían de todos los estratos de la sociedad, el sentido común comenzó a indicarnos que el liderazgo era mucho más complejo que la simple cuestión de nacer con los genes adecuados o en las familias apropiadas.

Si no era cuestión de una combinación adecuada de genes, tal vez los líderes poseyesen entonces determinados rasgos o características adquiridas a través de su educación. Esta noción dio origen a la búsqueda de los rasgos universales de los líderes. Pero cientos de estudios demostrarían que no existen rasgos diferenciales entre líderes y no líderes, lo cual eliminó la teoría de que el liderazgo era el resultado de determinados atributos existentes en todos los líderes.

Un importante avance se realizó cuando los científicos sociales comenzaron a examinar el liderazgo como una interacción entre los líderes y sus seguidores. Después de todo, razonaban los científicos sociales, es el seguidor quien en definitiva acepta o rechaza la influencia del líder. La cuestión clave que se planteaba era ésta: ¿por qué los seguidores aceptan a los líderes y por qué rechazan? - ¿Qué es lo que sucede en esta interacción?

Evidentemente, no puede haber líder sin seguidores. No puede existir un líder de grupo sin que haya miembros del grupo que aceptan su influencia, su orientaci6n y su dirección. Pero, ¿cómo consigue un líder sus seguidores? La respuesta a esta pregunta fundamental surge claramente cuando entendemos las necesidades que tienen todos los seres humanos y la manera como luchan por satisfacer todas esas necesidades. He aquí una explicación, un tanto simplificada, de la manera en que los líderes adquieren sus seguidores:

Para sobrevivir, toda persona desarrolla una lucha continua por satisfacer necesidades o desahogar tensiones
Para satisfacer una necesidad se necesitan ciertos medíos (instrumentos, alimentos, dinero, fuerza física, conocimiento, etc.)
La mayoría de las necesidades de las personas se satisfacen en relaciones con otras personas o grupos, de manera que las personas y los grupos se convierten en los medíos en que nos basamos principalmente para la satisfacción de nuestras necesidades. (No cultivamos nosotros mismos nuestro alimento, ni hacemos nuestros vestidos, ni conseguimos por nosotros mismos nuestra educación o estudios, etc.)
Las personas buscan de manera activa aquellas relaciones en las que perciben que la otra persona posee los medios para satisfacer sus necesidades.
Así pues, las personas forman grupos, en la esperanza de que la pertenencia a ellos les ofrecerá los medios de satisfacer sus necesidades. A la inversa, abandonan los grupos cuando dejan de ver satisfechas sus necesidades
Los miembros de los grupos aceptan la influencia y la dirección de un líder solamente si consideran que este es una persona que posee unos medios a través de los cuales ellos obtienen satisfacción de sus necesidades. Las personas siguen a un lider y permiten que sus actividades sean dirigidas por el cuando consideran que este es capaz de hacer lo que ellos necesitan o desean.

Se sigue de aquí que el líder consigue y mantiene rol de líder solamente cuando, ante los ojos de los miembros del grupo "el seguimiento del líder" encierra la promesa de que ellos verán sus necesidades satisfechas. Mas adelante se identificarán y describirán las actitudes, destrezas, métodos y procedimientos críticos que se necesitan para convertir en realidad esta promesa. Ha dejado de ser un misterio la manera en que ciertas personas adquieren y mantienen de manera eficaz el liderazgo de sus grupos y cómo otras son incapaces de esto, Mediante la investigación y la observación, los científicos sociales han identificado muchos de los requisitos críticos del liderazgo eficaz.

EL DILEMA DEL DIRECTIVO

Conseguir seguidores por la razón de que se da satisfacción a las necesidades de los miembros del grupo no es el todo de un liderazgo eficaz. El otro lado de la medalla es que el directivo ha de ser capaz de satisfacer sus propias necesidades.

Raramente las personas procuran puestos de liderazgo por la única razón de satisfacer las necesidades de los miembros del grupo. Los directivos son también humanos. Y también ellos tienen planteadas las necesidades humanas normales de status, realizaciones, unos ingresos más elevados, reconocimiento, estima de sí mismos, seguridad y aceptación. De hecho, las mismas necesidades, en general, que los miembros de su grupo. Si no dan con la manera de satisfacer estas necesidades en sus puestos de liderazgo, no desearán permanecer en ellas por mucho tiempo. Incluso cuando siguen tolerando un puesto de trabajo mucho tiempo después de haber experimentado que muchas de sus necesidades quedan sin satisfacerse, se verán incapaces de aportar todo el esfuerzo necesario para hacer lo que deben en orden a conseguir que se satisfagan las necesidades de los miembros de su grupo.

La explicación de este hecho es sencilla: las personas seguirán empleando energías para hacer cosas que beneficien a otros únicamente cuando experimenten que reciben "benefícios recíprocos". En toda relación humana se llega a un limite cuando el dar y el recibir van en una dirección única. Este principio se formularía de la siguiente manera en unos términos sencillos: "yo te daré, sí tú me das".

El "principio de la copa llena" funciona también en este caso: para poder seguir dando a los demás " dejando que beban, de mi copa" esta debe estar llena y yo he de poseer los medios de llenarme a mí mismo una y otra vez: mantener mi copa relativamente llena. Los "agentes de ayuda" profesionales terapeutas y asesores entienden muy bien la importancia de éste principio; estas personas experimentan que sus capacidades de ayuda se ven seriamente reducidas cuando ellas atraviesan dificultades y privaciones en su vida personal. Por esta razón muchos terapeutas profesionales experimentan que es necesario seguir acudiendo a sus propios terapeutas para mantener relativamente llena su propia copa profesional.

Además, una de las necesidades más fuertemente sentidas por todos los directivos en un contexto organizacional consiste en mantener una buena reputación a los ojos de sus propios jefes. Es cierto que la estima que el director siente por sí mismo procede en gran parte de los datos y evaluaciones que le llegan de sus superiores. Y, lo que es más importante, a menos que los directivos satisfagan las expectativas y los objetivos de sus jefes -es decir, se les perciba como eficaces en la ayuda que prestan a la organización para que ésta consiga sus metas- se verán sometidos a amenazas de ser transferidos a puestos inferiores o despedidos.

En consecuencia, los directivos que trabajan en organizaciones formales se ven ante el siguiente dilema: habrán de satisfacer las necesidades de la organización además de las necesidades de los miembros de su grupo. Lo difícil, y la clave del éxito, es aprender la manera de equilibrar las necesidades provenientes de ambas direcciones, de manera que tanto los superiores como los miembros del grupo, perciban al directivo como eficaz. Como bien sabe cualquiera que ha ya trabajado en una organización formal, esta tarea no es fácil, ya que las necesidades de una organización van primordialmente en el sentido de una mayor productividad y eficiencia, mientras que las necesidades de los miembros del grupo son a menudo aquellas que les motivan para resistir a las presiones que sobre ellos se ejercen en pro de una mayor productividad y eficiencia.

Numerosos estudios sobre el liderazgo en organizaciones jerarquizadas señalan de manera clara que los líderes eficaces necesitan un grupo de capacidades para poder satisfacer sus propias necesidades (y las necesidades de productividad y eficiencia que les plantean sus superiores) y otro conjunto de capacidades totalmente diferente, para satisfacer las necesidades de los miembros del grupo. Por el momento, se limitará a describir estos dos conjuntos de capacidades en términos muy generales:

a. Capacidades para satisfacer las necesidades de los miembros del grupo.

Comportamiento que incremente la estima propia y el valor personal de los miembros del grupo
Comportamiento que incremente la cohesión y espíritu de equipo en el grupo

b. Capacidades para satisfacer las necesidades de la organización

Comportamiento que motive la productividad y la consecución de las metas del grupo
Comportamiento que ayude a los miembros del grupo a conseguir las metas: planificación, fijación de tiempos, coordinación, solución de problemas, aportación de recursos.

El directivo eficaz no puede ser únicamente un "especialista en relaciones humanas" (que satisfaga las, necesidades de los miembros) ni exclusivamente un "especialista de la productividad". (que satisfaga las necesidades de la organización. El directivo ha de ser ambas cosas. Y, cosa aún mas importante, debe también adquirir flexibilidad o sensibilidad suficientes para saber cuando y como emplear estos dos tipos de destrezas totalmente diversas, para conseguir la satisfacción mutua de las necesidades de los miembros del grupo y las suyas propias. Finalmente, ha de aprender las destrezas necesarias para resolver los inevitables conflictos que surgen entre estas dos fuentes opuestas de necesidades. En estudio se persigue la finalidad de demostrar a los directivos la manera en que pueden llegar a ser más eficaces en el logro de este estado esencial de satisfacción mutua de necesidades; la manera en que pueden llegar a ser más flexibles y sensibles fomentando una comunicación más sincera con sus superiores y con los miembros de su grupo; y la manera en que pueden emplear un método equitativo( o "sin vencidos") para resolver los conflictos de necesidades, que reducirá en gran manera el resentimiento, la hostilidad, y la alienación en sus relaciones con les demás.

LO QUE LAS PERSONAS NECESITAN OBTENER DE SU GRUPO

Los jefes de grupo se ganan sus puestos de liderazgo haciendo cosas que, a los ojos de los miembros del grupo, conviertan en realidad las esperanzas que éstos albergan de ver satisfechas sus necesidades. Es importante recordar lo siguiente: no se puede ser jefe sin tener unos miembros de grupo. Los miembros de grupo aceptaran la dirección y la influencia del jefe únicamente si este les ayuda a obtener la satisfacción de sus necesidades.

Al parecer esto es bastante sencillo, pero en primer lugar los jefes han de aprender y conocer exactamente que es lo que necesitan los miembros del grupo. Solamente entonces podrán decidir sobre lo que deben hacer para satisfacer esas necesidades a cambio de que los miembros del grupo realicen determinadas funciones para la organización. Este intercambio equitativo es la clave del liderazgo.

¿Que es lo que las personas necesitan obtener de su grupo? Los primeros especialistas de la "dirección científica" pensaron que las personas trabajaban primordialmente por motivos de ganancias económicas. En esto consiste la teoría del "hombre económico". La investigación posterior demostró de manera concluyente que las personas necesitan obtener de su grupo muchas mas cosas: entre otras, la aceptación de los demás miembros, un sentido de logro y realización, la interacción social con los demás miembros, y la posibilidad de conseguir un status social mediante la participación en el grupo.

Por estos motivos es mucho mas preciso pensar en términos del "hombre socio-económico", concepto que reconoce que los directivos poseen una amplia gama de incentivos que pueden ofrecer a los miembros del grupo para atraer a estos y motivarles en su pertenencia al grupo. Para mantenerlos en el grupo como miembros productivos, los directivos eficaces habrán de satisfacer algo mas que las meras necesidades financieras de sus seguidores.

Una manera útil de describir las necesidades de las personas consiste en recurrir a una jerarquía formada por siete niveles distintos. El psicólogo Abraham Maslow, entonces profesor de psicología de la Universidad Brandeis, construyo una pirámide de cinco escalones que representa la importancia relativa que para el individuo tienen cinco tipos de necesidades humanas

Necesidades de auto-realización NIVEL V

Necesidades de estima NIVEL IV

Necesidades de aceptación NIVEL III

Necesidades de seguridad NIVEL II

Necesidades fisiológicas NIVEL I

Las necesidades del nivel I, como la sed, el hambre y el calor son las más importantes o "inevitables", porque deben ser predominantemente satisfechas antes de que la persona se vea motivada para intentar satisfacer las necesidades del siguiente nivel. Las necesidades del nivel II, seguridad, deben hallarse predominantemente satisfechas para que la persona sienta motivos para buscar satisfacción a las necesidades del nivel superior, y así seguidamente, siguiendo los escalones de la pirámide. Por ejemplo, un hombre primitivo que tenga hambre sentirá fuertes motivos para cazar un animal salvaje al objeto de obtener alimento, incluso arriesgando su vida, (ignorando las necesidades de seguridad). Después de matar al animal y comer lo que él necesite, se verá motivado para satisfacer sus necesidades de seguridad, y es posible que guarde la carne restante y la almacene para consumo futuro (necesidades de seguridad). Cuando haya almacenado alimentos suficientes, tal vez pueda pensar en pedir a sus amigos que vengan a visitarle y compartan con él el alimento (necesidades de interaccion y de aceptación social). Cuando haya satisfecho esas necesidades, probablemente decida experimentar maneras nuevas y más gustosas de preparar su alimento( necesidades de logro, estima propia). Finalmente, si esas necesidades se hallan razonablemente satisfechas, es posible que decida pintar a los animales que ha matado, en las paredes de su cueva (necesidad de auto-realízaci6n).

Las implicaciones de la teoría formulada por Maslow sobre las necesidades jerárquicas es de gran importancia para el directivo:

1. Los grupos y las organizaciones no siempre facilitan a sus miembros oportunidades de satisfacer sus necesidades del nivel IV y del nivel V, especialmente cuando se trata de personas que se encuentran en niveles inferiores y en puestos de trabajo rígidamente definidos o rutinarios, cuyas actividades están casi totalmente controladas y cuya libertad para la ,dirección personal, adopción de decisiones y toma de iniciativas es muy limitada.

2. Cuando el directivo ejerce un poder arbitrario, es muy posible que los miembros del grupo sientan temor a ser censurados o experimenten una inseguridad en sus puestos de trabajo. Cuando sus necesidades de seguridad no se hallan satisfechas, se ven estancados en el Nivel II, carecen de motivos para satisfacer sus necesidades sociales y su necesidad de competencia y estima propia

3. Es posible que en un momento determinado y en una misma situación los distintos miembros del grupo actúen a niveles diferentes de necesidades. En una reunión de personal es posible que un subordinado esté cansado ( nivel I); otro puede desear que el grupo realice alguna cosa ( nivel IV); puede haber todavía otros miembros que hablen y bromeen entre si ( nivel III).

4. En nuestra sociedad de bienestar las necesidades del nivel I y del nivel II raras veces son motivadores excesivamente fuertes, porque los subordinados están ya consiguiendo la satisfacción de la mayoría de sus necesidades biológicas ( leyes sobre salarios mínimos) y con frecuencia están libres de la inseguridad que produce el miedo a ser despedidos ( protección de los sindicatos). Es ésta la razón por la que frecuentemente fracasan los directivos que tratan de motivar o controlar a los miembros del grupo mediante el empleo de avisos o amenazas de despido.

5. Si los trabajadores cuentan con escasas oportunidades de satisfacer sus necesidades de los niveles III, IV y V en el puesto de trabajo, buscarán fuera de él oportunidades de satisfacer sus necesidades de interacción social, realizaciones, auto-realización ( mediante su participación en deportes, actividades personales preferidas, y clubs de carácter social). Este es el motivo por el que muchas personas aportan únicamente la energía suficiente para mantener sus puestos de trabajo y recibir su salario; además, se siente poco identificados con la organización o desinteresados en ella.

6. Al objeto de sentirse motivados hacia las consecuciones y realizaciones elevadas ( nivel IV) los miembros de los grupos necesitan directivos que hayan procurado de antemano que: a) el salario que reciben les parezca equitativo, b) experimenten un sentimiento de seguridad en el trabajo, y c) el grupo les facilite la oportunidad de interacción social, amistad y sentimiento de que son comprendidos y aceptados ( están siendo satisfechas las necesidades de los niveles I, II, y III).

7. Uno de los principales beneficios que los miembros obtienen del hecho de poseer un directivo que les facilita la participación en la solución de problemas y adopción de las decisiones de carácter grupal, consiste en que esta actividad les proporciona grandes oportunidades de satisfacer sus necesidades sociales y de interacción (Nivel III), necesidades de estima propia y status en la organización (nivel IV) y eventualmente sus necesidades de auto-realización y crecimiento personal (nivel V)

Afinando mas aun el concepto de Maslow, los líderes adquieren un conocimiento todavía mas claro de las necesidades de los miembros del grupo. Nos referimos a la teoría de los fáctores, relativa á la motivación, que ha desarrollado en su investigación Frederick Herzberg, antiguo profesor del Carnegie Institute of Technology, y mas recientemente miembro del profesorado de la Universidad de Utah. Este autor recogió pruebas de la existencia de dos tipos de factores relativamente independiente: 1) determinados factores que operan en una situación de trabajo grupal actúan como obstáculos contrarios a la satisfacción de necesidades, y se convierten en factores irritantes, o "causantes de insatisfacción", 2) otros factores se consideran como favorables a la satisfacción de las necesidades y se convierten en agentes de satisfacción de éstas, o "factores de satisfacción".

Entre los factores que actúan como obstáculos contrarios a la satisfacción de las necesidades ("factores de insatisfacción") dicho autor enumera los siguientes:

1. Relaciones ínterpersonales deficientes con los superiores
2. Relaciones interpersonales deficientes con los iguales
3. Supervisión técnica deficiente
4. Políticas de la compañía y administración deficientes
5. Condiciones de trabajo deficientes
6. Problemas er; la vida personal de los trabajadores

Entre los factores favorables a la satisfacción de las necesidades( "factores de satisfacción") el autor enumera los siguientes:

1. Logro
2. Reconocimiento
3. El trabajo en sí mismo
4. Responsabilidad
5. Promoción

La ausencia de factores de insatisfacción raras veces producía satisfacción: por ejemplo, unas buenas condiciones de trabajo raras veces producían sentimiento de satisfacción. Sin embarga, unas condiciones de trabajo deficientes producían de hecho sentimientos de insatisfacción. Pero solamente la presencia de los factores de satisfacción (realizaciones, reconocimiento, etc.) producían sentimientos de satisfacción.

Estos estudios indican sin lugar a dudas -y ello es de suma importancia para el directivo- que para que los miembros del grupo se sientan motivados hacía una productividad elevada y experimenten satisfacción en sus puestos de trabajo, el trabajo debe ser en sí mismo recompensador. El puesto de trabajo debe proporcionar oportunidades de crecimiento, responsabilidad, reconocimiento y promoción. Estos requisitos son muy semejantes a las necesidades de los niveles III, IV y V de Maslow, y de esta manera vienen también en apoyo del aserto anterior en el sentido de que el líder eficaz ha de aprender a fondo las capacidades y los métodos que permiten a los miembros del grupo satisfacer sus necesidades del más elevado nivel: estima propia a partir de los logros conseguidos en el trabajo y a partir del reconocimiento de esas realizaciones, además de auto-realización (sentimiento de que están poniendo a contribución las posibilidades o el potencial con que cada uno cuenta). Estas capacidades y métodos se describen mas adelante

Es posible que estas importantes conclusiones no se apliquen de una manera exacta en el caso de los trabajadores situados en los niveles inferiores de una organización. Es muy probable que estos experimenten un fuerte sentimiento de privación si sus necesidades de nivel I y II no se hallan satisfechas (su salario es muy pequeño, sienten inseguridad en el puesto de trabajo). Por consiguiente, los directivos de estos grupos nunca podrán hacer caso omiso de las indicaciones que se presenten en el sentido de que los miembros del grupo sientan que sus salarios son injustos y de la inseguridad que experimentan acerca de conservar sus puestos de trabajo.

A unas conclusiones semejantes a las de Herzberg se llegó en un estudio sobre la motivación, que duró seis años, realizado por M. Scott Myers, psicólogo industrial dé la compañía Texas Instruments. La revista Harvard Business Revíew resumió estos resultados de la manera siguiente:

¿Qué es lo que motiva a los empleados para trabajar de manera eficaz? Un trabajo interesante que dé lugar a un sentimiento de logro, de responsabilidad, de crecí miento, de promoción, de gusto por el trabajo mismo y de un reconocimiento bien ganado.

¿Qué es lo que produce insatisfacción en los trabajadores? Sobre todo factores periféricos al trabajo: normas del trabajo, iluminación, pausas para las comidas, títulos, antigüedad, derechos, salarios, beneficios margínales y cosas parecidas.

¿Cuando llegan los trabajadores a sentirse insatisfechos? Cuando las oportunidades de realizaciones significativas quedan suprimidas y cuando los trabajadores, sensibilizados hacia factores del entorno, llegan a experimentar faltas en él.

Igual que Herzberg, Myers tipificó los dos mismos tipos de necesidades de los empleados que los supervisores deben satisfacer, y las denominó Necesidades de Motivación -centradas en torno a la tarea-, y Necesidades de Mantenimiento -relativamente periféricas al trabajo mismo.

El estudio de Myers convalida una vez mas la afirmación de que el supervisor eficaz debe poseer las capacidades de un especialista en la tarea (capacidades de planificación y organización del trabajo) y al mismo tiempo las capacidades de un especialista en relaciones humanas (capacidades para identificar y las fuentes de la insatisfacción que experimentan los miembros del grupo, y dar solución a esta). El directivo eficaz se centra a la vez en las tareas y en las personas. Los miembros del grupo desean pertenecer a un equipo de vencedores, pero nunca a costa de insultos a su propia estima o a su propio valor.

EL DIRECTIVO COMO AGENTE DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

También es útil pensar que la principal función del líder de un grupo es la de facilitador de soluciones de problemas. Los grupos necesitan que su jefe solucione sus problemas. Podría afirmarse que un grupo de trabajo en el que no se plantease ningún problema no tendría necesidad ninguna de un jefe: al menos no lo necesitaría en la mayoría de los casos. Poca necesidad de un "supervisor" tendría un grupo capaz de funcionar siempre de manera eficaz y productiva, de manera que sus miembros experimentasen de forma continuada un sentimiento de realización, de cohesión grupal, de estima propia y crecimiento personal elevados. Solamente cuando los grupos tienen problemas experimentan la acuciante necesidad de sus líderes: es decir, ya sea cuando los miembros experimentan problemas para satisfacer sus necesidades personales a cuando el grupo plantea problemas al líder porque no llega a conseguir las metas fijadas por la organización.

Para mostrar la relación que existe entre estos dos tipos de problemas se ha diseñado un esquema gráfico que ayudará a vincular y relacionar todas las ideas sostenidas por Maslow y Herzberg. Suponga el lector por un momento que se encuentra en la posición de jefe de un grupo e imagínese que siempre que observa a uno de los miembros del grupo el comportamiento de éste aparecerá a través de una ventana rectangular situada frente al lector. Imagínese ahora que la ventana tiene dos hojas o secciones: en una de ellas aparecen los comportamientos del miembro del grupo que resultan aceptables para el lector porque no causan a éste ningún problema (ésta será la parte superior de la ventana), en la otra hoja aparecerán los comportamientos inaceptables para el lector por el hecho de que le causan problemas (ésta será la parte inferior del rectángulo).

Maria, uno de los miembros del grupo de usted trabaja diligentemente en su mesa de trabajo realizando una tarea que le ha sido encomendada. Dado que este comportamiento no le causa a usted ningún problema debe situarlo en la parte superior del rectángulo o ventana en que usted ve a Maria.

Comportamientos Aceptables
Maria trabajando diligentemente sobre su mesa
Comportamientos Aceptables

Comportamientos Inaceptables

Comportamientos Inaceptables
Juan acude a Vd. con demasiada frecuencia o malgasta su tiempo

Desde hace algún tiempo, Juan, otro miembro del grupo, viene mostrando una fuerte necesidad de acudir a su despacho para comprobar en su presencia y obtener su probación sobre asuntos que, a juicio de usted, él es perfectamente capaz de resolver por su cuenta. Vd. tiene la impresión de que está malgastando su tiempo ( de Vd. y de él), que está mostrando una dependencia excesiva. Este comportamiento es inaceptable para Vd. y por ello lo sitúa en la parte inferior del rectángulo o ventana en que Vd. ve a Juan.

Como veremos, es ésta una manera útil para pensar en el comportamiento de cualquiera de los miembros del grupo. Primeramente, obliga a Vd. a ser consciente de sus de sus sentimientos sinceros respecto de ese comportamiento: (lo acepta Vd. o no lo acepta? Además indica cuando la otra persona le esta causando a Vd. un problema. Sin embargo no le indica a Vd. lo que debe hacer acerca de ese problema. Eso vendrá luego.

Debe Vd. asimismo saber que en su "rectagulo de comportamiento" la linea que divide las dos secciones no permanece estacionaria: con frecuencia se mueve en sentido ascendente o descendente: 1) por causa de lo que sucede en Vd. ( la manera en que se siente en este momento), 2) por el lugar en que Vd. se encuentra (el entorno concreto en que se produce el comportamiento) y 3) las distintas características de los diversos miembros del grupo ( unas personas son más fáciles de aceptar que otras).

Para ilustrar lo que acabamos de decir, en días en que Vd. ha descansado bien y se siente bien, los rectángulos en que ve a los subordinados muestran una amplia zona de comportamientos aceptables, como la siguiente:

Comportamientos
Aceptables

Comportamientos Inaceptables

Día "bueno"

Comportamientos Aceptables

Comportamientos Inaceptables

Día "malo"

En un día en que Vd. se siente cansado, tiene la impresión de que está cogiendo la gripe, o se siente preocupado porque no avanza un informe que está redactando, es posible que el rectángulo en que Vd. ve a sus subordinados tome el aspecto

El lugar en que se produce el comportamiento de la otra persona también afecta indudablemente al rectángulo de Vd. En la fiesta de Navidad que celebra la compañía, por ejemplo, el rectángulo en que Vd. ve a cada uno de sus subordinados probablemente tendrá una zona de los comportamientos aceptables mucho más amplia de lo normal:

Comportamientos
Aceptables

Comportamientos Inaceptables

Fiesta de la oficina

En este entorno el comportamiento ruidoso de los subordinados después de haberse tomado varias copas, resultará totalmente aceptable; evidentemente, muchos de estos comportamientos jamás resultarían aceptables durante las horas de trabajo.

Naturalmente, el rectángulo de observación de Vd. está influenciado además por las características concretas de la otra persona. Es posible que Vd. acepte con mayor facilidad los comportamientos de un antiguo empleado a cuyas maneras de ser está Vd. acostumbrado que los comportamientos de un empleado recientemente ingresado:

Comportamientos Aceptables

Comportamientos
Inaceptables

Empleado antiguo

Comportamientos Aceptables

Comportamientos
Inaceptables

Empleado nuevo

El rectángulo de observación de Vd. le indica que no puede ser "coherente" en sus propios sentimientos relativos al comportamiento de los miembros del grupo. Es Vd. humano y sus sentimientos humanos ( de aceptación o de rechazo) cambiarán considerablemente con los días, con las situaciones y con las personas. Muchas personas, en cuanto se ven en una situación de liderazgo, asumen un rol y creen que deben reprimir u ocultar su humanidad para ser coherentes.

El rectángulo del comportamiento queda todavía incompleto hasta que tratemos de otro tipo de comportamiento de los miembros del grupo. En su calidad de directivo, observará Vd. comportamientos de miembros del grupo que le indicarán que ellos mismos experimenten dificultades para satisfacer sus propias necesidades. Es posible que este comportamiento no le cause a usted un problema, al menos de una manera tangible o concreta, pero es claro que sus subordinados están experimentando algún tipo de problema personal: alguna necesidad sigue insatisfecha, o sienten alguna amenaza de privación en la esfera de alguna necesidad. Generalmente podrá Vd. obtener claves verbales como las siguientes:

"Estoy preocupado" o "Estoy nervioso"
"Me siento desgraciado" o "Me siento insatisfecho"
"¡Qué día he tenido!" o "¡Mejor me hubiera sido no haberme levantado de la cama:!"
"¡Maldita compañía:" o"¿Qué diablos esperan de nosotros?"

Esas claves pueden estar más en la línea del comportamiento y ser menos directas, como las siguientes:

Actuar de manera perezosa o lenta
Actuar de manera agitada o hipersensible, evitar el dialogo con el jefe o no mirarle a la cara
Actuar con tensión, temor o ansiedad
Interrumpir el trabajo con frecuencia
Estar pensativo u olvidadizo

Estos comportamientos pertenecen a la zona especial de su rectángulo, titulada "comportamientos que indican que el subordinado tiene un problema"

Comportamientos que indican que el subordinado tiene un problema

Necesidades insatisfechas del subordinado

Comportamientos inaceptables

Necesidades insatisfechas de Vd.

Para ser coherentes la parte inferior del rectángulo debería llevar el título siguiente: "Comportamientos que le causan á Vd. un problema":

Comportamientos que indican que el subordinado tiene un problema

Necesidades insatisfechas del subordinado
(El subordinado tiene un problema)

Comportamientos que le causan a Vd. un problema

Necesidades insatisfechas de Vd.
( Vd. tiene un problema)

La zona media del rectángulo queda en blanco: se la llama zona aproblemática, y se destina para comportamientos del subordinado que no indican que tenga un problema ni tampoco causan a Vd.. problema ninguno. En la zona aproblematica pondrá Vd. todos los comportamientos que sugieran que el subordinado experimenta satisfacían de sus necesidades; y Vd. también: "es la zona de la satisfacción mutua de necesidades". Son momentos de esta satisfacción aquellos en que se esta realizando un trabajo productivo porque no existen problemas en la relación líder-subordinado.

Podemos ahora formular de nuevo la principal función del directivo eficaz en unos términos algo distintos: maximizar los momentos de trabajo productivo y conseguir una satisfacción mutua de necesidades.

La tarea esencial del directivo consiste pues en iniciar la solución de problemas, tanto cuando los subordinados tienen problemas como cuando los tiene el directivo, y su meta consiste en aumentar las dimensiones de la Zona Aproblemática, o aumentar el tiempo de trabajo productivo. Pero recuérdese: se precisan dos tipos distintos de destrezas para tratar de manera eficaz estos dos tipos distintos de problemas:

A) Capacidades de solución de problemas para satisfacer las necesidades de los miembros del grupo
B) Capacidades de solución de problemas para satisfacer las necesidades de Vd. (necesidades organizacionales)

El subordinado tiene un problema

Ningún problema

Vd. tiene un problema

El diagrama rectangular expresa también gráficamente la descripción verbal de lo que demostraban los estudios de investigación: los directivos eficaces tratan de satisfacer las necesidades de los miembros del grupo y también de la organización. El rectángulo representa asimismo y subraya la definición dada del directivo, como persona cuya función principal consiste en la solución de problemas.

Las zonas en blanco situadas en las partes superior e inferior del tratan de representar lo que ya debe ser evidente para el lector: el directivo jamás podrá satisfacer todas las necesidades insatisfechas (problemas) de los subordinados ni alcanzar un punto en el que todos sus problemas (y los problemas de la organización) se hallen solucionados, Es este un ideal que merece la pena tratar de conseguirse, pero es poco, probable que lo alcancen los directivos.

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Artículo Mayo 2010

CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA EFICACIA L. E. T,

PARTE III

DEFINIR LA ZONA PERSONAL DE LIBERTAD

Objetivo: Identificar los problemas de relaciones que caen dentro del ámbito de la Zona de Libertad de usted para aplicar la solución de problemas.

Instrucciones:

Enumere los problemas y conflictos frecuentes o importantes que usted tiene que solventar en su actual puesto de trabajo.
Después, compruebe si esos problemas quedan dentro a fuera de su Zona Personal de Libertad para emplear el Método III.
Finalmente, para aquellos problemas que queden fuera de su Zona de Libertad, identifique la persona o personas que tienen autoridad para aprobar una solución del conflicto de que se trate.

Problemas/Conflictos Dentro de mi Zona de Libertad Fuera de mi Zona de Libertad Persona (s)

Conflictos sobre los temas de planificacion de trabajo

Conflictos sobre medidas especiales Mi Jefe y el Encargado de Medidas Especiales

1
....

HOJA DE TRABAJO SOBRE EL METODO III

Objetivo: Orientar a los líderes para dirigir dramatizaciones de roles del Método III, y para registrar información importante en relación con cada uno de los seis pasos de la solución de problemas.

Instrucciones: Empléese este formulario para tomar notas y mantener registro de cada proceso de solución de problemas que usted dirija.

PASO I. Definición del Problema (en términos de Necesidades).

YO

EL OTRO

PASO II. Soluciones Alternativas
1
PASO III: Evaluación de Soluciones
Vale
No Vale

2 Vale
No Vale

3
...
Vale
No Vale

14 Vale
No Vale

PASO IV . Solución elegida

PASO V. Aplicación de la Solución

¿ Quien?

¿ Que hace?

¿ Para cuando?

PASO VI: Plan de la Evaluación

¿ Que se mide?

¿ Como se mide?

¿ Resultados reales?

MODIFICAR EL ENTORNO

Cuando a usted se le plantea un problema a consecuencia del comportamiento inaceptable de otra persona, puede confrontar directamente a esa persona con una combinación de Mensajes en Primera Persona y Escucha Activa. Sí embargo, hay situaciones en las que una confrontación directa del comportamiento inaceptable podría resultar un medio inadecuado e ineficaz para satisfacer las necesidades de usted mismo. Por ejemplo, si está usted tratando de leer un informe altamente detallado y técnico y ve que la conversación normal de las secretarías le molesta, podría usted elegir la confrontación o puede sencillamente cerrar la puerta de su despacho. En otras palabras, puede adoptar las medidas necesarias para modificar o remodelar el entorno, en el que se produce el comportamiento inaceptable, al objeto de

eliminar el comportamiento
modificar el comportamiento
aislar el comportamiento

En el ejemplo que acabamos de poner usted prefiere el sencillo procedimiento de aislar el comportamiento. El cerrar la puerta del despacho fue una solución rápida para satisfacer sus necesidades y tenía además la ventaja de suponer muy poco riesgo para la relación entre usted y las personas cuyo comportamiento le causaba un problema. Sí usted preferido la confrontación contra un ruido que siempre había sido aceptable, podría haber creado confusión y haber puesto en peligro la relación de usted con las otras personas.

La modificación del entorno puede ser también un instrumento poderoso durante un proceso de Método III, pues pueden generarse mediante ella soluciones nuevas y creativas para el conflicto.

El. entorno puede modificarse de muy distintas maneras: en las categorías siguientes se resumen los principales métodos que pueden emplearse.

1. ENRIQUECIMIENTO

Añadir algo al entorno; estimulación adicional, objetos materiales, actividad, etc.

Ejemplo: Crear una hoja de noticias para los empleados con el fín de aumentar la comunicación, detener falsos rumores, etc.

2. AMPLIACIÓN

Aumentar el acceso al entorno; incrementar las disponibilidades de espacio, materíales o activídades.

Ejemplo: Aumentar el espacio de trabajo para suprimir tensiones y distracciones resultantes de la aglomeración.

3. EMPOBRECIMIENTO

Suprimir algún elemento del entorno; disminuir la estimulación, los objetivos materiales o la actividad.

Ejemplo: Retener las llamadas telefónicas durante las reuniones con el fin de suprimir interrupciones y retrasos irritantes.

4. RESTRICCIÓN

Limitar o controlar el acceso al entorno; controlar las disponibilidades de material, espacio de, espacio de actividad

Ejemplo: buscar una sala de material de oficina con acceso controlado para suprimir conflictos al acaparamiento del material.

5. SIMPLIFICACIÓN

Disminuir la complejidad de los equipos y actividades, y volver a equipos y métodos básicos.

Ejemplo: Combinar y/o simplificar los requisitos de los informes formales para aumentar su calidad y oportunidad

6. REMODELACIÓN

Cambiar la posíción de los objetivos o la secuencia de las actividades.

Ejemplo: Disponer de otra manera el despacho o el espacio de trabajo para incrementar la comunicación y la cooperación.

7. SISTEMATIZACIÓN

Organizar, planificar, ordenar y relacionar los objetos o actividades de manera que operen con mayor coordinación y eficacia.

Ejemplo: Establecer un sistema de mensajes telefónicos en una oficina o centro de producción, para reducir los retrasos en las respuestas a llamadas clave.

8. PREVISIÓN

Planificar y prepararse para los imprevistos, elaborar alternativas; modificar, avisar de antemano, prepararse para acontecimientos futuros.

Ejemplo: Informar al personal con antelación de cargas de trabajo desacostumbrado, para disminuir las frustraciones y conflictos que puedan crearse por los cambios en los turnos y por las horas extraordinarias de trabajo

PLAN DE MODIFICACIÓN DEL ENTORNO

Objetivo: Identificar cambios concretos del entorno que puedan reducir el potencial de conflictos y también, con frecuencia, enriquecer las relaciones.

Instrucciones: En cada una de las ocho categorías siguientes, enumere posibles cambios que usted pueda introducir en su entorno inmediato de trabajo. Quizá desee hacer esto de nuevo fuera de la clase con otras personas que comparte con usted el mismo medio físico.

ENRIQUECIMIENTO

AMPLIACIÓN

EMPOBRECIMIENTO

RESTRICCIÓN

SIMPLIFICACIÓN

REMODELACIÓN

SISTEMATIZACIÓN

PREVISIÓN

IDENTIFICAR LOS FACTORES DE INFLUENCIA EN LOS VALORES

Objetivo; Contrastar a partir de la experiencia personal las características de los individuos que han influido de modo eficaz o ineficaz en la conformación del sistema de valores de ustedes.

Instrucciones: En la columna de los factores de influencia eficaces, recuerden y luego describan

1) una o dos personas que hayan influido eficazmente en ustedes o hayan conformado un valor, creencia u opinión que ustedes todavía mantienen;

2) el valor concreto en el que influyó esa persona, y

3) el "estilo de asesoramiento" (es decir, las palabras, acciones y enfoque general) de la persona que influyó eficazmente en ustedes.

Análogamente, en la columna de los factores ineficaces de influencia, recuerde y describan intentos inútiles o ineficaces de otras personas por influir en los valores de ustedes. En particular, enumeren las palabras y acciones (el estilo de asesoramiento) de las personas que trataron de influirles y les hicieron sentir rechazo y resistencia.

FACTORES EFICACES DE INFLUENCIA

Persona
Valor:
Estilo de asesoramiento:
Persona:
Valores:
Estilo de asesoramiento:

FACTORES INEFICACES DE INFLUENCIA

Persona
Valor:
Estilo de asesoramiento:
Persona:
Valores:
Estilo de asesoramiento:

COMPRENDER LAS NECESIDADES PERSONALES

Objetivo: Identificar importantes necesidades vitales de la persona, según la Jerarquía de Maslow.

Instrucciones: Describir algunas de las principales necesidades personales de las que ustedes hayan caído en la cuenta en tanto que son importantes para ustedes:

Necesidades de Autorrealización

Necesidades de Estima propia y de Logro

Necesidades Sociales y de Relación

Necesidades de Seguridad

Necesidades de Supervivencia

SEIS TIPOS DE REUNIONES

Cualquiera de las siguientes reuniones puede celebrarse aisladamente o en sí misma; podrá combinarse cualquier pareja de pasos adyacentes (dos como mínimo), por ejemplo, los Pasos I y II o pueden recorrerse todos los Pasos (al menos hasta el V) en una sola reunión acerca de uno o más temas. Entre los criterios que deben tenerse en cuenta al elegir el tipo de reunión pueden enumerarse los siguientes: necesidades del líder, interés y deseo de los miembros del grupo de participar en determinados Pasos, tiempo disponible, y complejidad del asunto.

Nombre de la Reunión Paso de Solución de Problemas Finalidad de la Reunión Preguntas que deben plantearse

Reunión de Identificación de Problemas Paso I Identificar Problemas
Definir Necesidades
¿Cual es el problema?
¿Qué va mal?
¿Dónde se presenta la dificultad?
¿Qué es lo que reduce nuestra eficacia?
¿Qué necesidades no se satisfacen?
¿Qué nos retíene?
¿Cuáles son nuestros problemas?

Reunión de Generación de Soluciones Paso II Generar un número máximo de soluciones creativas a un problema previamente identificado ¿Qué puede hacerse?
¿Qué opciones tenemos?
¿Qué podemos intentar?
¿En qué soluciones posibles podemos pensar?
¿Qué alternativas tenemos?

Reunión de Evaluación de Decisiones Paso III Obtener un máximo de pensamiento critico y de practica en común de experiencias de los subordinados al evaluar las soluciones alternativas previamente generadas ¿Cuales son los pros y los contras?
¿Qué riesgos hay?
¿Qué experiencia tenemos?
¿Cuales son las soluciones menos viables?
¿Qué datos son los pertinentes?

Reunión de Adopción de Decisiones Paso IV Elegir la mejor solución y comprometer al grupo a una decisión ¿Cuál es la mejor de las alternativas?
¿Qué es lo que parece conveniente?
¿Qué minimizará los riesgos?
¿Qué nos comprometemos a hacer?
¿Qué podemos aceptar todos como solución a nuestro problema?
¿Cuál es nuestra decisión?

Reunión de Aplicación de la Decisión
Paso V Decidir QUIEN va a hacer QUE y CUANDO va a hacerlo ¿Qué tenemos que hacer?
¿Quienes son las personas más idóneas para hacerlo?
¿Cuándo debe hacerse cada cosa?
¿Cómo vamos a medir la eficacia de nuestra decisión

Reunión de Evaluación del seguimiento Paso VI Evaluar el grado que se ha resuelto satisfactoriamente el problema identificado, mediante la decisión y su aplicación ¿Cómo nos ha ido?
¿Cómo ha resultado?
¿Hemos resuelto el problema?
¿En qué hemos fallado?
¿Tenemos que hacer algo más?

* Nota Especial: muchas personas creen que el líder debe siempre "tomar" la decisión final. Con mayor exactitud debería decirse que el líder debe siempre "aceptar" la solución definitiva. En realidad, la mejor solución puede emanar de cualquier fuente: líder, subordinados, asesor, etc. La clave de toda decisión tomada por el Método III consiste en que todas las partes en el conflicto aceptan y respaldan la decisión definitiva.

LISTA DEL LIDER PARA LAS REUNIONES EFICACES

Objetivo: Orientar a los líderes en su preparación para dirigir reuniones eficaces de dirección.

Instrucciones: Hagan uso de esta lista con anterioridad o durante las reuniones que ustedes vayan a dirigir. Hagan una señal en cada uno de los puntos a medida que los vayan completando y registren cualesquiera medidas de seguimiento y complementación que hayan de adoptar.

COMPLETADO
{ } 1. Determinar la frecuencia de las reuniones
{ } 2. Determinar la duración de las reuniones
{ } 3. Establecer la prioridad de las reuniones
{ } 4. Determinar quiénes van a asistir a la reunión
{ } 5. Seleccionar el lugar de la reuníón
{ } 6. Preparar los locales
{ } 7. Designar a quién corresponde la función de registro, actas. etc.
{ } 8. Elaborar un orden del día
{ } 9. Establecer prioridades en los puntos del orden del día.
{ } 10. Elaborar un reglamento para intervenciones
{ } 11 Determinar tipos de problemas adecuados para el grupo.
{ } 12. Establecer normas para la adopción de decisiones
{ } 13. Establecer en qué grado las reuniones del grupo tienen carácter confidencial
{ } 14. Determinar la disposición de los puntos del orden del día
{ } 15 Distribuir actas de la reunión
{ } 16 Establecer procedimientos de evaluación continua de la eficacia del grupo.

MEDIDAS QUE DEBO ADOPTAR

LISTA DE COMPROBACIÓN DEL MIEMBRO DEL GRUPO PARA LAS REUNIONES EFICACES

Objetivo: Orientar a los líderes para prepararse a sí mismos y a los miembros del grupo para ser eficaces en las reuniones.

Instrucciones: Empleen la presente lista antes de las reuniones o durante ellas, cuando vayan a asistir como miembros normales a la reunión.

ANTES DE LA REUNIÓN

Completado

{ } 1. Leer las actas de la anterior reunión. comprobar si han realizado las tareas que les fueron asignadas

{ } 2. Tomar las disposiciones necesarias para que no les interrumpan visitas ni llamadas telefónicas.

{ } 3. Planificar las cosas para llegar puntualmente

{ } 4. Sí no pueden asistir preparen un suplente e infórmenle

{ } 5. Llevar claros los puntos día que deseen añadir

{ } 6. Tener a mano todos los datos y material de apoyo

{ } 7. Si se ha distribuido el orden del dia, leer y preparar la discusión de todos sus puntos.

DURANTE LA REUNIÓN

Completado

{ } 1. Presentar los punto que se deseen añadir ser claro y breve.

{ } 2. Formular los sentimientos y opiniones sincera y claramente. No retenerlos

{ } 3. Ceñirse al punto del orden se esté tratando; ayudar a los demás a hacer otro tanto.

{ } 4. Cuando no entiendan, pidan aclaraciones

{ } 5. Participar activamente: cuando tenga algo que decir, dígalo.

{ } 6. Ser responsable del grupo

- haciendo preguntas
- manteniendo al grupo sobre el punto que se trata
- pidiendo una decisión
- aclarando los enunciados de otros - resumiendo
- escuchando
- haciendo que el orden del día se establezca con prontitud
- escribiendo cosas en la pizarra o papirógrafo.

{ } 7. Proteger los derechos de los demás a hacer que sus opiniones y sentimientos sean escuchados; animar a los miembros que permanecen silenciosos.

{ } 8. Escuchar atentamente. Aclarar cuando convenga.

{ } 9. Pensar creativamente en las soluciones de los conflictos: ensayar las soluciones en el. grupo.

{ } 1.0. Evitar aportaciones que perturben el proceso del grupo: chistes, sarcasmos, apartes, "asociaciones libres", que se apartan del punto de que se trate.

{ } 11. Tomar notas de las cosas que cada uno conviene en hacer después de la reunión.

{ } 12. Preguntarse continuamente a sí mismo:

¿Qué haría avanzar al grupo en este momento?,
¿Qué resolvería el problema?
¿Qué ayudaría al grupo a funcionar mejor?
¿Qué necesita el grupo?
¿Cómo puedo contribuir?

Completado

{ } 1. Realizar las asignaciones y cumplir los compromisos

{ } 2. Comunicar a los miembros del grupo las decisiones y la información que necesiten conocer

{ } 3. Mantener el carácter confidencial de todo lo dicho o hecho en la reunión, ,excepto las decisiones tomadas.

{ } 4. No quejarse de las decisiones, no sacudirse la responsabilidad

{ } 5. Evitar todo recurso al líder fuera de la reunión. Los sentimientos relativos al grupo han de tratarse en el seno del grupo.

{ } 6. No pedir al líder que cambie la decisión; plantear este problema en la próxima reunión.

MEDIDA QUE DEBO ADOPTAR

DEFINIR LAS FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO Y LAS MEDIDAS DE LOS RESULTADOS Y REALIZACIONES

Objetivo: Analizar el actual puesto de trabajo de cada uno de ustedes en términos de funciones concretas, y elaborar medidas objetivas para los resultados y las realizaciones.

Instrucciones: En la columna de la izquierda, en la página siguiente, describa cuidadosamente las cuatro o cinco funciones principales del puesto de trabajo de usted. Hágase las siguientes preguntas:

¿Qué hago yo que contribuya específicamente a la supervivencia y salud de mi organización?
¿Qué contribución se espera de de mí por la cual la organización ha pagarme un salario?
¿Por qué existe mi puesto de trabajo.?

Trate de formular cada una de las funciones de manera que resulte claro que medidas de las realizaciones de usted podrían emplearse (p.e durante en tiempo concreto, dentro de ciertas limitaciones presupuestarias, a satisfacción de las personas a quienes se prestan los servicios, según las especificaciones exactas, etc.

Después, para cada de las funciones del puesto de trabajo de la columna de la izquierda, describa en la columna de la derecha una medida de los resultados y realizaciones lo mas objetiva y cuantificable que sea posible. Hágase las siguientes preguntas

¿Cuando sabré de seguro que los resultados de una de las funciones de mi trabajo son buenos o son deficientes?
¿Cómo evalúo mis propios resultados y realizaciones cuantitativamente y/o cualitativamente?
¿Qué datos necesito para saber si los resultados que obtengo son satisfactorios?

FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO MEDIDAS DE LAS REALIZACIONES

1.

2.

3.

4.

5.

AUTOEVALUACIÓN - CURSO L,E,T, - PARTE II

Objetivo: Evaluar el grado en que usted piensa que esta empleando adecuadamente las capacidades de L.I.T. y planificar su perfeccionamiento constante.

Instrucciones: Lean las descripciones de las capacidades e ideas que se enseñan en el L.E.T. Después, en cada una de las columnas correspondientes indiquen con una señal el grado de satisfacción que ustedes sienten. Finalmente, enumeren las medidas concretas que pueden adoptar para mejorar los aspectos que ustedes han consignado en la columna "Quiero perfeccionar:

Satisfecho Quiero Perfeccionar Modo de Perfeccionarlo

CAPACIDADES DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. Saber la diferencia entre conflictos de necesidades y colisiones de valores
2: Evitar e1 uso del Poder (Método I) al resolver los conflictos con los demás
3 Evitar "ceder" (Método II) como medio de resolver los conflictos.
4. Emplear la "satisfacción mutua de necesidades" (Método III) como proceso para resolver los conflictos con los demás.
5, Comprender y aplicar los seis pasos del Método de solución de problemas.
6. Distinguir entre la Autoridad J, K y P, en mis roles de liderazgo/autoridad
7. Conocer mí "zona de libertad" para emplear el Método III y el modo de ampliarla
8. Ayudar a otras personas que estén en conflicto a hallar la solución por el Método III
9. Modificar mi enfoque de trabajo para prevenir y/o resolver el conflicto

SI - NO SI - NO

CAPACIDAD DE COLISIÓN DE VALORES
10. Adaptar mis propios valores a los de las personas que me rodean.
11.. Seguir las reglas del asesoramiento en materia de valores
12. Incrementar mi aceptación de los valores distintos de otras personas

SI - NO SI - NO

CAPACIDADES DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
l3. Seleccionar el tipo adecuado de reunión para las distintas tareas de solución de problemas
14. Seguir las directrices para dirigir reuniones eficaces de personal
15. Cumplir mis responsabilidades como miembro del grupo de las reuniones de dirección
16. Aplicar la Reunión Periódica de Planificación con mis subordinados
17. Definir las funciones de mí puesto de trabajo y las medidas de los resultados o realizaciones (Auto-Reuníón Períódica de Planíficacíón)

SI - NO SI - NO

EL CREDO DE MIS RELACIONES

Tú y yo tenemos entablada una relación que valoro y deseo conservar. Cada uno de nosotros es una persona independiente con necesidades únicas y con el derecho a satisfacerlas.

Cuando a tí se te planteen problemas en tu intento de satisfacer tus necesidades, trataré de escucharte con aceptación genuina al objeto de facilitar el que tú mismo encuentres tus propias soluciones en vez de depender de las mías. Trataré también de respetar tu derecho a elegir tus propias creencias y desarrollar tus propios valores, por muy distintos que puedan ser de los míos.

Sin embargo, cuando tu comportamiento interfiera con lo que yo deba hacer para satisfacer mis necesidades, te diré clara y sinceramente la manera en que tu comportamiento me afecta, en la confianza de que tú respetarás mis necesidades y sentimientos en el grado suficiente para tratar de modificar el comportamiento que me resulta inaceptable. Asimismo, cuando alguno de mis comportamientos te resulte inaceptable, espero que me lo digas clara y abiertamente para que yo pueda intentar cambiarlo.

En los momentos en que veamos que cualquiera de los dos le resulta imposible cambiar para satisfacer las necesidades del otro, reconozcamos que tenemos planteado un conflicto y comprometámonos a resolverlo sin que ninguno de nosotros recurra al empleo del poder o de la autoridad para ganar a expensas de que el otro pierda. Respeto tus necesidades, pero también tengo que respetar las mías. Por eso tratemos siempre de buscar una solución que nos resulte aceptable a los dos. Tus necesidades se verán satisfechas y las mías también ... ninguno perderá y los dos ganaremos.

De esta manera tú podrás seguir creciendo como persona mediante la satisfacción de tus necesidades, podrá ser una relación sana, en la que ambos podremos tratar de llegar a ser aquello que somos capaces de ser. Y podremos seguir relacionándonos el uno con el otro en mutuo respeto, amor y paz.

EVALUACIÓN DEL CURSO L.E.T.

Instructor del Curso

Fecha de Comienzo.

Ciudad y Provincia

Nuestro deseo es mejorar constantemente el presente curso. Nuestras mejores fuentes de datos son las opiniones y sentimientos honrados de ustedes. Por favor, completen este formulario y entréguenlo al instructor durante la última sesión. Empleen otras hojas si las necesitan para hacer sus observaciones en relación con cualesquiera otras inquietudes que ustedes puedan tener a propósito del curso o del instructor.

En general, ¿qué le parece el curso?

Para mí sumamente útil
Bastante útil
Ha tenido cierta utilidad
Completamente inútil

Ahora exponga en sus propias palabras los sentimientos que tiene acerca del curso

Reflexionando, ¿en qué maneras podria el curso haber sido mas util para usted?. Sugiera posibles mejoras que a usted se le ocurran

¿Qué capacidad le ha resultádo la más fácil de aprender?.

¿Cual le ha sido la más dificil?

¿Qué capacidad le ha resultado más fácil de aplicar?

¿Cuál le ha sido la más difícil?

Enumere los cambios concretos y convenientes que usted ha introducido ya en su comportamiento

Describa los cambios positivos:, reales que haya observado en los demás

¿Que efectos negativos ha experimentado Usted, si es que ha habido alguno?.

Describa algunos "casos de éxito" que usted atribuya a sus capacidades de L.E.T.

Tanto su instructor como el Programa están interesados en mejorar la calidad de la instrucción Los comentarios de usted acerca de la Sección que sigue serán utilizados para respaldar y ayudar a su instructor para que siga perfeccionándose y mejorando.

Por favor, puntúe la capacidad de su instructor para lo siguiente: Excelente Buena Bastante Buena, Deficiente

1. Emplear la Escucha Activa y los Mensajes en Primera Persona para resolver la resistencia y reservas de la. clase

2. Realizar demostraciones y dramatizaciones eficaces

3. Crear un clima de aceptación y apoyo

4. Facilitar la discusión de grupo

5. Dar ejemplos prácticos eficientes

6. Presentar con claridad el contenido del curso.

7. Preparar y organizar las sesiones de clase teórica

Desearía poder comunicar a otras personas las experiencias positivas de usted en este curso. ¿Nos autoriza usted para citarle? En caso afirmativo rellene y firme la sección siguiente:

Su nombre

Cargo/Título

Organización

Dirección

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Artículo Abril 2010

CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA EFICACIA L. E. T,

PARTE II

ÍNDICE

Identificar los Conflictos
Identificar los Efectos del Poder
Separar las Necesidades de las Soluciones
Lista para el Método III
Formulación de Informacíón de Retorno sobre el Método III
Hoja de Trabajo sobre el Método III
Definir la Zona Personal de Libertad
Hoja de Trabajo sobre el Método III
Modificar el Entorno
Plan de Modificación del Entorno
Identificar los Factores de Influencia en los Valores
Comprender las Necesidades Personales
Seis Tipos de Reuniones
Lista del Líder para las Reuniones Eficaces
Lista del Miembro del Grupo para las Reuniones Eficaces
Definir las Funciones del Puesto de Trabajo y las Medidas de los Resultados y Realizaciones
Autoevaluación
Credo
Evaluación del Curso

Metodo I.- Yo Gano (Solución). El Otro Pierde (Resentimiento) --> Agresivo

Metodo II.- Yo Pierdo (Resentimiento). El Otro Gana (Solución) --> Permisivo, Cede

Metodo III.- Yo Gano (Respeto). El Otro Gana (Respeto).

Identificación del Problema
Generar soluciones alternativas
Evaluar las alternativas
Elección de la Solución
Ejecución y puesta en marcha
Evaluación de resultados

IDENTIFICAR LOS CONFLICTOS

Objetivo: Identificar los conflictos de relaciones que son conflictos de necesidades

Instrucciones:

1) Enumerar algunos comportamientos inaceptables de otras personas, que aún persisten a pesar de que ustedes hayan empleado los Mensajes en Primera Persona.

2) Para cada comportamiento, enumeren los efectos concretos y tangibles que ejercen sobre ustedes

3) Finalmente, para cada comportamiento inaceptable, consideren si la otra persona acepta y cree en los efectos tangibles por ustedes enumerados. Hagan una señal en el lugar apropiado.

Comportamientos inaceptables. Ejemplos Efectos concretos y tangibles ¿Acepta el otro los efectos concretos y tangibles?

Mi capataz abandona su zona sin decirme donde va a estar ni cuando va a volver Tiempo y energias para localizarlo SI - NO

Mi compañero de trabajo habla de unos modos que me desagradan Ninguno. Salamente que no me gusta oirle SI - NO

Un subordinado, unico conocedor de su parcela, pretende demostrarme continuamente sus conocimientos con cansinas exposiciones Me hace perder mucho tiempo y me desespera SI - NO

IDENTIFICAR LOS EFECTOS DEL PODER

Objetivo: Recordar los efectos negativos que e1 Método I puede tener sobre el "vencido"

Instrucciones: Recuerden una o dos situaciones concretas en las que se empleó el poder contra ustedes, en las que alguien impuso su solución, que no satisfacía las necesidades de ustedes. En el caso de cada situación den la siguiente información:

Forma de Poder: Que poder sé empleó contra ustedes (p,e, se le ordenó ensayarse al piano y si no lo hacia perdería una prima)

Reacciones: Lo que ustedes hicieron o dijeron ante el poder del otro (p.e. se sometieron, desobedecieron)

Sentimientos: Lo que ustedes sintieron cuando se empelo el poder (p.e. temor, resentimiento)

Resultados: Consecuencias a largo plazo sobre sus relaciones con la persona que empleó el poder (p.e. evitaron los contactos en el futuro, llegó a hacérseles antipática).

SITUACION I SITUACION II

Forma de Poder (M-I). Se me obligo a tomar una decision personal Forme de Poder (M-II). Obligarme a actuar en contra de mi idea

Mis reacciones inmediatas. Obedecer con expresion de desacuerdo Mis reacciones inmediatas. Aceptar

Mis sentimientos inmediatos. Inconformismo, Rebelion Mis sentimientos inmediatos. Indignacion

Resultados posteriores para la relacion. Siempre vi en el a quien me habia perjudicado Resultados posteriores para la relacion.No les deje nunca mas llegar al disparadero

SEPARAR LAS NECESIDADES DE LAS SOLUCIONES

Objetivo: Distinguir entre la necesidad y la solución como paso primero en la solución de conflictos

Instrucciones: Supongamos que cada uno de ustedes es la persona que recibe los siguientes mensajes y que por una serie de razones muy concretas y tangibles sienten un fuerte rechazo hacía la solucion propuesta por la otra persona. Para cada mensaje, describan

1.- Distinguir entre la aparente necesidad de la subyacente de la persona,

2.- La solución que la persona propone a esa necesidad aparente y

3.- Una o dos soluciones alternativas a la propuesta, que resultarían aceptables para ustedes.

La necesidad aparente Solucion propuesta Soluciones alternativas

Ejemplo: Linda: "Quiero despedir a dos mecanografas para suprimir el deficit de mi departamento" Latente: Equilibrar el presupuesto
Aparente: Suprimir deficit
Despedir a algunos empleados - Reducir gastos
- Aumentar el presupuesto
- Tranferir empleados

Julian: "Dado que yo escribi esa propuesta que tuvo exito quiero presenciar la firma de la concesion del contrato" Aparente: Yo soy el autor
Latente: Reconocerme el exito
Presenciar la firma - Ascenso
- Escrito felicitacion
- Recompensa economica

Tomas. "No voy a pasar ahora por toda la burocracia de personal para contratar unos cuantos temporeros, asi que lo que voy a hacer es retrasar nuestros plazos de entrega" Aparente: Cumplir plazos
Latente: Libertad y autonomia
Retrasar entrega - Aumentar plantilla
- Horas extra
- Transferir
- Rehusar metodos

Laura. "Quiero empezar a asistir a todas las reuniones de direccion. No quiero terminar teniendo que introducir cambios en cuya elaboracion no he participado, como le sucedio a mi antecesor" Aparente. Informacion, Participacion
Latente. Importancia o Miedo
Asistir a reuniones - Mas informacion
- Explicarme su delegacion
- Pedirme opinion

Juan: "Estoy cansado de preocuparme por ese Departamento de expediccion, y tambien lo estan mis clientes. Asi que voy a bajar a ese departamento dos veces al dia para cerciorarme de que hacen lo que deben" Aparente: Cerciorarse
Latente: Necesita confianza
Bajar - Cambiar responsabilidades
- Fiscalizar mas
- Exigir
- Mas personal

LISTA PARA EL MÉTODO III

Objetivos: Recordar y revisar los puntos y los pasos que hacen que el proceso de solución de problemas sea eficaz para la solución de los conflictos. La mayoría de los puntos son tambien de aplicación a la solución de los problemas ordinarios que se presentan en Zona de trabajo Productivo.

Instrucciones: Revisar y marcar antes y despues de las Sesiones sobre el Método III

PREPARACIÓN DEL ESCENARIO

Incluir sólo a las personas interesadas

Dejar de lado toda solución preconcebida

Dar del problema una descripción no culpabílízadora

Invitar al otro (o a los otros) a unirse a la búsqueda de una solución del conflicto, mutuamente aceptable

Explicar cómo funciona el Método III - se trata de un proceso destinado a hallar una solución que satisfaga las necesidades de todas las personas que sean parte en el conflicto; exponer la idea de que nadie resulta vencido

Describir y explicar los pasos

Comprometerse a no recurrir a los Metodos I o II

Cerciorarse de que el momento es aceptable para todos o fijar un momento que lo sea

Preparar una pizarra, papirógrafo o papel y lapiz para registrar las soluciones obtenidas mediante bombardeo de ideas

Acordarse de emplear la Escucha Activa y los Mensajes en Primera Persona siempre que surjan sentimientos, (suyos o de los demás)

COMENTARIOS

PASO I. Definir el problema en términos de necesidades. Identificar

Recurrir a Mensajes en Primera Persona para expresar sentimientos y necesidades propias de usted

Emplear la Escucha Activa para oír y aceptar los sentimientos y necesidades del otro.

Estar atento a los movimientos que pueda hacer el otro pasando de la "presentación de problemas" a otros sentimientos y necesidades más básicos.

Tomarse tiempo en esta fase. Cerciorarse de que se han expresado los sentimientos y de que se conocen las necesidades (no las soluciones) antes de proseguir adelante.

No acepte una promesa repentina y poco creíble de eliminar el problema

Asegúrese de que se ha llegado a una definición mutuamente aceptable de las necesidades que se hallan en juego, y que esa definición no está contaminada por soluciones disfrazadas.

PASO II . Generar soluciones. Bombardeo de ideas (Brain Storm)

Anunciar que la tarea siguiente consiste en generar muchas soluciones, inclusive algunas extrañas y al parecer inverosímiles, para satisfacer las necesidades definidas en el Paso I.

Desalentar toda crítica y toda manifestación de apoyo a las soluciones (la critica congela la creatívidad y el apoyo puede percibirse como manipulador).

Dejar bien claro que en el próximo Paso habrá oportunidad de evaluar.

Fomentar las contribuciones de los demas; hacer mucas usted mismo. Buscar una gran participacion y un gran volumen.

Dar informacion de retorno sobre las soluciones de los demas, en busca de la claridad y la compresion

Escribir todas las soluciones (la que quede sin anotarse equivaldrá a un rechazo de la aportacion de su autor)

Estimular el proceso del bombadeo de ideas segun sea conveniente, reformulando el problema y revisando las necesidades.

Anunciar que la tarea siguiente c las alternativas, buscando las buenas las malas.

Evitar toda desviacion hacia otras cuestiones

COMENTARIOS

PASO III. Evaluacion de las soluciones

Anunciar que la tarea siguiente consiste en evaluar las alternativas, buscando las buenas y descartando las malas

Ensayar las soluciones prometedoras, preguntando: ¿dará resultado?, ¿es verdaderamente práctica?, ¿presenta posibles problemas?

Mostrarse activo, implicado, reflexivo y dispuesto a probar y ensayar.

No aceptar falsamente una solución sólo por llegar rápidamente a un acuerdo.

Escuchar los sentimientos de los demás; expresar los propios de manera directa y coherente.

Mantener la evaluación de todas las soluciones propuestas y/o hasta que el proceso parezca concluido.

PASO IV. Selección de una solución

Comprobar si hay acuerdo mutuo, sí parece que se está cerca de él.

Si resulta difícil llegar finalmente a un acuerdo:

Resumir y poner de relieve las zonas en las que ya hay acuerdo
Reformular las necesidades y pasar revista a las soluciones
Si fuera necesario, formular de nuevo el problema, buscar necesidades no expuestas o datos no comunicados, y generar nuevas soluciones.

Evitar la votación, buscar el consenso.

COMENTARIOS

PASO V. Aplicar la solución

Conseguir acuerdo sobre QUIEN va a encargarse CUANDO de QUE y CUANDO va a realizarlo. Escribir estos planes como parte de la solución; leerlos de nuevo en busca de la aprobación de los demás.

Dar copia a todos los interesados.

Negarse a recordar o imponer la solución, en cambio cerciorarse de que el otro se compromete a aplicarla como "propia" para satisfacer sus necesidades dentro de la relación.

No permitir que se hable de consecuencias en caso de que la solución no se aplique. Si esto ocurriera de nuevo después de una confrontación, ello indica normalmente que la solución era inadecuada; resolver de nuevo el problema.

Decidir si deben establecerse criterios de medida de la eficacia de la solución; en caso afirmativo, dedicar tiempo en el Paso VI a convenir medidas de los resultados.

Aplicar la solución

PASO VI. Evaluar la Solución (los resultados)

Aplicar la estrategia convenida para medir los resultados de la solución, o

Esperar para ver si la solución es eficaz; es decir sí las partes la aplican, el conflicto no se reproduce, o simplemente el problema desaparece de la conciencia.

Si la solución es insatisfactoria, revisar todos los pasos anteriores para identificar el fallo en la aplicación y/o la necesidad de una mejor solución y/o la redefinición del problema.

FORMULARIO DE INFORMACION DE RETORNO SOBRE EL METODO III

Objetivo: Para que lo emple el "Observador" durante las dramatizaciones del Método III, con el fin de dar información de retorno constructiva acerca de las capacidades de los "líderes" para desarrollar el proceso de seis pasos.

Instrucciones: Observe las acciones del "líder" durante la dramatización, luego rellene las partes adecuadas del formulario que sigue; finalmente comunique al "líder" la información de retorno y coméntela con él

PASO 0. Preparación del escenario

SI - NO ¿Se cercioró el líder de que el momento era adecuado?

SI - NO ¿Explicó el líder el Método III y las maneras en que difiere de los Métodos I y II?

SI - NO ¿Trajo el líder lápiz y papel o se dispuso de una pizarra?

SI - NO ¿Dejó el líder bien claro que la solución debe aceptable para los dos y que no se recurriría Métodos I ni II?

SI - NO ¿Empleó el líder la Escucha Activa?

SI - NO ¿Fue precisa y empática la Escucha.Actíva por el líder?

COMENTARIOS

PASO I. Definir las Necesidades

SI - NO ¿Se formuló el problema del líder empleando mensajes congruentes en Primera Persona

SI - NO ¿Se empleó la Escucha Activa siempre que el otro expreso sentimientos?

SI - NO ¿Insistio firmemente el líder en que debia ejecutarse la solucion del problema?

SI - NO ¿ Averiguo el líder cuales eran las necesidades del otro?

SI - NO ¿Expuso el líder el problema en terminos de necesidades, y no de soluciones antagonicas?

SI - NO ¿Retrasó el líder el avance al Paso II. -Generar Soluciones - hasta que la definición del problema fue aceptada por el otro?

SI - NO ¿Puso el líder de relieve que la solución tenía que ser aceptable para ambas partes?

COMENTARIOS

PASO II. Generar Soluciones Alternativas

SI - NO ¿Buscó primeramente el líder las otra persona?

SI - NO ¿Evitó el líder evaluar las soluciones se iban generando?

SI - NO ¿Practicó el líder la Escucha Activa para aclarar y comprender la solución propuesta por el otro?

SI - NO ¿Trabajó el líder por conseguir un número apreciable de soluciones alternativas?

SI - NO ¿Escribió el líder las soluciones?

SI - NO Cuando las cosas se estancaron, ¿formuló el líder de nuevo el problema?

SI - NO ¿Ofreció el líder sus propias soluciones creativas?

COMENTARIOS

PASO III. Evaluar las Soluciones

SI - NO ¿Se mostró el líder activo, dedicado a la búsqueda de alternativas y las ensayó?

SI - NO ¿Prácticó el líder la Escucha Activa durante la evaluación de las soluciones, hecha por el otro?

SI - NO ¿Expresó el líder sinceramente sus sentimientos y opiniones?

SI - NO ¿Se resistió el líder a una decisión prematura sobre alguna de las "Soluciones alternativas" antes de haberlas evaluado todas?

PASO IV. Seleccionar la Solución

SI - NO ¿Hizo presión el líder por una solución y mantuvo el proceso en movimiento?

SI - NO ¿Escribió el líder la decisión?

SI - NO ¿Evitó el líder demorarse en busca de una solución perfecta"?

SI - NO ¿Hizo el líder saber al otro que si la solución no funcionaba podría reiniciarse?

SI - NO ¿Comprobaron para ver sí había consenso?

SI - NO ¿Se resistieron a pasar a la aplicación (Paso V) antes de haber concluido la decisión?

PASO V. Aplicar la solución.

SI - NO ¿Se cercioró el lider de QUIEN iba a hacer QUE y CUANDO iba a hacerlo?

SI - NO ¿Evito el lider caer en la trampa de "recordar" o "imponer"?

SI - NO ¿Comunicó el líder que tenía confianza y no habló de castigos si la aplicación fallaba?

SI - NO ¿Exploró el líder maneras de evaluar o medir la eficacia de la solución?

SI - NO ¿Planificó. el líder un momento futuro para hablar de. la eficacia de la solucíon?

PASO VI. Evaluar los Resultados (No se aplica en la dramatización)

HOJA DE TRABAJO SOBRE EL METODO III

Objetivo: Orientar a los líderes para dirigir dramatizaciones de roles del Método ÍII, y para registrar información importante en relación con cada uno de los seis pasos de la solución de problemas.

Instrucciones: Empléese este formulario para tomar notas y mantener registro de cada proceso de solución de problemas que usted dirija.

PASO I. Definíción del Problema /en términos de Necesidades)

YO

EL OTRO

PASO II. Soluciones Alternativas
1

PASO III. Evaluación de Soluciones
Vale No Vale

2

3.........

PASO IV. Solución elegida

PASO V: Aplicación de la Solución

¿ Quien?

¿ Que hace?

¿Para cuando?

PASO VI. Plan de Evaluación

¿Que se mide?

¿Como se mide?

¿Resultados reales?

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Artículo Marzo 2010

CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA EFICACIA L. E. T,

RECONOCER LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA

PARTE I. DESCRIPCIÓN DE COMPORTAMIENTOS

Instrucciones: Lean las siguientes descripciones de comportamientos y rodeen con un circulo aquella de cada grupo que, en opinión de ustedes, sea la menos culpabilizadora:

1.-

a. Cuando no puedes encontrar la carpeta de correspondencia que te he pedido...
b. Cuando tu sistema de archivo es tan desorganizado que te es imposible encontrar la carpeta de correspondencia que te he pedido...
c. Cuando pierdes la carpeta que te he pedido ...

2.-

a. Cuando no puedes planificar las cosas de antemano y cumplir un simple plazo de redacción o de imprenta...
b. Cuando no cumples con tus responsabilidades en materia de plazos...
c. Cuando se te pasan los plazos de redacción para la campaña de promoción de primavera:

3.-

a. Cuando haces caso omiso de los procedimientos y das ordenes directas al departamento de Expedición acerca de contratos especiales para tus contratos..
b. Cuando pides a Expedición que te de tratamientos especiales a tus contratos, sin consultar ni avisar a esta oficina
c. Cuado te propones dar ordenes a Expedición en asuntos que me conciernen a mi

CLAVE

1.- a
2.- c
3.- b

PARTE II. EFECTOS CONCRETOS Y TANGIBLES

Instrucciones: Lean lo que sigue y rodeen con un círculo el efecto más concreto o tangíble sobre el emitente.

1. Cuando no puedes encontrar la carpeta de correspondencia que te he pedido:..

a, das a los demás una impresión de ineficacia considerable.
b. me falta el material que necesito para completar este proyecto
c. la compañía puede sufrir perjuicios serios.

2.- Cuando se te pasan los plazos de redacción o de imprenta para nuestra campaña de promoción de primavera ...

a. puede ser que la campaña no se lance a tiempo, y yo puedo no cumplir las metas de ventas de las que soy responsable, incluso puedo perder mí prima...
b. es posible que pierdas la fama de fiable que tienes ...
c. las ventas de la compañía pueden resultar adversamente afectadas.

3. Cuando pides a Expedición que de tratamientos especiales a tus contratos sin consultar ni avisar a esta oficina

a. nos molestas a todos...
b. viola las buenas prácticas de comunicación
c. podemos olvidarnos del cumplimiento de algún procedimiento cuya corrección nos llevaría luego un tiempo y energías preciosos.

CLAVE

1. b
2. a
3. c

PARTE III. SENTIMIENTOS

Instrucciones: Lean los siguientes Mensajes en Primera Persona, que constan de dos partes (Descripción de Comportamiento y Efectos Tangibles), luego rodeen con un círculo los sentimientos que en ustedes pudieran producir esos efectos tangibles.

1. Cuando no puedes encontrar la carpeta de correspondencia que te he pedido, a mí me falta el material que necesito para completar este proyecto, por eso...

a. siento que me has decepcionado
b. me siento preocupado y frustrado
c. me parece que algo extraño está sucediendo

2. Cuando se te pasan los plazos de redacción y de imprenta para nuestra campaña de promoción de primavera, puede ser que yo no cumpla las metas de ventas de las que soy responsable, y esto me hace...

a. sentir de me estás quitando posibilidades
b. sentir que no entiendes mis problemas
c. sentirme muy preocupado y angustiado

3. Cuando pides a Expedición que dé tratamientos especiales a tus contratos, sin consultar ni avisar a esta oficina, mí departamento podría olvidarse del cumplimiento de algún procedimiento cuya corrección nos llevaría un tiempo y energías preciosos, y eso me hace...

a. sentir que hay algo aquí que no va bien
b. sentirme angustiado e incómodo
c. sentir que deberías dejar de pasar por encima de nosotros.

CLAVE

1. b
2. c
3. b

FORMULAR LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA

Objetivo: Desarrollar la capacidad para componer Mensajes tripartitos eficaces en Primera Persona.

Instrucciones: Lean cada una de las situaciones siguientes y escriban luego un Mensaje completo en Primera Persona, que tenga sus tres partes. Cuando hayan terminado comparen los Mensajes por ustedes compuestos, con los de la Clave.

Descripción de Comportamiento Efectosconcretos Sentimientos

EJEMPLO: Una de sus responsabilidades en tanto que supervisor es la de hacer un inventario mensual: Cada vez que lo hace, su líder viene a recordarle detalladamente la necesidad de hacerlo con exactitud. Cuando me recuerdas con tanta frecuencia la importancia que tiene la exactitud mi trabajo se retrasa y ello me hace sentirme verdaderamente frustrado

S SITUACIÓN 1. Uno de los colegas de usted hace frecuentes comentarios acerca de lo despacio y lo cuidadosamente que usted trabaja para elaborar los informes de resultados. A pesar de que estos comentarios se hacen en broma, usted está ya harto de ellos.

SITUACIÓN 2. El líder lleva varías semanas asignando al departamento de usted todos los empleados que necesitan una capacitación extra. A consecuencia de ello usted tiene exceso de trabajo y se siente frustrado porque la productividad declina. Usted decide confrontar al líder.

SITUACIÓN 3. Hace una semana pidió usted a uno de sus empleados que le sometiese determinado informe para las cinco de la tarde de este viernes, ya que usted lo necesitaba para una reunión con su líder el lunes. Ha estado Vd. fuera toda la semana y volvió el viernes a las cinco y no estaba el informe,

SITUACIÓN 4. Un colega de trabajo de la misma oficina de Vd. tiene la costumbre de "flirtear" con las chicas del personal. Esa persona rechaza además muchas asignaciones de trabajo, lo cual retarda el trabajo de Vd.

SITUACIÓN 5. Las costumbres de seguridad de las que da muestra un empleado son muy deficientes (emplea prolongadores sobre cargados en medio de pilas de papel en desorden, echa las colillas en la papelera, etc.) Las observaciones de Vd. le ha hecho anteriormente no ha servido de nada.

CLAVE:

1. Cuando hace comentarios sobre lo lentamente que trabajo, aunque en broma, me temo que la gente que los escucha vaya a pensar que soy incompetente.
2. Cuando me pasas todos los problemas de capacitación mí trabajo se complica y me siento cansado y trabajando a presión.
3. Cuando retrasas la información importante, me siento muy molesto y preocupado porque ello significa para mí trabajo y preocupaciones durante el fin de semana para preparar la reunión de personal del lunes.
4. Cuando charlas con la gente tanto en la oficina que acabo yo haciendo las tareas que te había confiado me siento frustrado e irritado.
5. Cuando sobrecargas los circuitos en medio de todas esas pilas de papel, me temo de verdad que vaya a producirse un incendio.

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

El líder eficaz es aquel. que hace que sus responsabilidades se cumplan. El líder es el encargado de un trabajo y será de él responsable ante sus propios líderes o directivos. Inevitablemente, los miembros del grupo liarán cosas que planteen problemas al líder, que interfieran con las necesidades de éste, o que reduzcan la eficacia de la unidad de trabajo de la que el líder es responsable.

El líder eficaz es aquel que ha adquirido capacidades para modificar estos comportamientos de los miembros del grupo que sabe la manera de influir en los miembros del grupo para que cambien sin que se deterioren las relaciones entre ellos ni disminuya su propia estima.

El método principal para conseguir esto con éxito es enfrentar al miembro del grupo. La Reunión de Confrontación es un instrumento esencial de la dirección con miras a la solución de problemas.

El Rol de Líder

A diferencia de las situaciones de Escucha Activa, en las que la función de líder es la de un agente de ayuda interesado en las necesidades del miembro centrado en la solución de los problemas de este, en la Reunión o Charla de el Líder es un "agente del cambio" interesado primordialmente en sus propias necesidades

El líder "tiene planteado el problema" de ahí que sea él quien ha de tomar la iniciativa para resolverlo.

El líder ha de tener la valentía de la honradez y sinceridad y ha de ser directo al comunicar sus sentimientos y los efectos tangibles.

Por lo general es el líder quien convoca la Reunión o Charla.

El líder desea que el miembro del grupo escuche los sentimientos del líder, y sin embargo habrá de expresar éstos de manera que no hieran al miembro del grupo, no produzcan en él actitudes defensivas, ni la hagan resistente al cambio, ni le avergüencen.

El líder no desea minimizar el efecto de la confrontación "recargando sus golpes" o hablando con sinuosidades y de manera indirecta; el líder desea salvar la buena relación que existe con el miembro del grupo.

He aquí un ejemplo de una Reunión eficaz de Confrontación. Nótese cómo el líder ha de pasar continuamente de la confrontación a la escucha para volver otra vez a la confrontación. Es éste un ejemplo en el que el miembro del grupo es influido para que modifique un comportamiento inaceptable.

Líder: Te he llamado porque tengo un problema que te afecta y quiero que sepas qué es lo que siento. ¿Tienes tiempo ahora?

Miembro del Grupo: Sí, tengo tiempo

Líder: Varías veces la semana pasada me he sentido verdaderamente frustrado cuando he tratado de buscar el número de teléfono de alguien en el Rodolex y no se encontraba en él. En todos los casos se trataba, del teléfono de personas con las que tratamos muy a menudo. Tuve que dedicar un tiempo precioso a buscar los números de teléfono en la correspondencia de esas personas. Esto me molestó mucho.

Miembro del grupo: Por lo general registro los números de teléfono más frecuentes en una pequeña agenda negra, más bien que en el Rodolex.

Líder: Ya. Sin embargo, no me gustaría tener que decidir cada vez si un teléfono está en el Rodolex o en la agenda negra.

Miembro del Grupo: Bueno, no siempre tengo tiempo para mecanografiar una ficha de Rodolex. Es más fácil y más rápido anotarlo en una agenda.

Líder: Entonces es que muchas veces te ves sometido a presión y tienes que encontrar una solución rápida al problema del Rodolex.

Miembro del Grupo: Eso es

Líder: Eso lo comprendo, pero sin embargo no me agrada un sistema de números telefónicos que conserva los números en dos sitios distintos. Me resultaría frustrante tener que buscar en los dos lugares, Estoy seguro de que algunos números no están en la agenda negra y otros no están en el Rodolex.

Miembro del Grupo: Es cierto. Creo que sería mejor tenerlos todos juntos en un sitio.

Líder: Caes en la cuenta de las ventajas de eso

Miembro del Grupo. Sí lo único que tendré que hacer es encontrar tiempo para escribir a máquina las fichas de cada número y trasladarlas al Rodolex.

Líder: Eso me hará sentirme mejor. Eso resuelve mí problema. ¿Será un problema para tí encontrar el tiempo para hacerlo?

Miembro del Grupo: No debería serlo, pero te comunicaré si tengo dificultades.

Líder: Parece que así podrá resolverse.

Miembro del Grupo: Si

Líder: Está bien. Hasta luego, y gracias por tu respuesta.

FORMULARIO DE INFORMACION DE RETORNO SOBRE LA CONFRONTACIÓN

Objetivo: Ser utilizado por el "Observador" durante las Dramatizaciones de la Confrontación, con objeto de dar información de retorno sobre las capacidades del "Confrontador" en la formulación de las Mensajes en Primera Persona y en el Cambio de Marchas/Escucha Activa.

Instrucciones: Pida el Cuaderno de Trabajo del "Confrontador" y ábralo por esta página. Observe las acciones del "Confrontador" durante la dramatización de roles, luego rellene todas las partes dei formulario que figura a continuación; finalmente transmita su información de retorno y hable de ella con el "Confrontador".

PARTE I. CAPACIDADES. Haga una señal en el lugar adecuado, que indique la eficacia del Confrontador en cada una de las siguientes capacidades.

MUY EFICAZ EFICAZ NO MUY EFICAZ

Describa el comportamiento de otro de manera no culpabilízadora

Exprese sentimientos de manera coherente

"Cambia de marchas" después de confrontar

PARTE II . ERRORES. Señale el número de veces que el Confrontador ha empleado cada uno de los siguientes Obstáculos

Ordenar
Amenazar
Moralizar
Dar consejos
Usar la Lógica
Juzgar
Alabar
Motejar
Analizar
Reasegurar
Hacer preguntas
Desvíar

PARTE III. RESUMEN. Escriba uno o dos ejemplos que completen las frases siguientes:

Pareció especialmente eficaz cuando el Confrontador .....

Pareció particularmente ineficaz cuando el Confrontador.... (no le planteo el problema)

MENSAJE EN PRIMERA PERSONA DE CARÁCTER CONFRONTATIVO

Objetivo: Prepararse para llevar a cabo confrontaciones eficaces en las actuales relaciones de ustedes.

Instrucciones: Piense en algunos comportamientos de otras personas, que resulten inaceptables para usted y que a usted le gustaría confrontar y posiblemente cambiar.

Trate de elegir situaciones que constituyan problemas actuales en el trabajo de usted; sin embargo es usted libre para recurrir a situaciones de experiencia pasada o de sus relaciones fuera del trabajo.

Para cada uno de los comportamientos inaceptables utilice los espacios que figuran a continuación con objeto de describir por separado: (1) el Comportamiento Inaceptable, (2) los Efectos Tangibles, y (3) los Sentimientos Congruentes; seguidamente escriba un Mensaje en Primera Persona completo en sus tres partes; el orden de estas partes es indiferente y emplee más de una frase si fuera preciso.

A continuación comparta con los miembros del grupo los Mensajes en Primera Persona que usted quiera, con miras a perfeccionar esos mensajes.

Finalmente comprométase a realizar sus confrontaciones fuera de la clase.

Comportamiento inaceptable
Mi Secretaria no reúne los datos que la he pedido para una fecha determinada
Efectos Tangibles
Me falta información necesaria, no puedo terminar el informe que me ha pedido un jefe; me criticarán
Sentimientos
Frustrado. Preocupado

Mensaje en Primera Persona.
Cuando no me das la información y datos que te pido, me siento frustrado y preocupado, porque sin ellos no puedo hacer lo que mi jefe espera, quiero decir que tendré dificultades serias con él

Comportamiento inaceptable

Efectos Tangibles Sentimientos

Mensaje en Primera Persona.

Comportamiento inaceptable

Efectos Tangibles Sentimientos

Mensaje en Primera Persona.

Comportamiento inaceptable

Efectos Tangibles Sentimientos

Mensaje en Primera Persona.

RECONOCER LOS ERRORES EN LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA

Objetivo: Adquirir capacidades para evitar errores capaces de restar eficacia a1 Mensaje en Primera Persona.

Instrucciones: Lean cada una de las siguientes situaciones y el mensaje envíado por cada líder. Indiquen la razón por la que en opinión de ustedes el mensaje del líder no fue eficaz, poniendo la letra del correspondiente de los síguientes "errores de transmísión:`

A. Sugerir soluciones
B. Echar culpas , juzgar, motejar
C. Interpretar, diagnosticar
D. Mensaje indirecto, sarcasmo, bromas y humor
E. Sondear, hacer preguntas
F. Suavizar los sentimientos
G. Recargar los sentimientos

SITUACION Y MENSAJE	ERRORES DE TRANSMISION
EJEMPLO: La secretaría se ha ausentado del despacho durante un largo rato. "Bueno, espero que te hayas divertido"	D
1. Un miembro del grupo ha dejado al líder en una posición incómoda porque ha hecho una presentación deficiente a otro departamento. "Tu presentación ha sido un tanto floja; tal vez la preparaste poco	B, C y F
2. Un miembro del grupo ha traspapelado un informe: "Siempre estás perdiendo cosas. Estoy harto de que jamás conserves las cosas en orden.	B y G
3. Últimamente el trabajo de uno de los miembros del grupo ha sido acentuadamente deficiente. "¿Qué te pasa?. Me parece que últimamente ni siquiera intentas hacer las cosas bien"	E,B y C
4. Un miembro del grupo ha estado al teléfono con asuntos personales casi medía hora: "Creí que tenías trabajo que sacar adelante".	D
5. Un miembro del grupo está quejándose continuamente de la temperatura, del ruido y de la incomodidad del mobiliario y del espacio de su despacho: "Muchacho, eres lo más latoso que he conocido"	B
6. Un miembro del grupo está dudando entre dos enfoques de un problema y el líder comienza a impacientarse de verdad por que quiere ver algún resultado: "¿Por qué no te decides por el primer enfoque; al menos adoptarías una decisión y podríamos seguir adelante"	A,D
7. Vd. ha llamado a su despacho a un miembro del grupo porque su informe se ha retrasado: "¿Cómo puede ser que ese informe no esté todavía? ¿Aún siguen impidiéndote trabajar tus problemas familiares?"	E,C
8. Un miembro del grupo, que tiene excelentes ideas, es demasiado tímido para hablar en las reuniones: "La próxima vez que tengamos una reunión quiero que contribuyas mas"	A

HABLAR EN PRIMERA PERSONA

Objetivo: Prepararse para transmitir diversos Mensajes en Primera Persona que descubran importantes sentimientos y necesidades de ustedes.

Instrucciones: Lean la descripción y el ejemplo de cada uno de los siguientes empleos de lenguaje en primera persona. A continuación escriban el nombre de una persona concreta y el mensaje que ustedes desean enviar a esa persona.

DECLARATIVO: Mensaje en Primera Persona que comunica las ideas, opiniones, actitudes o valores de usted..

Ejemplo: Disiento de tu punto de vista sobre el presupuesto. Creo que debemos aumentar y no recortar el programa de publicidad

A: (nombre)

Mensaje en Primera Persona:

APRECIATIVO: Mensaje en Primera Persona que expresa el aprecio de usted hacia el comportamiento del otro

Ejemplo: Te agradezco que hayas sacado a tiempo ese informe; ha resuelto el problema de mi comité de marketing

A: (nombre). Manolo

Mensaje en Primera Persona: enriqueces la labor del grupo

EXPLICATIVO: Mensaje en primera persona que dice "no" a una petición inaceptable

Ejemplo: "No, no quiero formar parte este año del comité de actividades recreativas, porque ya estoy sobrecargado con mi trabajo normal"

A. (nombre)

Mensaje en Primera Persona:

PREVENTIVO: Mensaje en Primera Persona que describe futuras necesidades o deseos de usted.

Ejemplo : Deseo hacer oír mi opinión sobre el plan de marketing de este proyecto porque mi departamento se juega mucho en que las ventas sean grandes

A: (nombre)

Mensaje en Primera Persona:

AUTOEVALUACION

Objetivos: Evaluar el grado en que usted piensa que está empleando adecuadamente las capacidades del L.E.T y planificar su perfeccionamiento constante.

Instrucciones: Lean las descripciones de las capacidades e ideas que se enseñan en el L.E.T. Después, en cada una de las columnas correspondientes indiquen con una señal el grado de satisfacción que ustedes sienten. Finalmente, enumeren las medidas concretas que puede adoptar para mejorar los aspectos que ustedes han consignado en la columna "Quiero perfeccionar"

Satisfecho Quiero Perfeccionar Modo de Perfeccionarlo

CONCIENCIA DE MI MISMO
1. Ser consciente de mis propias necesidades y sentimientos en mis relaciones con los demás.
2. Ser consciente cada día del punto en que se sitúa mi "líder de aceptación" y me afecta a mi rectángulo
3. Caer en la cuenta de cuándo el problema se me plantea a mí y cuándo se plantea a los demás
4. Ampliar mi zona de aceptación de los demás
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CAPACIDADES DE AYUDA
5. Ser sensible a las claves o indicios de que el otro tiene planteado un problema
6. Evitar los Obstáculos al responder a los problemas de los otros
7. Emplear el silencio interesado, reconocimientos y aperturas para expresar aceptación y fomentar la comunicación
8. Practicar la Escucha Activa con precisión hacía el mensaje total del otro (hechos y sentimientos).
9. Emplear la Escucha Activa sólo en las circunstancias adecuadas.
10. Practicar la Escucha con aceptación, calor y empatía (en la voz, expresiones y maneras)
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CAPACIDADES DE CONFRONTACIÓN
11. Confrontar al otro cuando experimento sentimientos de inaceptación o rechazo.
12. Evitar los Obstáculos y los Mensajes en Segunda Persona (Mensajes Despectivos) durante la confrontación.
13. Emplear Mensajes en Primera Persona que describan el comportamiento del otro de manera no culpabilizadora
14. Incluir en mis mensajes en Primera Persona los efectos concretos y tangibles
15. Expresar congruentemente mis sentimientos en los Mensajes en Primera Persona.
16. "Cambiar las marchas" después de confrontar y practicar la Escucha Activa ante las actitudes defensivas o la resistencia del otro
17. Emplear lenguaje en Primera Persona en mí comunicación diaria con los demás.
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Artículo Febrero 2010

CAPACITACIÓN DE LIDERES PARA LA EFICACIA L. E. T,

RECONOCER. LA ESCUCHA ACTIVA

OBJETIVO: Demostrar las importantes diferencias que existen entre la Escucha Activa y las demás formas de respuesta.

INSTRUCCIONES: El diálogo que sigue es parte de una conversación entre dos lideres de una organización. Después de cada una de las intervenciones de Raquel, rodeen ustedes con un círculo la letra (_a, _b, o _c) que indique cuál de las respuestas de Carlos refleja, en opinión de ustedes, con mayor precisión el mensaje que Raquel deseaba comunicar (es decir, una buena Escucha Activa). Comparen sus respuestas con las de la clave que figura al final del ejercicio.

1.- Raquel: ¡Vaya día! : Me alegro de que haya terminado.

Carlos:

a) También yo
b) Te sentirás mejor te hayas repuesto
c) Verdaderamente respiras por haber acabado

2.- Raquel: Claro que sí. últimamente me canso mucho

Carlos:

a) Te sorprende tu cansancio
b) Si, estos últimos dias pareces cansada
c) Tienes que dormir más.

3. Raquel: Si. Y tú sabes muy bien las energías que yo solía tener, por las mañanas me sentía impaciente por llegar aquí. Ahora vengo arrastrándome.

Carlos:

a) ¿Tomás vitaminas? ¿Por qué no haces ejercicio?
b) No me extraña. Esto es capaz de acabar con cualquiera
c) Venir al trabajo te supone una verdadera prueba.

4. Raquel: Si., me horroriza. Todo íba bien hasta que hace un par de meses Helena (Jefe de Raquel) me convocó para "una charla".

Carlos:

a) Ah !. Ah !
b) ¿Desde entonces notaste que las cosas empezaban a cambiar?
c) ¿De qué hablasteis?

5. Raquel: Bueno, supongo que esa charla tiene la culpa de todo. Lo sorprendente es que nada en absoluto me preocupaba al acudir a su despacho. Mi grupo estaba funcionando muy bien y yo creí que iba a felicitarme por lo bíen que iba todo en mí departamento

Carlos

a) Y es cierto. Haces una labor estupenda
b) Te sentías muy confiada entonces
c) Bueno, en realidad tienes algunos problemas, tú lo sabes

6. Raquel: No me duró mucho. En cuanto entré en su despacho y cerró la puerta caí en la cuenta de lo que se avecinaba. Para resumir, me dijo que estaba muy desilusionada con los resultados que yo obtenía y que si no mejoraba de verdad me iba a ocurrir algo grave. ¡ Yo no podía a dar crédito a mis oídos !

Carlos:

a) ¡ La muy imbécil !
b) Sus críticas te parecían increíbles
c) Si yo puedo hacer algo por ayudarte...

7. Raquel: ¡Absolutamente increíble! Pero no es eso lo peor. Me dijo que la razón por la que yo era un directivo tan malo era que me hallaba influida por tu estilo, y que a ella nunca la había gustado la forma en que tú llevas tú departamento, pero que estabas tan atrincherado que no podía deshacerse de ti. Y siguió y siguió hablando de que eres un líante en las reuniones de personal y que consientes demasiado a los miembros de tu grupo, y toda una serie de cosas parecidas. Fue terrible.

Carlos:

a) Te sorprendió oírle hablar de mí de esa manera
b) Ya sabía que no me tiene simpatía
c) No lo decía en serio. Es imposible

8. Raquel: Si. Y no sabía qué hacer. Durante un rato permanecí callada, pero luego me sentí furiosa y me levanté y le dije que a mi modo ver tú eras un excelente directiva y que ella no tenia ningún derecho a hablar de ti de aquella manera

Carlos

a) Te sentirías indignada
b) Gracias por haberme defendido como lo hiciste
c) ¿Y qué paso luego ?

9. Raquel: (asiente). Salí de su oficina, me fui a casa y no pude volver durante tres días. Me costó decidirme a volver. Tenía unos dolores de cabeza terribles y no podía comer nada, por eso me quedé en casa.

Carlos:

a) Te sentiste tan molesta que te pusiste físicamente enferma
b) ¡Qué cosa más espantosa !
c) No hubiera debido dejar que eso te afectase tanto. Yo no hubiera dado a Helena esa satisfacción.

10. Raquel: Sí, pero después de algún tiempo caí en la cuenta de que no podía limitarme a quedarme en casa y evitar así el problema... tenía que volver y enfrentarme al asunto. Me resultó muy duro

Carlos

a) Eso te supuso un verdadero esfuerzo
b) Tuviste que forzarte para volver
c) Creo que yo no hubiera podido volver

11. Raquel: Sí. No vi a Helena durante varios días, pero cuando lo hice era evidente, por el modo en que me miró, que me esperaban aquí momentos malos.

Carlos:

a) La evitaste en cierto modo
b) Te hubiera gustado no haberla vuelto a ver
c) Veías lo que se avecinaba

12. Raquel: Puedes creerlo. Pero ya no me importa. Después de lo que ha sucedido no trabajaré para ella por nada del mundo

Carlos:

a) Lo comprendo
b) En estas circunstancias, quieres marcharte
c) ¿Qué planes tienes?

13. Raquel: Sí, eso no es problema mayor. Dejé otro trabajo por coger éste y puedo volver a él cuando quiera. Lo que más me ha preocupado ha sido la manera de decir lo que ha pasado

Carlos:

a) Me alegro de que tengas otra oferta de trabajo
b) ¿No te inquieta lo que podría significar un despido en tu expediente?
c) No te preocupa cambiar de trabajo pero te inquieta contarme esto.

Raquel: Sí. Durante algún tiempo te he evitado. No quería hablar de Helena a sus espaldas de la manera que ella había hablado de tí a las tuyas. Pero finalmente, tenía que decirte lo que pasaba.

Carlos:

a) No creías que podías aguantar más, aun a pesar de que el hablar de ello iba contra tus principios.
b) Me alegro de verdad de que lo hayas hecho
c) Se lo merece

15. Raquel: Eso es. Pero no me siento mal por lo que he dicho. De hecho me alegro por haberlo hecho. hasta que entré por esa puerta para hablar contigo daba vueltas y más vueltas a las cosas tratando de solucionar el problema, conservar mi trabajo y vivir con Helena manteniendo, como tu dices, mis principios. Pero ahora se que las dos cosas no pueden ser. Tengo que optar por una o por otra.

Carlos:

a) Ahora ves las cosas mucho más claras
b) Tienes razón. Tienes que vivir contigo misma
c) Esa sí que es una decisión difícil de tomar

16. Raquel: Claro que lo es. No sé lo que hubiera hecho aquí sin ti, Carlos. Parece que siempre se te ocurren las palabras justas.

Carlos:

a) Lo has hecho tú, no yo, Raquel
b) Crees que nuestra charla te ha ayudado
c) No sé qué voy a hacer sin ti

Raquel: ¡Ya lo creo !... (pausa) Te invito a un café

Carlos. Con mucho gusto. Voy a ordenar un poco mi mesa de trabajo y estoy contigo en un instante.

CLAVE

1. c
2, a
3. c
4. b
5. b
6. b
7. a
8. a
9. a
10. b
11. c
12. b
13. c
14. a
15. a
16. b

ESCUCHAR LAS SENTIMIENTOS

OBJETIVOS: Desarrollar la capacidad de detectar y describir la componente emotiva de la comunicación.

INSTRUCCIONES: Lean cada uno de los siguientes enunciados y traten de "escuchar" los sentimientos que se expresan. Escriban seguidamente una pequeña descripción de esos sentimientos (no el contenido) en los espacios dedicados a este fin. Comparen sus respuestas con las de la clave que figura al final del ejercicio.

EJEMPLO :

"No sé lo que pasa. Parece que no puedo llegar a captarlo. Tal vez debería de dejar de intentarlo" Perplejo, Desalentado, Desea abandonar

1. "¿Cómo? ¿Hacer todo esto en tres horas?"

2. "Llevo 25 años trabajando en esta compañía. Le he dado todo lo que tengo. Ahora te dicen que tengo que apartarme y dejar paso a otro más joven para que se haga cargo. Es injusto"

3. "¿Sabes lo que te digo? Mis ventas vienen aumentando desde que empecé con las llamadas telefónicas. Me alegro de que tu idea haya resultado. Gracias por tu ayuda".

4. "Ni hablar. No es la primera vez que veo esto. Se que sobre este punto tengo razón digan los demás lo que digan. Lo que necesitamos es un nuevo enfoque"

5. "Me parece que voy a marcharme mientras las cosas van bien. ¿Por qué esperar a que te echen por cualquier pretexto estúpido? ,

6. "¿No crees que sí tu estuvieras en mi lugar también te gustaría que te hicieran lo mismo? ¿No le gustaría eso a cualquiera"

7. "Ya no me importa lo más mínimo lo que pueda sucederme; la vida no vale la pena. ¿Por qué seguir? Todo lo veo negro y sin salida".

8. "Está bien. Te he pedido perdón ¿no?. ¿Qué más quieres que haga. Ya sé que me he equivocado"

9. "¿Quieres decirme que lo que tu piensas es que debo volver y decírselo a la cara ? ¿ No le iba a molestar eso en contra de mí?"

10. Quisiera hablar contigo otra vez de este problema que me planteaste. Tengo una respuesta, pero tal vez no sea válida. Tu tienes más experiencia de la que yo pueda conseguir en toda mí vida sobre estos asuntos".

11. "Llevo sintiéndome así dos semanas. Esto ya debería haber desaparecido. ¿Cual podrá ser la causa de esta especie de fatiga?"

12. "Me gustaría que mi jefe me diera más a menudo su impresión sobre mi. Ya ha dejado de darme palmaditas en la espalda"

13. "Sé de otras compañías que han ensayado esto sin gran éxíto. Mira la SALVARN, - S.A., ha ido a la bancarrota. No parece mal. Pero ¿Funcionará?.

14. "Dime una cosa. ¿Cuánto crees que gana al mes una persona medía de mi edad?. Naturalmente llevo cuatro años trabajando y eso ha sido un inconveniente.

15. "¿No podemos pasar a otro tema.., porqué tenemos que dar vueltas y más vueltas al mismo problema?

CLAVE:

Escuchar los sentimientos

Instrucciones.- Empleen esta clave como orientación al evaluar las respuestas propias de ustedes.

1. Sorprendido, no lo cree.

2.- Amargado, resentido

3.- Orgulloso, satisfecho, feliz, contento, agradecido

4.- Cierto, seguro, positivo

5.- Inseguro, precario

6.- No estoy descaminado, mis sentimientos están justificados

7.- Deprimido, desilusionado, deseos de abandonar

8.- No quiero dar más, ya he pagado bastante

9.- Escéptico en cuanto a la idea, temeroso de las consecuencias

10. Falta de confianza, inseguro, no a la altura de las circunstancias, desconfía de su juicio

11. Preocupado, inquieto

12. Incertidumbre, necesita alguna seguridad.

13. Escéptico, dudoso, quisiera estar más seguro

14. Le sorprende su estancamiento, no sabe si avanza con suficiente rapidez.

15. Impaciente, harto y cansado del problema.

CUANDO DEBE EMPLEARSE Y CUANDO NO DEBE EMPLEASE LA ESCUCHA ACTIVA

Si bien la Escucha Activa es un poderoso instrumento para ayudar a las personas cuando tienen un problema, puede resultar irritante y contraproducente cuando se utiliza inadecuadamente. El empleo erróneo más evidente es cuando alguien le está causando a usted un problema. Hay otros casos: En las dos columnas siguientes se hace una relación básica de las circunstancias favorables y de las adversas.

EMPLEE LA ESCUCHA ACTIVA CUANDO...

Usted obtiene claves verbales y no verbales de que la otra persona quizá tiene un problema o una necesidad insatisfecha.

Desea verdaderamente ayudar y el momento y la ocasión son oportunos

Se siente que acepta al otro sin inquietarse ni preocuparse por el problema o las claves de la otra persona

Se siente suficientemente independiente de la otra persona, de manera que cualquier solución que ella proponga a su problema resultará aceptable para usted.

Es usted capaz de atender de cerca a las inquietudes del otro... ninguno de los problemas de usted es tan urgente que le impide la concentración sobre el problema de la otra persona.

NO EMPLEE LA ESCUCHA ACTIVA CUANDO.

Usted no tiene claves ni indicios

Usted no desee ayudar en un caso particular, porque no le interesa, tiene prisa, está ocupado...

El comportamiento del otro es inaceptable para usted. Usted está irritado o se siente herido por él. (Especialmente si ese comportamiento es el tema de la discusión o diálogo).

Le preocupa a usted que la otra persona llegue a la solución "acertada" de su problema. (La Escucha Activa tendería a estar contaminada por los pequeños impulsos que usted daría en la dirección de la solución "acertada").

Los problemas de usted son demasiado graves e inmediatos para que usted pueda concentrarse en las inquietudes del otro.

La otra persona necesita simplemente una información que usted posee y ella no.

Usted desea ocultar a esa persona (o a usted mismo) los sentimientos que le produce la persona o la situación.

La persona formula su problema o sus sentimientos tan clara y concretamente que resulta innecesario todo intento de parafrasear. (En estos casos es mejor el silencio y el asentimiento).

RECONOCER LOS MOMENTOS OPORTUNOS Y LOS MOMENTOS INOPORTUNOS PARA PRACTICAR LA ESCUCHA ACTIVA.

OBJETIVO: Desarrollar la sensibilidad para una aplicación adecuada de la Escucha Activa.

INSTRUCCIONES: Lean las siguientes situaciones, recuerden los criterios establecidos en el artículo anterior, y decidan luego sí estas situaciones representan o no momentos oportunos para practicar la Escucha Activa. Cuando hayan recorrido todas las situaciones y puesto la marca correspondiente en el recuadro que juzguen idóneo, comparen sus respuestas con las de la Clave anotada que figura al final.

1. En una reunión con su líder, usted acaba de saber que él está considerando despedirle sí el trabajo de usted no mejora muy claramente. Al salir del despacho de él, uno de miembros del grupo le coge a usted de la manga y dice: "Estoy realmente preocupado y necesito hablar con alguien".