LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA VI

    DESARROLLO PERMANENTE

    Es este uno de los temas de actualidad: el desarrollo de Directivos o Comandantes de Tripulación. Pero con frecuencia se insiste más en las técnicas que en el ser, en las habilidades que en el robustecer el liderazgo.

    Gordon Lippitt sugiere siete puntos de referencia que el Director ha de verificar siempre:

    1. Conocimiento y aceptación personal: hemos de aceptarnos para poder aceptar a los demás. Si no es capaz de comprender sus propios sentimientos y deseos difícilmente podrá comprender a sus subordinados y esto es capital dado su influjo en ellos.

    2. Nivel de seguridad: para las relaciones interpersonales en un dato clave. Necesita estar seguro de sí mismo para escuchar a los demás y empatizar con ellos sin necesidad de justificarse, para no castigar. La consistencia o congruencia es síntoma de seguridad, y aquella es vital para las relaciones interpersonales, tarea característica del liderazgo.

    3. Sensibilidad: el líder tiene que ser emotiva y racionalmente sensible a las situaciones que afronta.

    4. Capacidad de diagnóstico: inútil saltar del síntoma a la solución. La habilidad para diagnosticar e indagar los por qué de personas y situaciones es herramienta fundamental del liderazgo.

    5. Flexibilidad: el propio rol le exige adaptarse a las situaciones. Esto no implica que sea ambivalente o inseguro; tan sólo subraya la importancia de ejercer las funciones adecuadas para resolver los problemas y ejecutar los programas de acción.

    6. Habilidad para relacionarse racionalmente: es decir, para saber utilizar métodos científicos y eficaces en la dinámica del grupo de trabajo. El respeto a lo emocional no puede restar eficacia a nuestra vida. El asimilar como actitud la filosofía del método de solución de problemas es clave.

    7. Aprendizaje permanente y autorrealización: ¿por qué no seguir aprendiendo de las experiencias, relaciones y datos que la vida continuamente nos ofrece? Aprender a aprender es la resultante más significativa. Si el Director fuera capaz de aprender de sus fracasos, tallos, disgustos y logros encontraría la dimensión más vital del liderazgo.

    La conclusión obvia es que el líder se hace, que podemos avanzar y hacer que otros avancen también en la línea de un estilo directo, capaz de promover de modo integrado a los hombres y a la organización. Partimos de unos recursos concretos, arraigados en nuestra dinámica personal, que podemos multiplicar siempre que desterremos la ceguera y vivamos abiertos a la información que el entorno pueda ofrecernos.

    EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN A MEDIDA QUE VAN CRECIENDO LAS ORGANIZACIONES

    En el pasado de una compañía se encierran orientaciones para la dirección que resultan decisivas para el éxito futuro.- Larry E. Greiner  Publicado en Harvard Business Review, Julio-Agosto 1972

    El estudio evolutivo de la organización es tema de actualidad en el mundo de la Psicología de la Organización. Los estudios de Greiner, Lippitt y Lorsch alumbran esta faceta crucial para las estrategias de clima en la política de personal de una empresa, y para la revisión de las técnicas de selección de directivos. Si para los Departamentos de Formación es un documento que facilita su labor de "consultor interno"  de la empresa, no lo es menos para el equipo directivo del centro docente que ha de pulsar la vitalidad del mismo, analizar el estadio de evolución en que vive y proporcionar el liderazgo adecuado. La aplicación en paralelo al centro docente sugeriría con certeza pautas de comportamiento capaces de acelerar la dinámica del mismo.

    El autor sostiene que toda organización, como el ser humano, vive en devenir. Analiza en forma sistemática y clara los estadios evolutivos típicos de una institución y las crisis que ha de superar en cada uno de ellos. Según él, la organización en periodo de desarrollo atraviesa cinco fases diversas de desarrollo, cada una de las cuales contiene un período de crecimiento relativamente tranquilo, que desemboca en una crisis de dirección. Sostiene que, puesto que en cada fase hay un fuerte influjo de la precedente, la dirección que posea un sentido de !a historia de su propia organización puede anticiparse y prepararse para la siguiente crisis de desarrollo. El articulo ofrece una fórmula para una gestión apropiada y subraya como las instituciones pueden transformar las crisis normales en oportunidades para un futuro crecimiento.

    Una pequeña sociedad de investigación escoge a veces una estructura organizativa demasiado complicada y formalista para su temprana edad y limitado tamaño. Se sostiene dentro de su rigidez y burocracia durante varios años, siendo absorbida finalmente por otra mayor.

    Los principales ejecutivos de una cadena de almacenes de minoristas conservan una estructura organizativa mucho tiempo después de que ésta haya dejado de servir para su fines, porque su poder deriva de dicha estructura. La empresa posiblemente acaba en bancarrota.

    Un gran banco, por ejemplo, reprende a un director «rebelde», el cual es censurado por insignificantes problemas de control, cuando la causa latente son los métodos centralizados que dificultan la expansión hacia nuevos mercados. A causa de esto, muchos jóvenes directores abandonan el banco, la competencia interviene y los beneficios disminuyen más todavía.

    Los problemas de estas sociedades, como los de muchas otras, tienen su origen más en las decisiones pasadas que en los acontecimientos presentes o en la marcha del mercado exterior. Los factores históricos determinan ciertamente el desarrollo futuro de las organizaciones. Sin embargo, la dirección en su afán de desarrollo, con frecuencia olvida algunas preguntas críticas relativas al mismo, como por ejemplo: ¿Cómo ha sido antes nuestra organización? ¿Cómo es ahora? Y ¿qué significan las respuestas a dichas preguntas con respecto a la situación hacia la que nos encaminamos? Por el contrario, miran hacia fuera, hacia el ambiente exterior y hacia el futuro, como si las proyecciones de mercado más precisas proporcionasen una nueva identidad organizativa.

    Las sociedades no advierten que muchas orientaciones para su éxito futuro pueden encontrarlas en su propia organización y en los sucesivos estadios de desarrollo. Además la falta de habilidad de la dirección para entender los problemas del desarrollo de sus organizaciones puede dar por resultado que una sociedad quede atascada en su estado actual dé evolución o que acabe finalmente en quiebra, a pesar de sus oportunidades en el mercado.

    Mi posición en este artículo es la de que el futuro de una organización puede verse menos determinado por factores externos que por su propia historia. Al subrayar la influencia de dicha historia me he apoyado en la herencia de los psicólogos europeos, cuya tesis es que el comportamiento individual está determinado en primer lugar por acontecimientos y experiencias anteriores y no por lo que se tiene delante. Extendiendo dicha analogía sobre el desarrollo individual a los problemas del desarrollo de la organización, discutiré una serie de fases del mismo, a través de las cuales tienden a pasar las sociedades en período de crecimiento. Pero primero voy a presentar dos definiciones:

    1. El término evolución se utiliza para describir períodos prolongados de crecimiento, durante los cuales no tiene lugar ningún cataclismo en las prácticas de la organización.

    2. El término revolución sirve para describir los períodos de importantes trastornos en la vida de la organización.

    Cuando una sociedad progresa e través de las fases de desarrollo, cada período evolutivo origina su propia revolución. Por ejemplo, los métodos centralizados ocasionan posibles demandas de descentralización. Además la índole de la solución ofrecida por la dirección para cada período revolucionario determina el que una sociedad pase a la etapa siguiente de su crecimiento evolutivo. Como mostraré más adelante, hay por lo menos cinco fases en el desarrollo de la organización, cada una de ellas caracterizada por una evolución y una revolución.

    Fuerzas clave en el desarrollo

    Durante estos últimos años se ha efectuado un reducido número de investigaciones acerca de las fases de desarrollo de la organizaciones. Algunas de estas Investigaciones son muy extensas, como los análisis de las serles de tiempo que descubren modelos de gestión económica. La mayoría de los estudios, sin embargo, se orientan hacia casos particulares y utilizan discos y entrevistas para dar una amplia visión del desarrollo de le sociedad. No obstante, ambos tipos de Investigación tienden a ser excesivamente empíricos, sin llegar a afirmaciones sobre el proceso del desarrollo considerado en su conjunto.

    Una notable excepción la constituye el trabajo histórico de Alfred D. Chandler, con su libro Estrategia y Estructura. Este estudio describe cuatro fases muy extensas y generales de la vida de cuatro grandes empresas norteamericanas. Sugiere que las oportunidades del mercado exterior determinan la estrategia de una sociedad, la cual a su vez determina la estructura organizativa de la misma. Este tesis encuentra un terreno favorable tratándose de las sociedades examinadas por Chandler, sobre todo porque se desarrollan en una época de expansión de mercados y de avances técnicos. Pero una demostración más reciente sugiere que la estructura organizativa puede ser menos maleable de lo que Chandler afirma; en efecto, la estructura puede desempeñar un papel decisivo al Influir en la estrategia de le sociedad. Esto subraya de qué forma la estructura de la organización afecta al crecimiento futuro, el cual queda destacado en el modelo presentado en este artículo.

    Partiendo del análisis de recientes estudios, cinco dimensiones clave se presentan como esenciales para elaborar el modelo de desarrollo de la organización:

    1. Edad de la organización.

    2. Dimensión de la organización.

    3. Etapas de la evolución.

    4. Etapas de la revolución.

    5. Cifras de crecimiento de la industria.

    Describiré cada uno de estos elementos por separado, pero primero obsérvense sus efectos combinados, tal como aparece ilustrado en el Gráfico 1. Obsérvese especialmente cómo cada dimensión influye sobre la otra a lo largo del tiempo; cuando los cinco elementos empiezan a relacionarse entre sí. surge una visión más completa y dinámica del crecimiento organizativo.

    Después de describir estas dimensiones y sus interconexiones, voy a discutir cada una de las fases evolutivas y revolucionarias del desarrollo y a mostrar (a) cómo cada etapa de la evolución da lugar a su propia revolución y (b) cómo las soluciones de la dirección para cada revolución determinan la siguiente etapa de la evolución.

    Edad de la Organización

    La dimensión más evidente y esencial de cada modelo de desarrollo es el período de la vida de una organización (representado como el eje horizontal en el Gráfico I). Todos los estudios históricos reúnen datos de distintos momentos en el tiempo y entonces establecen comparaciones. A partir de estas observaciones es evidente que los mismos métodos de organización no se mantienen durante un largo período de tiempo. Esto constituye el punto básico: los problemas y principios de la dirección tienen sus raíces en el tiempo. El concepto de descentralización, por ejemplo; puede tener sentido para describir los métodos de la sociedad durante un período de tiempo, pero pierde su valor descriptivo en otra.

    El paso del tiempo contribuye también a que se institucionalicen las actitudes directivas. El resultado es que el comportamiento del empleado resulta no sólo más fácil de predecir, sino también más difícil de cambiar cuando sus actitudes quedan desfasadas.

    Dimensión de la organización

    Esta dimensión está representada por el eje vertical del Gráfico l. Los problemas y soluciones de una sociedad tienden a cambiar notablemente a medida que aumentan el número de los empleados y el volumen de las ventas. Por lo tanto el tiempo no es el único factor importante de la estructura; en efecto, las organizaciones que no aumentan de volumen pueden conservar muchos de los resultados y métodos de dirección durante largos períodos de tiempo. Además al aumentar su tamaño aumentan los problemas de coordinación y comunicación, aparecen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarquía directiva y los puestos de trabajo están más relacionados entre sí.

    Etapas de la evolución

    A medida que aumentan la antigüedad y el tamaño, otro fenómeno resulta evidente: el prolongado crecimiento que he designado como período evolutivo. Las organizaciones con mayor desarrollo dejan de extenderse durante dos años y entonces retroceden durante un año; con mayor razón, las que sobreviven a una crisis generalmente disfrutan de un periodo de cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un mayor retroceso económico ni ningún grave trastorno interno. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos más tranquilos, ya que sólo resultan necesarios sencillos ajustes para mantener el crecimiento bajo un mismo tipo de dirección.

    Etapas de la revolución

    No es inevitable la evolución uniforme, ni se puede afirmar que el crecimiento de una organización sea lineal. La lista de los •500• de Fortuna ha experimentado considerables cambios durante los últimos 50 años. Por lo tanto, encontraremos una demostración en la historia de numerosos casos que revelan períodos de importantes perturbaciones separados entre si por otros de evolución paulatina.

    He designado estas épocas turbulentas como períodos de revolución, puesto que son una típica muestra de lo que es un serio cataclismo en los métodos de dirección. Los métodos directivos tradicionales que resultaban apropiados en otro tiempo para una empresa más pequeña, son examinados por los directores generales fracasados y por los desilusionados subdirectores. Durante estos períodos de crisis un gran número de empresas fracasan; las que no son capaces de abandonar sus antiguos métodos y efectuar importantes cambios en la organización probablemente se replegaran o se desnivelarán en sus cifras de crecimiento.

    La misión critica de la dirección durante cada periodo revolucionarlo es encontrar un nuevo planteamiento de las prácticas de la organización, que constituirá la base de la dirección durante el siguiente periodo de crecimiento evolutivo. Resulta bastante interesante el que estos nuevos métodos siembren posiblemente semillas de decadencia y conduzcan a un nuevo periodo de revolución. Las sociedades, por lo tanto, experimentar la ironía de ver que la mejor solución en un periodo de tiempo es causa de graves problemas años después.

    Cifras de crecimiento de la Industria.

   La rapidez con que une organización atraviesa fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada con el ambiente de mercado de su industria. Por ejemplo, una sociedad cuyo mercado se extiendo rápidamente tendrá que aumentar inmediatamente sus empleados, por lo tanto, la necesidad de nuevas estructuras de organización para adaptarse a una plantilla mayor de personal se acelera. Mientras que los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de crecimiento rápido, son necesarios períodos evolutivos mucho más largas cuando se trata de Industrias maduras o con un crecimiento lento.

   La evolución puede también prolongarse y aplazarse las revoluciones, cuando los beneficios se obtienen fácilmente. Por ejemplo, las sociedades que han cometido graves errores, si tienen una Industria productiva, pueden seguir presentando un aspecto favorable en el balance de pérdidas y ganancias; por consiguiente, pueden evitar un cambio en los métodos de dirección durante un largo período. La industria aeroespacial, en sus comienzos, constituye un ejemplo. Sin embargo, los períodos de revolución siguen siendo necesarios, como ocurrió en el terreno aeroespacial cuando las oportunidades de beneficios empezaron a disminuir. Las revoluciones parecen ser mucho más graves y difíciles de resolver cuando el ambiente de mercado es pobre.

   Fases de crecimiento.

    Conservando en la memoria la estructura anterior, examinemos detenidamente las cinco fases especificas de evolución y revolución. Como se nos muestra en el Gráfico ll, cada periodo evolutivo se caracteriza por el sistema directivo dominante empleado para lograr el crecimiento, mientras que cada periodo revolucionario se caracteriza por un problema de díreccl6n que debe resolverse antes de que el crecimiento continúe. Los esquemas presentados en el Gráfico ll parecen ser las típicas de las sociedades en cuyas industrias tienen lugar un crecimiento moderado durante un largo periodo de tiempo; las empresas con industrias de mayor crecimiento tienden a atravesar las cinco fases más rápidamente, mientras que aquellas con industrias que crecen más lentamente pasan solamente por dos o tres fases durante muchos años.

   Es importante observar que cada fase es a la vez consecuencia de la precedente y causa de la siguiente. Por ejemplo, el estilo evolutivo de dirección durante la fase 3 del gráfico consiste en la «delegación», la cual se debe a las peticiones de mayor autonomía durante la precedente fase 2 de revolución, constituyendo a la vez su solución. El sistema de delegación utilizado en la fase 3, sin embargo, provoca eventualmente una mas importante crisis revolucionaria que se caracteriza por los intentos de recuperar el control ante la disparidad creada por un aumento de la delegación.

    La principal implicación de cada fase es que la actuación de la dirección debe seguir unas normas concretas para lograr el crecimiento. Por ejemplo, una sociedad que experimenta una crisis de autonomía en la tase 2 no puede volver a un gobierno directivo para encontrar una solución; debe adoptar un nuevo sistema de delegación para seguir adelante.

    Fase 1. Creatividad.

    Durante la etapa inicial de una organización, lo mas importante es crear a la vez un producto y un mercado. He aquí las características del periodo de evolución creativa:

• Los fundadores de una sociedad suelen estar bien orientados en el aspecto técnico y empresarial y menosprecian las actividades directivas; sus energías físicas y mentales están absorbidas plenamente por la tarea de fabricar y vender un nuevo producto.

• La comunicación entre los empleados es frecuente e informal.

• Las largas horas de trabajo se ven remuneradas con un modesto salario y el incentivo de los beneficios de la propiedad.

• El control de las actividades deriva del inmediato suministro del mercado; la dirección actúa según la reacción de los clientes.

   La crisis de dirección

    Todas las anteriores actividades individualistas y creativas resultan esenciales para levantar la empresa. Pero he aquí el problema. A medida que va creciendo la sociedad, el mayor volumen de producción requiere un conocimiento acerca de la eficiencia de la manufactura. Al incrementarse el numero de empleados, estos no pueden ser dirigidos exclusivamente por medio de una comunicación informal; la presencia de nuevos empleados no se debe a una mas intensa dedicación a la producción o a la organización. Hay que buscar ampliación de capital y se requieren nuevos métodos de contabilidad para el control financiero.

    Por lo tanto, los fundadores de la sociedad se sienten abrumados contra su voluntad por las responsabilidades de la dirección. Así pues, añoran los buenos tiempos pasados, tratando de actuar como hacían anteriormente y los conflictos entre los agobiados jefes van siendo cada vez mas serios.

    Al llegar a esta situación, se produce una crisis de dirección que constituye el punto de partida de la primera revolución. ¿Quien va salvar a la sociedad de la confusión y a resolver los problemas de dirección con que se enfrenta? Evidentemente se necesita un director enérgico que posea los conocimientos y habilidad necesarios para introducir nuevas técnicas comerciales. Pero esto es mas fácil de decir que de hacer. Con frecuencia los fundadores detestan ceder su sitio, aunque probablemente su temperamento no sea el mas adecuado para dirigir. He aquí, pues, la primera opción critica del desarrollo encontrar e imponer un director comercial enérgico que sea aceptado por los fundadores y que pueda mantener unida la organización.

    Fase 2. Dirección

    Las sociedades que sobreviven a esta primera fase, por haber implantado un director comercial capacitado, generalmente emprenden un periodo de crecimiento continuado bajo un gobierno eficaz y directivo. He aquí las características de este período evolutivo:

• Se establece una estructura organizativa funcional para separar las actividades de manufactura de las de mercado y la asignación de las distintas tareas va siendo mas especializada.

• Se introducen sistemas de contabilidad para el inventario y las compras.

• Se adoptan normas de trabajo, incentivos y presupuestos.

• La comunicación se hace mas formal e impersonal al crearse un escalafón de cargos y posiciones.

• El nuevo director y sus principales supervisores toman sobre si la principal responsabilidad al ejercer la dirección, mientras que los supervisores subalternos son tratados, mis como especialistas funcionales, que como directores capaces de tomar decisiones autónomas.

   La crisis de autonomía

    Aunque las nuevas técnicas directivas canalicen mas eficazmente la energía empleada para lograr el crecimiento, posiblemente lleguen a resultar inadecuadas para controlar una organización mayor y mas variada y compleja. Los empleados subalternos se sienten frenados por una engorrosa y centralizada jerarquía. Han llegado a poseer un conocimiento de los mercados y maquinaria mas directo que el de los jefes principales; por consiguiente, vacilan entre seguir los tramites necesarios o tomar iniciativas por su cuenta.

    Por lo tanto, la segunda revolución es eminente, mientras se desarrolla una crisis a causa de las demandas de mayor autonomía por parte de los directores subalternos. La solución adoptada por la mayoría de las empresas es tender a una mayor delegación. No obstante, resulta difícil para los altos jefes renunciar a su responsabilidad. Además, los directores subalternos no están habituados a tomar declaraciones por si mismos. El resultado es que numerosas compañías vacilan durante este periodo revolucionario, apegándose a métodos centralizados, mientras algunos subalternos se sienten defraudados y abandonan la organización.

    Fase 3. Delegación.

    La siguiente etapa de crecimiento comienza al aplicarse con éxito una estructura organizativa descentralizada. Presente las siguientes características:

• Se da mayor responsabilidad a los directores de instalaciones y mercados locales.

• Se utilizan la concentración de los beneficios y las bonificaciones como estimulo.

• Los principales jefes se limitan a dirigir personalmente en casos excepcionales, guiándose por las informaciones periódicas del campo de producción.

• La dirección, con frecuencia, se concentra en procurar nuevas adquisiciones que puedan agruparse junto a las otras unidades descentralizadas.

• La comunicación con los altos jefes es poco frecuente, haciéndose generalmente por correspondencia, teléfono o mediante breves visitas a los distintos locales de producción.

    La etapa de delegación demuestra ser útil para ganar en expansión, aumentando el estimulo en los niveles inferiores. Los directores descentralizados, con mas autoridad e incentivos, son capaces de introducirse en mas amplios mercados, atraen mas rapidamente a los clientes y desarrollan nuevas producciones.

   La crisis de burocracia.

    Eventualmente se, va creando, sin embargo, un serio problema, al darse cuenta los principales ejecutivos de que van perdiendo el control sobre un campo de operaciones muy diversificadas. Los directores regionales autónomos prefieren desempeñar sus funciones prescindiendo de planes combinados, del dinero, la tecnología y la autoridad que los une con el resto de la organización. La libertad da lugar a una actitud de capillitas.

    Por lo tanto, la tercera fase esta aun en marcha cuando la dirección general intenta recuperar el control sobre toda la sociedad. Algunos directores generales intentan una vuelta al gobierno centralizado, que generalmente fracasa, a causa del gran alcance de las operaciones. Las sociedades qua siguen adelante encuentran una nueva solución en el uso de técnicas de coordinacipn especial.

    Faso 4. Coordinación.

    Durante esta fase el periodo evolutivo se caracteriza por la utilización de sistemas formales para lograr una mayor coordinación y por el hecho de que los principales ejecutivos toman. la responsabilidad de la iniciación y administraci6n de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:

   • Algunas unidades descentralizadas se unen formando grupos de producción.

   • Se establecen métodos formales de planificación y se revisan intensivamente.

    • Se contrata una numerosa plantilla colocándola en la dirección general para iniciar programas de control para toda la sociedad y de revisión la serie de directivos.

    • Los desembolsos de capital son sospesados cuidadosamente y distribuidos a través de la organización.

    • Cada grupo de producción es considerado como un centro de inversión; en el cual la recuperación del capital invertido as un importante criterio seguido al colocar los fondos.

    • Algunas funciones técnicas, tales como la preparación de los datos, se centralizan en la dirección general, mientras que las decisiones relativas a las operaciones cotidianas continúan descentralizadas.

    • Las opciones en el capital comercial y la participación en los beneficios de la compañía sirven para procurar la identificación con la empresa, formando un todo.

    • Todos estos nuevos sistemas de coordinación demuestran su utilidad para lograr el crecimiento, mediante una colocación mas eficiente de los limitados recursos de una sociedad. Estimulan a los directores locales a mirar mas allá de sus necesidades particulares. Mientras que estos directivos siguen teniendo una gran responsabilidad en sus decisiones, aprenden a justificar sus actuaciones con más cuidado ante un vigilante auditorio en la dirección general.

    La crisis do burocracia

    Pero gradualmente se crea una falta de confianza entre los jefes de sección y el personal entre la dirección general y el campo de producción. La proliferación de sistemas y programas empieza a resultar inútil; surge una crisis de burocracia. Los jefes de sección, por ejemplo, sienten cada vez mas el peso de la dirección del personal por parte de los que no están familiarizados con las condiciones locales. El personal por otra parte se lamenta de la falta de cooperación e información de sus directivos. Ambos grupos critican el sistema burocrático de papeleo qua ha surgido. Los tramites resultan mas importantes que la solución del problema y se ahoga toda posible innovación. En una palabra, la organización ha llegado a ser demasiado vasta y compleja para ser dirigida mediante programas formales y sistemas. Entonces la fase 4 está a punto de terminar.

    Fase 5. Colaboración

    La ultima fase observable en algunos estudios anteriores da gran importancia a la colaboración interpersonal en un intento de superar la crisis de burocracia. Mientras durante la fase 4 se ha dirigido sobre todo mediante sistemas formales y tramites, la fase 5 se afana por lograr una mayor espontaneidad en la dirección, por medio de equipos y mediante la hábil discusión de las diferencias entre las distintas personas. El control de la sociedad y la autodisciplina prevalecen sobre el control formal. Esta transición resulta particularmente difícil para los expertos que crearon los antiguos sistemas así como para los directores de sección qua confiaban en los métodos formales para obtener respuestas.

    La evolución de la fase 5 crea, pues, un acercamiento mas flexible a la dirección en cuanto al comportamiento. He aquí sus características:

   • El punto clave consiste en resolver rápidamente los problemas mediante la labor de equipo.

    • Los equipos están combinados en sus funciones, a fin de desempeñar una actividad en grupos de trabajo.

    • Los principales expertos en personal son reducidos en numero, reajustados en sus cargos y combinados formando equipos interdisciplinarios, no para dirigir, sino para consultar con los grupos de producción.

    • Una estructura celular de matriz se utiliza con frecuencia para formar los equipos mas idóneos para los problemas correspondientes.

   • Los antiguos sistemas formales se simplifican y combinan formando sistemas únicos para diversos fines.

    • Tienen lugar frecuentes reuniones de los principales jefes para enfocar los principales problemas surgidos.

    • Se utilizan programas de educación para enseñar a los directores como comportarse para lograr un mejor trabajo de equipo y resolver los conflictos.

   • Los sistemas de información al día se integran en las decisiones cotidianas.

    • Las gratificaciones económicas se conceden mas por la labor de equipo qua por los logros individuales.

    • Se fomenta la experimentación de los nuevos métodos en la organización.

    La crisis

    ¿Cual será la revolución que corresponde a esta etapa de la evolución?. Muchas grandes sociedades norteamericanas se encuentran ahora en la fase 5 como etapa evolutiva, por lo tanto, las respuestas son criticas. Por de pronto, hay pocas cosas totalmente evidentes; me figuro que la revolución partirá de la saturación psicológica de los empleados, que se sentirán cada vez mas exhaustos física y emocionalmente, a causa de la intensidad del trabajo de equipo y de las fuertes presiones en favor de los nuevos sistemas.

    Mi opinión es que la fase 5 de la revolución se resolverá mediante nuevas estructuras y programas que permitan a los empleados periódicamente descansar, reflexionar y recuperarse. Incluso podemos ver empresas con una doble estructura de organización: una -habitual- para realizar el trabajo cotidiano, y otra reflexiva para estimular la perspectiva y el enriquecimiento personal. Los empleados pueden ir pasando de una a otra, según hayan perdido o recuperado sus energías.

    Una organización europea acaba de adoptar dicha estructura. Se han establecido cinco grupos reflexivos al margen de la estructura regular, con el fin de evaluar continuamente las cinco actividades básicas de la organización. Informan directamente al director general, aunque sus informes se hacen públicos a través de la organización. Entre los miembros de cada grupo se incluyen todos los niveles y funciones; los empleados pasan por todos ellos mediante un sistema rotativo de seis meses.

Organizaciones en periodo de crecimiento

Grafico III. Método de la organización durante la evolución en las cinco fases de crecimiento

 

Categoría	Fase 1	Fase 2	Fase 3	Fase 4	Fase 5
Objetivo de la Dirección	Producir y vender	Eficiencia de las operaciones	Expansión del mercado	Consolidación de la Organización	Resolución de los problemas e innovación
Estructura de la Organización	Informal	Centralizada y funcional	Descentralizada y geográfica	Grupos de producción	Formación de los equipos de trabajo
Sistema de Dirección General	Individualista y emprendedor	Directivo	Delegativo	Vigilante	Participativo
Tema de Control	Resultados de las ventas	Standard y centros de coste	Informes y beneficios	Planes e inversión	Fijación de un objetivo mutuo
Incentivos de la Dirección	Propiedad	Incremento del salario y del merito	Bonificación individual	Asegurar los beneficios y opciones capital	Bonificaciones de equipo

    Otros ejemplos concretos, que se han puesto en practica actualmente, incluyen la concesión de periodos sabáticos a los empleados, el hacer que se turnen los directores en los puestos de mas responsabilidad, el establecimiento de una semana laboral de cuatro días, el proporcionar seguridad en el empleo, dar facilidades materiales para relajarse durante el trabajo cotidiano, hacer qua las tareas sean más intercambiables, crear un equipo extra al nivel de la asamblea de forma que siempre quede fuera uno de los equipos para su reeducación y tender a unas vacaciones mas largas y a un horario de trabajo mas flexible.

    El sistema chino de pedir a los ejecutivos que pasen periódicamente algún tiempo desempeñando trabajos inferiores puede ser digno de consideración, dejando aparte la ideología. Durante demasiado tiempo la direcci6n en los Estados Unidos ha considerado que el avance en la carrera debe seguir un camino ascendente en lo referente al cargo, salario y autoridad. Es posible quo algunos vicepresidentes del sector de ventas añoren e incluso pudiesen beneficiarse de un trabajo temporal en la organización del campo de ventas.

    Implicaciones de la historia

    Voy a resumir algunas implicaciones importantes para los directores en ejercicio. En primer lugar, los puntos principales de la discusión figuran en el Grafico III, que muestra las actuaciones especificas de la direcci6n que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas actuaciones son las soluciones que ponen fin a cada periodo revolucionarlo anterior.

    En cierto modo, espero que la reacción de muchos lectores ante el modelo que presento sea considerado claro y natural para describir el crecimiento de una organización. En mí opinión, semejante reacción seria una prueba eficaz para comprobar la validez del modelo.

    Pero profundizando mas, me figuro qua estas reacciones son mas a posteriori qua a priori. Los directores experimentados que han atravesado un desarrollo progresivo pueden apoyarlo ahora, pero ¿Como reaccionaron en medio de una etapa de evolución o revolución? Probablemente podrán recordar su escasa comprensión del desarrollo en aquel momento. Tal vez se resistieron a cambios que resultaban deseables o se vieron emocionalmente empujados a una revolución sin ser capaces de proponer soluciones constructivas. Por lo tanto, voy a ofrecer algunas orientaciones explicitas que los directores de organizaciones en periodo de crecimiento no deben olvidar.

    Saber en que punto se esta del desarrollo progresivo

    Cada organización y las partes que la componen se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. La misión de los altos jefes es tener conciencia de dichas etapas; de lo contrario, no sabrán cuando he llegado el momento del cambio o tal vez actúen imponiendo una solución equivocada.

    Los dirigentes deben estar dispuestos a trabajar a favor de la corriente; no obstante, deben ser cautos, ya que resulta tentador saltarse algunas fases, llevados por la impaciencia. Cada fase trae consigo una solidez y una experiencia en la organización que resultaran esenciales para el éxito de las fases siguientes. Un niño prodigio, por ejemplo, puede ser capaz de leer como un adolescente, pero no podrá comportarse como tal hasta que haya crecido, atravesando una serie de experiencias.

    Dudo también de que los directores puedan o deban procurar evitar las revoluciones. Por el contrario, estos periodos de tensión proporcionan un empuje, unas ideas y una prudencia que ofrecen una plataforma favorable para el cambio y la introducción de nuevos métodos.

    Reconocer el limitado alcance de las soluciones.

    En cada etapa revolucionaria resulta evidente que ésta pueda finalizar tan solo mediante ciertas soluciones especificas; además dichas soluciones son diferentes de las aplicadas a los problemas de la revolucion precedente. Con excesiva frecuencia resulta tentador escoger soluciones que se probaron antes, lo cual impide la evoluci6n de una nueva fase de crecimiento.

    La dirección debe estar preparada para desmontar las estructuras vigentes, antes de que la fase revolucionaria resulte demasiado turbulenta. Los altos jefes, al darse cuenta de que su sistema de dirección ya no resulta apropiado, tal vez tengan incluso que abandonar su posición directiva. Un buen director de la fase 2, al enfrentarse con la 3, puede estar acertado; si busca una nueva organización que se encuentre en la fase 2, que es la mas adecuada para sus actitudes, ya sea fuera de la sociedad o en una de las nuevas filiales.

   Por ultimo, la evolución no es una cosa automática, sino una lucha por la supervivencia. Para seguir adelante, las sociedades deben introducir conscientemente estructuras planificadas que, no solo, solucionen la crisis actual, sino que sirvan para la siguiente fase de crecimiento. Esto requiere un considerable conocimiento de si mismos por parte de la dirección general, así como una gran habilidad en el trato interpersonal para convencer a los otros directores de la necesidad del cambio.

    Darse cuenta de que las soluciones crean nuevos problemas

    Con frecuencia los directores no se dan cuenta de que las soluciones organizativas crearan problemas en el futuro (por ejemplo, una decisión de aumentar la delegación cause posiblemente un problema de control). Las actuaciones históricas determinan en gran manera lo que ocurre en la compañía mucho después.

   Darse cuenta de este efecto ayudaría a los directores a considerar los problemas de la sociedad con gran comprensión histórica en vez de echar las culpas al actual desarrollo. Mas aun, los directores deberían encontrarse en situación de predecir los problemas futuros y, por lo tanto, de preparar soluciones y disponer la estrategia antes de que la revolución escape a su control.

   Una direcci6n consciente de los problemas que tiene delante puede decidir no crecer mas. Los directores generales, por ejemplo, pueden preferir conservar los métodos informales de una pequeña sociedad, sabiendo qua este sistema de vida es inherente al limitado tamaño de la organización, prescindiendo de sus gustos personales. Si ellos deciden crecer, se verán privados de un trabajo y de una forma de vida que les agrada.

    ¿Y que decir acerca de la dirección de las organizaciones de gran extension? ¿Pueden encontrar nuevas soluciones para las continuas fases de evolución? ¿0 están llegando a una etapa en la que el gobierno intervendrá para dividirlas por ser demasiado grandes?.

    Nota final.

    Claro está que queda todavía mucho que aprender acerca del proceso de desarrollo de las organizaciones. Las fases indicadas aquí son únicamente cinco y no pasan de ser meras aproximaciones. Los investigadores están tan sólo empezando a estudiar los problemas del desarrollo específico de la estructura, control, incentivos y sistemas de dirección en las diferentes industrias y en las variadas culturas. No se debe esperar una evidencia concluyente antes de enseñar a los directores a pensar y actuar con una perspectiva del desarrollo. La dimensión crítica del tiempo ha estado ausente demasiados años de las teorías y métodos de dirección. La sorprendente paradoja es que, estudiando más la historia, podremos realizar un trabajo mejor en el futuro.

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Artículo Noviembre 2009

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA V

    DIAGNOSTICO DEL GRUPO DIRECTIVO

    En la organización, el grupo de trabajo es el lugar donde el individuo puede satisfacer potencialmente sus "apetencias psicológicas", influir en la institución e integrar sus objetivos personales con los del grupo, que no es mas que una parte de la organización. El "contrato psicológico" que se da entre la organización y cada individuo nos ayuda a comprender la importancia del grupo de trabajo.

    El grupo de trabajo es también importante porque es nudo de comunicaciones, y permite a los directivos actuar como "link" entre los diversos niveles operativos de la compañía.

    El directivo es miembro del equipo directivo, y jefe de su departamento de trabajo; es, por tanto, lazo de unión entre ambos. Por lo general, el manager es miembro de un grupo encabezado por el Director General, director de su propio equipo, y miembro de otros grupos de carácter horizontal que trabajan en proyectos determinados.

    Por lo general, la tarea asignada o escogida por el grupo hace referencia a una situación o problema determinado, cuya solución exige la efectividad o eficacia del grupo de trabajo ("team work"). De ahí, el que muchos directivos prefieran no aprovechar las ventajas del equipo cuando este confronta situaciones difíciles. Piensan que lograr este espíritu de equipo, comporta una serie de dificultades y frustraciones que superan sus posibilidades. Si queremos revitalizar y renovar la organización, superar estas dificultades es, sin embargo, un imperativo.

    La investigación y la experiencia indican que existen ocho factores clave, esenciales para analizar la interacción de un grupo.

    A medida que el grupo inicia su tarea y en ciertas fases características es conveniente que el líder y los miembros de un grupo reflexionen sobre algunas características del mismo y compartan el resultado de este análisis. Midiendo cada característica es posible tener al menos una idea sobre como los miembros perciben al grupo, y como ven su desarrollo. Así será mas fácil identificar las áreas que bloquean el progreso del grupo.

    A. CLARIDAD DE OBJETIVOS

    1- No existen objetivos, 2- Confusion de objetivos, 3- Claridad media, 4- Objetivos claros, 5- Objetivos precisos.

    B. CONFIANZA Y APERTURA

    1- No existe, 2- Escasa, 3- Media, 4- Notable, 5- Excelente

    C. EMPATIA ENTRE LOS MIEMBROS

    1- No existe, 2- Escasa, 3- Media, 4- Notable, 5- Excelente

    D. EQUILIBRIO ENTRE INTERESES POR OBJETIVOS Y COHESIÓN DE GRUPO

    1- No existe, 2- Escaso, 3- Medio, 4- Bueno, 5- Excelente

    E. PERMITE SATISFACER NECESIDADES DE PODER (liderazgo)

    1- En absoluto, 2- Escasamente, 3- Normal, 4- Bien, 5- Muy bien

    F. TOMA DE DECISIONES

    1- Imposible, 2- Inadecuada, 3- Normal, 4- Bien, 5- Consensus pleno

    G. USO DE LOS RECURSOS DEL GRUPO

    1- No se usan, 2- Pobremente utilizados, 3- Medio, 4- Bien, 5- Plena utilización

    H. SENTIDO DE PERTENENCIA

    1- Ninguno, 2- Escaso, 3- Medio, 4- Notable, 5- Muy fuerte

    EJERCICIO 1 - CAMBIO

    Aquí tiene un relato que apareció en marzo de 1965 en la Revista francesa ELLE:

    «Una joven esposa, poco atendida por un marido demasiado ocupado en sus negocios, se deja seducir y se va a pasar la noche a casa de su amante en una casa situada del otro lado del río. Para volver a casa al día siguiente al amanecer, antes de que vuelva su marido que estaba de viaje, tenia que cruzar un puentecillo, pero un loco haciendo gestos amenazadores la cierra el paso. Ella sale corriendo hacia un hombre que se dedica a pasar gente con su barca. Ella se monta pero el barquero le pide el dinero del pasaje. La pobre no tiene nada y por mas que pide y suplica, el barquero se niega a pasarla si no paga de antemano. Entonces ella se va a casa de su amante y le pide dinero, pero el se niega sin explicaciones. Ella se acuerda de un amigo soltero que vive en la misma orilla y se va a su casa. El la tenia un amor platónico, pero ella nunca ha cedido. Le cuenta todo y le pide dinero. El se niega también. le ha decepcionado totalmente por su conducta tan ligera. Intenta de nuevo ir al barquero, pero en vano. Entonces desesperada se decide a cruzar el puente El loco la mata »

    1. Trabajo personal (15 minutos).

    1.1. ¿Cual de estos seis personajes puede ser considerado como responsable de esta muerte?

 

	A	B	C
AMANTE
AMIGO
BARQUERO
LOCO
MARIDO
MUJER

    Indique en la columna A su sentir al respecto dando el numero 1 al que crea usted ser mas responsable, el 2 al siguiente, y así hasta el 6.

    1.2. Trate de expresar por escrito lo que simboliza para usted cada uno de los seis personajes.

 

AMANTE
AMIGO
BARQUERO
LOCO
MARIDO
MUJER

    2. Trabajo de grupos (30 minutos)

    2.1. Reunidos en grupos de cinco o seis miembros intercambien sus percepciones y juicios de valor sobre el caso.

    2.2. Lleguen a una solución de grupo sobre la responsabilidad según normas del paso 1..1. y anoten este resultado de grupo en la columna B.

    3. Reunión plenaria (20 minutos)

    Discusión de resultados una vez expresados en forma gráfica los de cada grupo.

    RELACIONES INTERGRUPALES

    Cuando dos o más grupos compiten:

    ¿Qué ocurre en cada uno de ellos?

• Cada grupo cierra filas, olvidan sus miembros las diferencias individuales. Existe una mayor lealtad al grupo.
• El clima del grupo pasa de ser informal, casual,.. a centrarse en la tarea. No se atiende tanto a las necesidades psicológicas de los individuos, precisamente porque el grupo vive ahora volcado en el objetivo inmediato.
• El liderazgo pasa de la participación o democracia a la autocracia, El mismo grupo "tolera" sin dificultad esta orientación,
• El grupo se estructura y organiza,
•  El grupo exige a sus miembros mayor lealtad y conformidad para presentar un frente único,

    ¿Qué ocurre entre ellos?

• Cada grupo ve en los otros al enemigo; ya no son objeto neutrales.
• Comienza ahora la distorsión de imágenes. Cada grupo tiende a ver sólo lo mejor de si mismo, niega sus puntos débiles y percibe sólo lo malo de los otros grupos, negando lo positivo, Montan clichés y estereotipos negativos de los otros grupos.
• La hostilidad aumenta al disminuir la interacción y comunicación con ellos. Por eso es fácil mantener los estereotipos negativos y resulta difícil el corregir la distorsión perceptiva,
• Si se les fuerza a relacionarse, cada grupo tiende a escuchar a su representante y no escuchar a los de los otros grupos,  si no es para remarcar los defectos. Es decir, tratan de escuchar solamente las aportaciones que confirman su status y  estereotipos.

    ¿Qué ocurre al vencedor?.

• Mantiene su cohesión o incluso la aumenta.
• Tiende a relajarse, pierde su espíritu combativo.
• Aumenta la cooperación en el grupo, el interés por satisfacer las necesidades psicológicas de sus miembros. Y probablemente disminuye la entrega al objetivo.
• Siente confirmados sus estereotipos. Apenas hay base para evaluar y reexaminar sus percepciones, tarea esencial para la maduración del grupo.

    ¿Qué ocurre al vencido?

• Fuerte tendencia a negar o al menos distorsionar la realidad de la derrota.
• Busca escaparse, racionalizaciones...: los jueces están comprados,no nos entendieron...
• Incluso discuten la oportunidad de las reglas del juego
• Si llega a aceptar la derrota, el grupo tiende a dividirse. Asoman a la superficie diferencias olvidadas. Hay lucha, Todo el esfuerzo se concentra en buscar al chivo expiatorio sobre quien carga la culpabilidad del fracaso.
• La tensión prepara a la lucha, Buscan desesperadamente alguien a quien culpar: el líder, el grupo,.. Viven una fase voraz,
• Existe poca cooperación y poco interés por atender a las necesidades psicológicas de los miembros. Pero aumenta el deseo de revancha, de derrotar al enemigo, de trabajar.
• Aprende mucho sobre si mismo al comprobar la distorsión de sus percepciones, Les fuerza a reexaminarlas y, en consecuencia, a organizarse y cohesionarse una vez que han aceptado con realismo los datos que la vida les ofrece.

    EJERCICIO 1

    EJERCICIO ACUARIO

• Objetivos: Explorar mi estilo de comportamiento en un grupo de trabajo, y el impacto que este tiene en los demás miembros del grupo.
• Ofrecer la oportunidad de observar un grupo de trabajo en acción y practicar el modelo cibernético de información de retorno.
• Tamaño del grupo: Se forman grupos de siete a nueve miembros. Los grupos actúan por parejas.
• Tiempo requerido: Aproximadamente una hora.
• Ubicación: El grupo A forma un círculo con sus sillas; el B se sitúa alrededor formando otro círculo concéntrico al primero.

Fases

1. Durante veinticinco minutos, el grupo A trabaja los objetivos que él se ha marcado o que le han sido asignados por el Monitor. Mientras, el grupo B observa en completo silencio, y toma notas; para ello puede valerse de diversos modelos de observación presentados en la unidad. Conviene que los observadores no se sientan atados a esquemas para poder observar mejor al grupo A.
2. Pasado este tiempo, el grupo B ofrece información de retorno al grupo A sobre cómo le ha visto actuar como grupo, o sobre los comportamientos individuales de los miembros. El Monitor toma nota de estos datos en el rotafolios y estimula las aportaciones del grupo B. El grupo A recibe en silencio estas aportaciones; sólo pregunta cuando algún término ha quedado confuso.
3. Durante veinticinco minutos el grupo B trabaja unos objetivos nuevos, situándose en el círculo interior que ocupaba el grupo A. Este último observa la actuación del B y prepara su información de retorno.
4. Transcurrido el tiempo, el grupo A ofrece información de retorno al B siguiendo las pautas anteriores. El Monitor toma nota en el rotafolios.

    Variantes: En ocasiones se asigna un observador a cada participante, encomendándole preste especial atención a cómo contribuye a la integración del grupo y a la eficacia de la persona cuya observación se le ha confiado.

    Discusión final: El grupo total discute la experiencia de aprendizaje, los beneficios que le ha aportado, las dificultades encontradas, el efecto de la información de retorno recibida, la facilidad o dificultad en ofrecer información de retorno.

    EJERCICIO: «LIDERAZGO»

    I. PREPARACION PREVIA AL EJERCICIO

    A. Completar el Cuestionario de Análisis Personal del Estilo de liderazgo.

    B. Reunir material. Cada grupo de seis hombres requerirá los siguientes materiales para e! juego de construcción de la torre:

    1. Dos vendas o pañuelos para taparse los ojos.

    2. Unos 40 ó 50 bloques, de una arquitectura infantil de juguete. (Si no se dispone de estos bloques de arquitectura de juguete, pueden emplearse azucarillos.)

    C) Análisis Personal del Estilo de Liderazgo

    Este cuestionario está pensado para que le sirva de ayuda para analizar el liderazgo tal como se ha producido en su grupo durante este curso. Responda a las preguntas en términos de las experiencias que usted ha tenido hasta ahora en este grupo,

    A) Piense en un momento concreto de la vida de su grupo en el que usted haya sentido que ejercía con éxito el liderazgo de su grupo.

    1. ¿Qué quiere usted decir con la expresión «ejercer con éxito el liderazgo»?

    2. Muchos factores han facilitado el ejercicio del liderazgo que usted ha llevado a cabo.

• a) ¿Qué características individuales de usted han sido importantes?
• b) ¿Qué características de otros han sido importantes?
• c) ¿Qué características de la tarea-problema han sido importantes?
• d) ¿Qué características del entorno (por ejemplo: historial anterior, clima de apoyo en el grupo) han sido importantes?

    B) Piense ahora en un momento determinado de la vida del grupo en que usted haya tratado de ejercer el liderazgo pero en el que haya fracasado. Responda a las siguientes preguntas para la situación en la que usted siente que fracasó.

    1. ¿Qué quiere usted decir con la expresión «fracasar al ejercer el liderazgo»?

    2. Muchos factores han contribuido a su fracaso al tratar de ejercer el liderazgo.

• a) ¿Qué características individuales suyas fueron importantes?
• b) ¿Qué características de otros fueron importantes
• c) ¿Qué características de la tarea-problema fueron importantes?
• d) ¿Qué características del entorno fueron importantes?

    C) Liderazgo/seguimiento

    1. Piense quién sería la persona cuyo seguimiento le haría a usted sentirse más tranquilo en la mayoría de las circunstancias. Descríbala en los términos que usted crea importantes.

    2. Piense en alguien cuyo seguimiento le haría a usted sentirse menos cómodo. Descríbala.

    3. Piense en una persona a la cual, en la mayoría de las circunstancias, si usted fuese líder tendría con mayor probabilidad como uno de sus seguidores. Descríbale en los términos que usted crea importantes.

    4. Piense en alguien que a usted le gustaría menos tener como seguidor. Descríbale.

    5. ¿Cree usted que su estilo de liderazgo se adapta bien a estos dos tipos?

Líder al que no me gusta seguir 1 -  2 -  3 - 4 - 5 - 6 - 7 Líder al que me gusta seguir

    (Sitúe su estilo en el continuo marcando con un círculo el número que mejor describe su realidad.)

    6. Haga una lista de las personas de su grupo a las que usted más probablemente elegiría para seguir como líderes en las circunstancias siguientes:

    a) ¿En una batalla militar? ......................................................¿Por qué? .............................

    b) ¿Cómo huésped en una fiesta con gente a la que usted no conoce? ........ ¿Por qué?............

   c) ¿Al comenzar un nuevo negocio? ....................................¿Por qué? ................................

    d) ¿Al dirigir un negocio ya en marcha? .............. .......... ......¿Por qué? .....................

   7. ¿En cuál de las cuatro situaciones cree usted que constituiría usted mismo el mejor líder? ¿Por qué?

    II. PROCEDIMIENTO PARA LA REUNIÓN DE GRUPO

   Para esta reunión el grupo debe dividirse en equipos de seispersonas. Los miembros restantes deben sentarse como observadores junto con los diferentes equipos. El ejercicio se divide en dos partes: la primera es el juego de construcción de una torre y la segunda es la discusión y comparación del Cuestionario de Análisis de Liderazgo y de¡ comportamiento durante el ejercicio. Ambas partes se realizarán en los equipos de seis personas.

   A) EL JUEGO DE CONSTRUCCIÓN DE UNA TORRE

   Paso 1. Formación de equipos y elección de líderes. Para jugar el juego de la construcción de una torre, el grupo de seis personas se divide en dos equipos de tres miembros cada uno. Cada uno de los tres equipos de tres personas debe entonces elegir un líder. El juego se jugará en dos sesiones. En la primera, el equipo A (elegido mediante el lanzamiento de una moneda) construirá dos torres en cada una de las cuatro rondas, hasta llegar a un total de ocho torres. El equipo B observará al equipo A durante esta sesión.

    En la segunda sesión las posiciones se cambian: el equipo A observa mientras que el equipo B construye sus torres.

    Paso 2. Preparación para la tarea de construcción de la torre. Todos deben leer las instrucciones del juego. El equipo A debe organizar sus materiales de construcción y prepararse para la primera ronda. Después de leer las instrucciones el líder debe cubrir con un pañuelo los ojos de los dos miembros de su equipo; los miembros del equipo B prepararse para observar al equipo A leyendo la «Guía del observador del juego de construcción de una torre».

    INSTRUCCIONES

    En este juego el equipo A competirá contra el equipo B en la construcción de torres. Los dos miembros de cada equipo son trabajadores de la construcción y el líder del grupo es el jefe del equipo. Cada trabajador de la construcción tiene la tarea de edificar una torre lo más alta posible usando únicamente su mano no dominante (la mano izquierda únicamente los que de ordinario usan la derecha y viceversa) teniendo los ojos totalmente vendados. Los miembros de los equipos deben ponerse las vendas antes de la ronda primera y no quitárselas hasta la terminación de la ronda cuarta.

    Fijación de metas y procedimientos de puntuación

    Al comienzo de cada una de las rondas el jefe del equipo debe indicar la meta que él ha establecido para cada uno de sus hombres al equipo observador y registrar estas metas en el Impreso de Registro de Construcción de Torres. La puntuación para cada uno de los hombres vendrá determinada por la exactitud con que esta meta coincide con el tamaño real de la torre. En otras palabras, si la meta es ocho bloques y el hombre consigue poner diez bloques, su puntuación final es sólo ocho. Si, por otra parte, su meta es ocho y únicamente consigue poner uno encima de otros siete bloques, su puntuación es cero. Si en cualquier momento, cualquier parte de la torre se cae, termina la ronda y la puntuación es cero. Los bloques deben colocarse uno sobre otro sin que haya cimientos de dobles bloques.

    El juego tendrá cuatro rondas. No habrá límite de tiempo en las dos primeras rondas. Las dos últimas tendrán un límite de tiempo de tres minutos cada una. El equipo observador debe controlar el tiempo para las rondas tres y cuatro.

    Promoción

    A la terminación de la tercera ronda de construcción, cada uno de los Directores debe decidir a cuál de sus empleados va a promover a la posición de Jefe Director. La persona elegida pasa entonces a ser Director (el primero de los Directores se cubre entonces los ojos a sí mismo con la venda del nuevo Director y pasa a ser parte del equipo de construcción). El nuevo Director fija entonces las metas y la producción en la ronda cuarta.

    Paso 3. Segunda sesión. Cuando el equipo A ha terminado sus cuatro rondas y registrado su puntuación total, el equipo B debe prepararse para sus rondas de construcción, Mientras el equipo A se prepara para observar mediante la lectura de la Guía del Observador.

    GUÍA DEL OBSERVADOR PARA EL JUEGO DE CONSTRUCCIÓN DE TORRES

    DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

    1. ¿Qué procedimiento siguieron los líderes de los equipos para fijar las metas para sus trabajadores?

    2. ¿Qué grado de libertad concedieron al individuo para fijar sus propias metas?

    3. ¿Suministraron los directores una cantidad excesiva o demasiado escasa de dirección?

    4. ¿Cómo afectaron a la puntuación final del equipo los distintos enfoques para la fijación final de las metas?

    ESTILO DE DIRECCIÓN Y SUPUESTOS RELATIVOS A LAS PERSONAS

    5. ¿Qué diferencias de estilos de dirección puede usted identificar a partir, del modo en que los líderes de los equipos actuaron durante la fase de construcción de las torres?

    6. ¿Cómo se relacionan estas diferencias con los presupuestos de los Directoras, relativos a la naturaleza humana? ¿A los motivos propios de cada uno? ¿A las neceisdades de sus miembros?

    7. ¿Qué estilo de dirección le pareció el más eficaz?

    ORIENTACIÓN Y DIRECCIÓN DE CONFLICTOS

    8. ¿Cómo se tomaron las decisiones? ¿Cuándo surgieron desacuerdos? ¿Cómo se orientó y dirigió el conflicto?, mediante el compromiso, confrontación, soslayándolo, o mejor con sus supuestos relativos a las personas?

    9. ¿Qué relación guardó el estilo de orientación y dirección de conflictos de un Director con sus supuestos relativos a las personas?

    EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DE LA TAREA A REALIZAR

    10. ¿Fueron algunos de los estilos de dirección más eficaces en las rondas controladas en el tiempo (3 y 4) y otros estilos de dirección más eficaces en las rondas no controladas en el tiempo (1 y 2)?

    11. ¿Cómo explica usted estas diferencias de eficacia?

    LA DECISIÓN DE PROMOCIÓN.

    12. ¿Qué criterios se emplearon para tomar la decisión de promoción? ¿Qué supuestos estaban a la base de la decisión? ¿Cómo afectó esta promoción al rendimiento y realizaciones del equipo?

    13. ¿Qué se siente al descender de una función de dirección y pasar a ser un miembro del equipo de construcción?

    COMPARACIÓN Y ASPECTOS INTERGRUPALES/INTRAGRUPALES

    14. ¿Qué efecto ejerció, si ejerció alguno, el otro grupo de tres hombres sobre el comportamiento de usted como Director, sobre sus sentimientos como constructor?

    15. Aquellos de ustedes que no fueron promovidos tuvieron la posibilidad de trabajar bajo dos Directores, ¿qué diferencias notaron, si notaron alguna, entre sus estilos? ¿Les gustó uno más que el otro? ¿Por qué?

    III. DISCUSIÓN DEL EJERCICIO

    Parte I. Análisis del juego de construcción de torres.

    Cuando ambos equipos han completado la construcción de las torres el grupo de seis hombres debe compartir sus observaciones sobre el comportamiento habido en el juego. Una forma de realizarlo es la siguiente:

    1. El equipo B expresa su observación del equipo A.

    2. El equipo A expresa cómo él vio su propia realización y rendimiento.

    3. El equipo A expresa sus observaciones respecto al equipo B.

    4. El equipo B expresa cómo vio él mismo su realización y rendimiento.

    Parte II Comparación del comportamiento en el juego con el Análisis Personal del Liderazgo.

    Cuando esta discusión haya terminado los miembros del grupo de seis deben, como grupo total, compartir sus respuestas al Cuestionario de Análisis Personal de Estilo de Liderazgo y comparar estas respuestas con el comportamiento que ellos pudieron observar durante el juego de construcción de torres.

    1. Lo que usted había observado respecto al estilo de liderazgo de los miembros del grupo. ¿se reforzó o se cambió durante el juego de la construcción de torres? ¿De qué manera?

    2. La percepción que usted tenía de si mismo , ¿se reforzó o se cambió? ¿En qué manera?

    2. LAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

    El ejercicio ha despertado probablemente en usted nuevas ideas, incluso le ha facilitado la formulación más exacta de experiencias vividas por usted. La discusión de grupo le ha proporcionado enfoques diferentes sobre lo que es el liderazgo, los factores que garantizan la eficacia del líder, el comportamiento que éste debe observar, e incluso, los efectos predecibles de cada estilo de dirección.

    Pasamos ahora a realizar una revisión de las múltiples concepciones que han existido sobre el liderazgo.

    2.1. «El líder nace, no se hace»

    Incluso hoy en día muchos la defienden. Inútil, por tanto, investigar los factores que afectan el éxito del liderazgo. No podemos, por tanto, adiestrar para el liderazgo porque las actitudes, conocimientos y habilidades que le caracterizan son poco menos que innatas. La naturaleza misma nos otorgará, a su tiempo, los líderes necesarios; la misma situación social o empresarial produce automáticamente el líder que la resuelva. Conclusión obvia: la Empresa debe hacer hincapié en la selección de sus ejecutivos, pero es inútil fomentar su desarrollo.

    2.2. La teoría de «los rasgos»

    En los años veinte, treinta y cuarenta se realizaron numerosos estudios comparando los rasgos físicos, intelectuales y de personalidad de los líderes destacados en el mundo cultural, religioso, militar, financiero... El objetivo era identificar los «rasgos» característicos del líder eficaz. Supone, por tanto, esta teoría, que el éxito en el liderazgo está relacionado con las características de personalidad del líder elegido y que éstas pueden ser estudiadas sistemáticamente. Tenemos, por tanto, una base para descubrir los factores subyacentes al éxito. Ya Stodgill en 1948 revisa este tipo de literatura. Sólo un 5 % de los rasgos aparecía en cuatro o más estudios de los 106 analizados.

    Ni existían conjunto uniformes de rasgos, ni cohesión en la formulación de éstos, ni mucho menos fiabilidad en la medición de los mismos. Pese a esto, se han hecho notables esfuerzos en este sentido, analizando de modo peculiar tres áreas: inteligencia, destreza en la comunicación y capacidad para valorar las metas de grupo, variables que ciertamente se han encontrado relacionadas con el éxito en gran variedad de situaciones.

    Parece, sin embargo, evidente que la teoría es inadecuada al ofrecernos datos concluyentes sobre cómo personas con rasgos de personalidad distintos, arraigadas en entornos muy dispares y con herencias diversas han ejercido un liderazgo eficaz.

    Knickerbocker estudia por qué aún muchas personas se aferran a esta teoría del liderazgo, por qué persiste en ciertos medios con tanta vitalidad. Encuentra una sola explicación para mantener esta concepción romántica del líder dotado de atributos mágicos. Cada uno de nosotros inició su vida al amparo de un líder fuerte, de poder ilimitado, que nos ofrecía protección: nuestro padre. Muchos encontraron seguridad en esta figura mágica; de ahí su interés por mantener esta imagen simbólica en el presente. Sólo así se explica que el líder tenga que ser más inteligente, poderoso... que nosotros. Proyectamos en él nuestras ansias de seguridad y dependencia.

    2.3. El enfoque conductual.

    De analizarle a él pasamos a analizar lo que él hace cuando ejerce el liderazgo.

    Según Lippitt son cuatro las funciones típicas del líder: la simbólica, la de toma de decisiones, la de información y consejo, y la de impulsor (cf. figura 4): Las cuatro son indispensables para un Director, aunque cada puesto las exige en diversas proporciones.

    Modernamente se han realizado estudios, comparando las actividades realizadas por aquellos directivos que se piensa han sido eficaces y los que parece han fracasado, con mayor rigor científico en cuanto a la planificación y cuantificaciones de las observaciones. Aún así, siempre queda el interrogante último ¿no es relativa la influencia del líder en el éxito?, ¿se han medido todos los demás factores o variables que podrían haber conducido al mismo?

    2.4. La teoría de «los estilos»

    Es muy conocida en la actualidad. En lowa se iniciaron ya investigaciones en este sentido en 1938, y desde entonces siempre se ha hablado del «autoritario», el «democrático» y del «Laissez-faire» (cf. figura 4). La diferencia básica estriba en estos tres estilos en quien detenta el poder en la toma de decisiones.

    El «continuo de liderazgo» (cf. figura 4) se ha ido perfilando con el tiempo hasta adquirir carta de ciudadanía el famoso modelo de Tannenbaum y Schmidt que refleja bien la actitud de diferentes líderes ante la toma de decisiones. Cada día aparecen más nítidas en la industria y en las grandes organizaciones las figuras del autoritario-benevolente (paternalista), del «vendedor» y del líder «consultivo».

    El consultivo escucha y empatiza con cada uno de los miembros de su equipo, respeta sus aportaciones técnicas al máximo y sólo después toma la decisión. Podemos suponer que un líder «consultivo» rara vez obrará en contra de lo que sus especialistas le indiquen; si continuamente elige alternativas distintas a las sugeridas difícilmente mantendrá el interés y dedicación de sus hombres, salvo que les pruebe su error.

    La figura 4 analiza cinco posibles estilos dentro del continuo. Ofrece la ventaja de recoger en cuadro de doble entrada predicciones sobre el comportamiento del líder y los subordinados. Las variables estudiadas son eminentemente pragmáticas y pueden facilitar el análisis de su equipo de trabajo.

    La centralización o descentralización en la toma de decisiones tiene consecuencias inmediatas en el grupo y en los resultados. Los estudios realizados evidencian que el nivel más elevado de productividad no es característica del estilo democrático, sino del autoritario. El primero promueve el nivel de creatividad y crea un entorno cohesionado, pero no siempre eleva el nivel de producción. El segundo, como contrapartida, produce mayor agresividad y sumisión. El «laissez-faire» desintegra al grupo y no es eficaz respecto al logro de los objetivos.

    Sin embargo, la investigación y la experiencia demuestra que no es correcto estereotipar al líder. Posiblemente éste modifique su estilo de acuerdo a la situación que vive; al menos siempre existe la opción.

    2.5. El clima de la organización

    Los estudios de Fleishman en la International Harvester han demostrado que la pauta de conducta del superior inmediato tiene un influjo decisivo en todo líder. El estilo de la cumbre tiene enorme impacto en la organización. De poco servirán los esfuerzos del Departamento de Formación más cualificado si el cambio de estilo no se produce en la cúspide y baja en cascada al resto de la organización.

    2.6. La teoría situacional

    Según ésta el éxito del líder depende de algo más que su comportamiento. El éxito es el resultado de la interacción entre éste y sus subordinados en una situación concreta. No existen, por tanto, pautas uniformes. Aun para el mismo nivel organizacional y área funcional, los requisitos asociados al éxito pueden ser diversos. El líder analiza la situación y elige los métodos de liderazgo que considera apropiados.

    Esta teoría presenta una concepción más funcional del liderazgo, y es la que ha conducido a ver aquél como «la realización de las acciones requeridas en el grupo». Incorpora todos los puntos de vista, a excepción de los dos primeros.

    Los grupos son muy distintos, existen entre ellos enormes diferencias. Las actividades son también muy distintas. La naturaleza del grupo variará también de un grupo a otro. La situación determinará cuáles son las actividades requeridas y quién puede contribuir mejor a aquéllas. El liderazgo funcional subraya que todos están comprometidos en el logro de los objetivos y la creación del clima adecuado. El líder designado tiene que ser más sensible que ningún otro a estas dos funciones básicas de la vida del grupo y estimular al grupo a lograrlas de la forma más eficaz.

    Lippitt subraya que «no podemos separar los problemas del liderazgo de los problemas del grupo. Para entender el liderazgo tenemos que entender primero al grupo».

    LAS MOTIVACIONES EN LA DIRECCIÓN.- ACTITUDES ACERCA DEL HOMBRE

    Tradicional (X) . Conductista

    1. El hombre es vago por naturaleza; prefiere no hacer nada.

    2. El hombre trabaja, sobre todo, por el dinero y las recompensas sociales.

    3. La fuerza principal que retiene al hombre en su trabajo es su miedo de ser despedido o degradado.

    4. Los adultos siguen siendo niños grandes; tienden naturalmente a depender de líderes.

    5. El hombre desea y depende de las directrices emanadas de sus superiores; no quiere pensar por sí mismo.

    6. El hombre necesita que se le diga, que se le enseñe la manera de trabajar.

    7. El hombre necesita de jefes que le vigilen de cerca, que le aprueben el trabajo bien hecho, que le repriman los errores.

    8. El hombre se preocupa poco de lo que no sea su interés material más inmediato.

    9. El hombre necesita instrucciones concretas para hacer y cómo hacerlo; no le interesa en absoluto los objetivos y políticas de más amplia perspectiva.

    10. El hombre agradece que se le trate con cortesía.

    11. El hombre tiende por naturaleza a dividir su vida en compartimentos estancos; la vida de trabajo no tiene nada que ver con sus actividades de ocio.

    12. El hombre se resiste por naturaleza al cambio; prefiere afincarse a sus viejos hábitos.

    13. El trabajo es lo primero, y hay que hacerlo; el hombre debe ser seleccionado, entrenado y adaptado a trabajos ya definidos.

    14. El hombre está formado por la herencia, la niñez y la juventud; ya adulto permanece estático; «el perro viejo no aprende nuevos trucos».

    15. El hombre necesita ser «inspirado», empujado, arrastrado.

    Potencia¡ (Y) Perceptualista

    1. El hombre es activo por naturaleza; se propone objetivos y le gusta luchar.

    2. El hombre busca muchas satisfacciones en el trabajo: el orgullo del logro, el disfrute del proceso productivo, el sentimiento de contribuir a algo, el gozo de la asociación, el estímulo de nuevos objetivos, etcétera.

    3. La fuerza principal que le retiene en el trabajo es el deseo de lograr sus aspiraciones personales y sociales.

    4. El hombre llega a la madurez después de la niñez, aspira a la independencia, pleno desarrollo y plena responsabilidad.

    5. El hombre, cuando está en una determinada situación ve y siente la necesidad y es capaz de autodirigirse a sí mismo.

    6. El hombre que sabe y se preocupa por lo que hace, puede inventar y mejorar sus propios métodos de trabajo.

    7. El hombre necesita sentir que es respetado y que se le considera capaz de asumir responsabilidades y autocontrol.

    8. El hombre necesita dar un significado a su vida, identificándose con su nación, su comunidad, su iglesia, su sindicato, su empresa, su causa.

    9. El hombre necesita comprender cada vez más, necesita captar el significado de las actividades en que está comprometido, tiene hambre de conocer, tan grande como el Universo.

    10. El hombre aspira al genuino respeto por parte de sus congéneres.

    11. El hombre es naturalmente integrado; cuando el trabajo y el ocio están totalmente separados, ambas actividades se deterioran; «la única razón por la que un hombre prudente prefiere el ocio al trabajo es la calidad de trabajo que puede desarrollar durante .el ocio».

    12. El hombre se cansa de la rutina monótona y disfruta con nuevas experiencias; en un cierto grado todo hombre es creador.

    13. Lo primero es el hombre; debe buscarse su propia realización. Los trabajos deberán ser designados, modificados y adaptados al hombre.

    14. El hombre crece constantemente, nunca es tarde para aprender, goza aprendiendo e incrementando su comprensión y capacidad.

    15. El hombre necesita ser liberado, animado, ayudado.

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Artículo Octubre 2009

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA IV

   1. EL EQUIPO, UNIDAD BÁSICA DE TRABAJO

    Analizados los pros y contras de la comunicación, abordamos ahora un tema clave: la creación de los equipos de trabajo. En la actualidad se subraya la importancia del equipo como unidad básica de trabajo en la empresa, y esto se aplica tanto al equipo de dirección como a cualquier grupo.

   La experiencia demuestra que los equipos, lógicamente, se forman para acometer tareas específicas. De ahí que en la mayor parte de los casos se preste muy poca atención al equipo como tal, a la interacción entre sus miembros; los objetivos a corto plazo absorben la atención del jefe del grupo y de los miembros. Sólo según van apareciendo las tensiones y conflictos reflexionamos sobre estos aspectos internos; por ello, resulta luego costoso superar estas barreras de relación interpersonal.

    ¿Por qué no analizar lo antes posible, en grupo, los procesos propios del equipo de trabajo? Hacia este objetivo tienden en la actualidad las empresas que van en vanguardia. Han experimentado las enormes ventajas de atajar a tiempo el problema y, por ello, adiestran a su personal directivo y mandos medios en las técnicas que facilitan la creación del equipo y, sobre todo, promueven entre ellos aquellas actitudes que pueden garantizar la integración y cohesión de los grupos. Las técnicas sirven de poco si no están avaladas por un comportamiento humano profundo.

    La Unidad abordará, por tanto, el tema de las actitudes y de las técnicas desde la perspectiva del responsable de grupo. Entre estas últimas dedicará especial atención a la observación y diagnosis de grupo, quizá el instrumento más útil para dinamizar al equipo, y a la reunión, presentada como herramienta de trabajo. Por su importancia, abordará también el tema de las relaciones intergrupales.

   2. FUNCIONES PSICOLÓGICAS Y VENTAJAS DEL EQUIPO

El trabajador se siente motivado cuando no solamente hace, sino que participa en la programación, organización y control de su propio quehacer, y tiene la posibilidad de innovar. Encuentra así una tarea enriquecida, capaz de atraerle. Al verse vinculado a funciones más amplias se siente más responsable; la realización de éstas en grupo, potencia aún más sus posibilidades propias y su contribución a la empresa. Esta orientación no implica que sea él quien tenga la última decisión; sólo asegura su participación directa en los cuatro procesos arriba indicados y ésta -lo indica la psicología de la organización- garantiza un fuerte incremento en el rendimiento.

    Este estilo de trabajo presupone la existencia del equipo y obliga al jefe a atender dos tareas fundamentales:

    a) El logro de los objetivos señalados a su grupo.

    b) La cohesión o mantenimiento del equipo.

    El hombre de empresa fácilmente se centra en la primera, más tangible y de resultados inmediatos, y olvida crear el clima, hacer el equipo atractivo para sus hombres, restando así posibilidades a la organización. Las investigaciones más recientes subrayan la incidencia del equipo en el rendimiento: el grupo de trabajo integrado es más eficaz. Como ventajas características destacan:

    1. Un nivel mayor de productividad.

    2. Una atmósfera de trabajo más estimulante.

    3. Una comunicación más eficaz.

    4. Una división de trabajo más precisa.

    5. Un nivel mayor de compromiso con el grupo.

    6 Un nivel óptimo de motivación.

    A estas ventajas hemos de añadir las que atañen al individuo desde una perspectiva más personal, ya que el equipo satisface una serie de necesidades psíquicas experimentadas por el trabajador. Es por ello, el medio óptimo para:

    1. Satisfacer la necesidad de afiliación de sus miembros.

    2. Aumentar su seguridad personal.

    3. Desarrollar o reforzar la percepción de su propia identidad (el individuo se descubre en el grupo de trabajo).

    4. Conocer y contrastar la realidad.

    5. Estimular su creatividad.

    Trabajamos, es verdad, con un objetivo a largo plazo, pero es característico que los resultados podamos palparlos de inmediato. Apenas se inicia una acción en este sentido por parte de la empresa, se percibe una respuesta entusiasta de parte del personal; es la señal más clara de haber conectado con su mundo de intereses vitales y su voluntad de compromiso. Esta primera respuesta exige lógicamente una maduración. El equipo sólo se crea modificando actitudes y éste cambio requiere tiempo hasta que llega a cuajar; lo importante es contar ya desde un principio con su disponibilidad y entrega.

    3. LA TAREA FUNDAMENTAL DEL JEFE: OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE SU EQUIPO

    Al estudiar los estilos de dirección veíamos que el liderazgo funcional se impone en la organización contemporánea. La empresa no puede vivir colgada de una persona. Cada hombre ha de poner al servicio del grupo sus recursos, sobre todo en los momentos en que es él el más preparado del grupo para asumir la responsabilidad técnica sobre el problema.

    Esto exige como contrapartida una atención constante al descubrimiento y desarrollo del potencial latente en cada miembro. La función máxima del jefe de grupo es precisamente ésta: descubrir las posibilidades de sus hombres, hacer que tomen conciencia de ellas, potenciarlas y facilitar su integración en la dinámica del equipo. Sólo así podrá alcanzar el grupo las cotas de máxima auto realización.

    3.1. La relación de ayuda.- Es, por tanto, su función una misión de ayuda en el sentido más profundo y psicológico. Entiende la psicología por relación de ayuda la que le permite al individuo descubrir su identidad y realizarse. En la vida profesional también necesita el hombre alcanzar esta identificación -saber quién es y lo que puede llegar a ser-, y es esta una tarea donde solo poco puede alcanzar Necesita a los demás, y el responsable del equipo tiene ahi obligaciones especiales.

    3.2. Condiciones de toda relación de ayuda.- Acometer esta misión requiere unas actitudes determinadas que han sido objeto de estudio por parte de diversos autores. Un clásico en la materia es Carl Rogers, principal representante del Perceptualismo. Sugiere como base de toda relación de ayuda tres actitudes fundamentales. Aún cuando él se refiere indiscutiblemente a la relación terapéutica no por eso dejan de tener importancia en la relación profesional.

    3.2.1. La aceptación incondicional es la primera actitud necesaria si queremos ayudara otro a avanzar, a desarrollar con plenitud su caudal profesional. Es decir, le aceptamos con sus recursos y limitaciones, lo que no implica la aprobación de las mismas. En definitiva, lo que Rogers nos indica es que difícilmente podremos influir profundamente en otro si previamente no se siente él básicamente aceptado.

    3.2:2. En segundo término habla de empatía o capacidad de vivir al otro desde dentro, tratando de atisbar su mundo de valores, el por que de sus puntos de vista. Etimológicamente, significa padecer o sentir al otro desde dentro. Su pone el esfuerzo por comprender y el respeto, no precisamente la comunicación de pareceres.

    3.2.3. La congruencia es la tercera actitud requerida, esto es, la autenticidad profesional. El hombre que es consciente de sus emociones pero las expresa con signo cambiado es, en la terminología vulgar, un hipócrita, el incongruente es el que huye de sí mismo, y no quiere tomar conciencia de su propia realidad. La congruencia es la expresión más clara del «yo transparente» en la terminología de Jourard.

    3.2.4 Estas tres actitudes serán poco efectivas a no ser que el sujeto a quien se ofrece la ayuda las perciba con claridad. De ahí la insistencia de la Psicología Social en destacar la importancia de la expresión. El mensaje ha de llegarle y esto requiere que seamos capaces de sintonizar con su onda; no basta emitir desde nuestra frecuencia y quedarnos ya tranquilos.

    La Unidad nos presenta, por tanto, cuatro objetivos muy claros previos a toda creación de equipo, íntimamente ligados al estilo personal de comunicación. Las técnicas servirán de muy poco si el responsable del equipo, el Director, está en las antípodas de este marco de referencia. Los objetivos son ciertamente ambiciosos y afectan lógicamente a todo el ser del directivo, incluso a su vida familiar y social. Pertrechado así puede optimizar los recursos de su grupo; es más, crea un clima donde esas actitudes se contagian y, de algún modo, cada miembro del grupo se siente responsable del crecimiento y desarrollo de los demás.

    4. LA OBSERVACIÓN DE GRUPOS

    El grupo no se improvisa , es recomendable usar  la Dinámica de Grupos como una estrategia adecuada para conocer lo que es el grupo, y cómo llega a integrarse. No es preciso haber vivido esa experiencia, ya que el que más y el que menos vive incorporado a diversos grupos de referencia. familia, amigos, grupo cultural, religioso, profesional, étnico... No faltan las experiencias; lo que ocurre es que rara vez nos detenemos a observar lo que vivimos en esos grupos. La observación de grupos es un instrumento a nuestro alcance que, bien utilizado, nos adiestra en la creación del equipo de trabajo. ¿Por qué no utilizar este instrumento?

    ¿Qué observar en un grupo?.- Podemos observar el grupo a diversos niveles El más externo y simple nos invita a advertir las intervenciones de cada uno de los miembros del grupo, su ubicación geográfica en el mismo el tiempo utilizado por cada uno los silencios del grupo, los cortes y refuerzos a lo largo de la discusión, incluso la dirección de la mirada de cada miembro durante sus intervenciones.

    4.1. Número y sentido de las intervenciones

    4.1.2. Existen en la actualidad métodos para consignar todos estos datos. Por sí solos quizá no sean significativos pero, tomados en su conjunto e interpretados, ofrecen magníficas pistas de acción para el responsable de grupo. La forma más sencilla consiste en escribir la lista de los miembros del grupo e ir anotando las intervenciones sin atender al tiempo utilizado. El hecho de saber que Roberto intervino 27 veces durante la reunión, Gonzalo 24. Ángel 14, Irene 7 y Carlos 5 es un dato quizá importante.

    Con frecuencia se utiliza un esquema mas complejo donde el observador anota no sólo la intervención sino el receptor a quien va dirigido el mensaje. Se traza un segmento de emisor a receptor cuya flecha se orienta a este último; caso de que exista respuesta personal, el segmento tendrá flecha en ambas direcciones: y a partir de ese momento, cualquier nueva intervención entre ellos se anota sobre el citado segmento en la dirección del receptor. Si el mensaje se dirige a todo el grupo, el segmento irá al centro de la circunferencia. Este método permite conocer no sólo el número de intervenciones, sino también el sentido de las mismas. Además, ofrece datos significativos sobre los elementos aislados o integrados, los acaparadores de la discusión y, especialmente, sobre el estilo de dirección del grupo.

    El Jefe de corte autocrático aparecerá como estrella del grupo. Todas las intervenciones van a él y salen de él. Existe un haz potente que absorbe las posibilidades del grupo; apenas entran en juego los recursos de los otros miembros. En el caso del Jefe funcional no ocurre esto: sus intervenciones suelen ir al centro, y crean la oportunidad de activar los recursos y la interacción del grupo.

    4.2. Los roles desempeñados.- Existe un segundo nivel característico en la observación del grupo. Las intervenciones no bastan; hemos de afinar y deducir quién es quién en la vida del grupo. La tarea clave es descubrir en qué sentido se orientan las aportaciones de cada miembro, para animarle a entrar siempre que él sea el más apto para apoyar la labor del equipo, tanto respecto al logro de los objetivos como de la integración.

    En la actualidad, contamos con descripciones atinadas sobre las diversas funciones que pueden ejercer los miembros del grupo en la reunión. Las aportaciones de Benne y Sheats en este sentido se centran en torno a la reunión de toma de decisiones. El proceso requiere el compromiso y cooperación de todos los miembros tanto en lo que respecta a la eficacia como a la cohesión. La columna central destaca las sucesivas etapas de la acción del grupo. Lo importante es que tanto el responsable como los miembros sean conscientes de las funciones que pueden desempeñar; incluso que se animen a arriesgar y, en ocasiones, desempeñen nuevas funciones con objeto de no atrofiar sus posibilidades antes al contrario vivan en un continuo desarrollo profesional.

    4.3. El elemento subjetivo. No basta con prestar atención a la doble finalidad del grupo: eficacia en el logro de los objetivos y cohesión. El grupo está integrado por individuos. Por mucho que quieran vincularse al grupo nunca dejan de ser ellos mismos. De ahí la importancia de atender al elemento individual. Con frecuencia es éste el campo de desgaste; buena parte de la fuerza del equipo se malgasta por no analizar lo que está ocurriendo en el grupo a este nivel personal. Difícilmente puede el individuo cooperar en las dos finalidades mencionadas si no tiene él resueltos una serie de problemas personales previos; su acción se ve frenada, totalmente o en parte, cuando el grupo no le ayuda a tomar conciencia y resolver aquellos. Los problemas son de él, y a él toca digerirlos y tomar la decisión, pero el equipo puede facilitar notablemente la adopción de la solución adecuada.

    4.3.1. Identidad: ¿Quién soy yo en este grupo?. Todos sabemos que la incorporación a un nuevo grupo de trabajo no es fácil. De hecho, en unos grupos superamos rápidamente la dificultad; en otros apenas lo logramos o se prolonga meses o años. El clima del equipo facilita el que el recién llegado descubra pronto su identidad, sepa quién es él allá. El rendimiento está íntimamente relacionado con este problema.

    4.3.2. Finalidad: ¿Qué me exigen? ¿Qué me ofrecen?. Es este uno de los interrogantes claves en el desempeño de una función. Mientras el individuo no lo resuelve su aportación suele ser escasa. De ahí la importancia de abordar con rapidez los problemas de finalidades y objetivos, rebasando pronto el terreno conceptual No basta con saber, es importante superar la línea de la aceptación y el compromiso.

    4.3.3. Afiliación: ¿Hasta qué punto puedo ser yo mismo en este grupo?. La espontaneidad tiene incidencia en el rendimiento; no rindo igual cuando me siento a gusto en el grupo de trabajo o cuando he de ir de frac, cuando confío en los demás a cuando desconfío de ellos.

    4.3.4. Poder: ¿Qué tipo de control puedo ejercer en el grupo? ¿Sobre quién puedo y sobre quién no?. El poder no es ni bueno ni malo, pero es evidente que todos ansiamos el poder, dicho de otro modo, controlar a los demás. A veces recurrimos a formas sutiles de control cuando vemos que el poder más tangible se nos ha ido de las manos. La «víctima» en ciertos grupos es una forma enmascarada de control; siempre puede jugar con los que tratan de consolarla...

    Sólo hemos sugerido cuatro como botones de muestra. Lo importante es que el grupo tome conciencia de que su marcha puede quedar muy frenada por estas interferencias personales que fácilmente pasan al terreno grupal. Hoy día subraya la Psicología Social la importancia de las «agendas encubiertas» en la vida del equipo de trabajo. En definitiva, no son más que estos problemas personales aún por resolver. Son muchos los grupos pertrechados en métodos, compuestos por hombres maduros que ven minada su acción porque como grupo aún no son capaces de abordar descaradamente estas agendas encubiertas. Se ciñen a la superficial -orden del día- y no se atreven a atacar la raíz auténtica del problema, a señalar públicamente que el grupo trabaja en dos niveles distintos y que ambos son naturales y a ambos es necesario prestar atención.

    Las motivaciones inconscientes son las que, lógicamente, nutren este segundo nivel. Sus aspiraciones no engranan con la tarea aceptada por el grupo, pero están ahí y hay que reconocer su existencia. De lo contrario, tendremos a un grupo de adultos inmaduro e infantil. Las agendas encubiertas no son ni buenas ni malas, lo absurdo es pretender ignorarlas. Es este tema uno de los que más sorprenden a los equipos de trabajo cuando se gravan las reuniones en el magnetoscopio. Al analizarse como grupo, mediante la réplica neutra del aparato, detectan toda esta trama sútil de intereses y tendencias que frena la acción del equipo.

   5. LA TOMA DE DECISIONES

    Otro elemento a analizar es el procedimiento de toma de decisiones. En la decisión está el poder y ya hemos visto como éste afecta a cada uno de los miembros. La experiencia nos muestra que nuestra entrega a la tarea depende, fundamentalmente, de nuestra aceptación y compromiso con la decisión, y si apenas intervenimos en ella, si nos vino «prefabricada», rara vez nos identificamos y entregamos consecuentemente a la tarea.

    Existen dos procedimientos típicos, una vez descartada la unanimidad que más bien suele ser rara en el grupo.

    5.1. Decisión autocrática: El jefe o un pequeño grupo toma la decisión sin participación de los miembros del grupo. Es legítima y en ocasiones es el método más eficaz a corto plazo. Tiene las inevitables desventajas ya comentadas al exponer los estilos de dirección. Cuando se utiliza la consulta al grupo, y el responsable respeta las aportaciones de sus subordinados disminuyen buena parte de sus inconvenientes.

    5.2. Votación mayoría-minoría: Supone un grado de iniciación democrática. Sin embargo, es curioso observar cómo provoca fuertes tensiones en el grupo de trabajo. La minoría no tiene más remedia que replegarse y someterse a la decisión pero al no existir auténtica aceptación rara vez se llega a comprometer con la solución adoptada. En ocasiones, el rendimiento del grupo se ve comprometido, desciende el nivel incluso más que si la solución hubiera sido formulada dictatorialmente.

    5.3. Precisamente para evitar los inconvenientes de esta fórmula, cada vez más se trata de adoptar el consensus como estrategia de trabajo. Se distingue de la mera votación por dos características críticas:

5.3.1. La solución es tentativa. La minoría queda más tranquila al comprobar que la decisión está sometida a una futura evaluación. Ellos mismos van a comprobar los resultados. Caso de no llegar a los apetecidos, el grupo se replantea el problema y echa mano de otra alternativa.

5.3.2. La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Este es el elemento clave, ya que en ocasiones el grupo tiene que decidir sin posibilidad de demorar la decisión. Por escuchar entendemos «empatizar», tratar de sintonizar en esa onda concreta; no se trata de oír, aunque tantas veces confundamos ambos términos. De ahí el respeto. Si la minoría llega a experimentar esta atención y respeto, acepta pronto la alternativa, lo que no hace que desaparezca la dificultad.

    Esta actitud de «escucha» y receptividad es una de las piezas fundamentales del equipo de trabajo. Cuando oímos, pero no escuchamos, nuestra mente se entretiene en construir y diseñar alternativas personales, mientras otros miembros del grupo exponen sus puntos de vista. No existe conexión; los miembros viven replegados sobre sí mismo, tratan de imponer sus soluciones sin intentar tender puentes que faciliten la plena utilización del potencial del grupo.

    El Ejercicio «Acuario» nos ha ofrecido la oportunidad de vivir esta observación. Además de aprender a observar, nos iniciamos en la difícil tarea de ofrecer información de retorno a otro grupo de trabajo. El magnetoscopio tiene la ventaja de devolver los datos con la máxima neutralidad; el modelo cibernético de información de retorno, aunque más arriesgado por la carga subjetiva que comporta, ofrece al grupo observado datos sobre el impacto real causado en otro equipo humano. Por lo general, la experiencia muestra la enorme dificultad de cumplir con rigor las normas enumeradas en la Unidad anterior. No es raro que los grupos vivan un clima tenso de competitividad, traducido a veces a un cierto revanchismo.

    6. EL DIAGNOSTICO

    La pura observación no basta. Ofrece datos significativos, pero es conveniente que el responsable de un grupo se adentre en la interpretación de estos datos e incluso trate de analizar otros aspectos cardinales del equipo de trabajo. De ahí la importancia del diagnóstico.

    La Unidad nos ofrece la oportunidad de diagnosticar un caso histórico, clásico en el mundo de la Psicología Social. El Ejercicio 2 expone los datos recogidos por unos observadores en una planta de la Western Electric, en Hawthorne. A la observación se unió la entrevista. También contamos con los resultados de éstas. ¿Cuál es, a nuestro juicio, el diagnóstico de ese equipo de trabajo? El ejercicio recomienda que analicemos quién es quién en el grupo partiendo de los datos ofrecidos, que identifiquemos el problema o problemas que incidían en el rendimiento de ese grupo, y presentemos soluciones alternativas en orden a la mejora y desarrollo del equipo.

    Al discutir los puntos de vista de cada uno de los componentes de nuestro grupo de trabajo sobre la planta de Hawthorne, habremos observado como aparecen unos cuantos factores clave.

    6.1. Objetivos: Regulan éstos la acción del grupo. La claridad y plena comprensión de parte de todos los miembros es indispensable. Pero no basta con comprender los objetivos; es necesario que sean aceptados. De ahí la importancia de la participación en el establecimiento de los mismos, aun cuando sea a nivel consultivo. Así será también más fácil la integración entre los objetivos del grupo y los del individuo.

    Los objetivos pueden ser formales e informales, explícitos e implícitos, operativos o no operativos. La comprensión de los objetivos tiene importancia ya que tanto el contenido de aquellos, como el tipo de objetivos marcados -cooperativos o competitivos- y el grado de dificultad de los mismos afecta el rendimiento. Existe, pues, interrelación entre los objetivos y la productividad.

    Si el grupo establece conjuntamente sus objetivos, integra sus metas personales en los objetivos del grupo, sincroniza un conjunto de actividades diferenciadas atendiendo a las aptitudes de sus miembros, reevalúa sus objetivos y los modifica o cambia si es necesario, llega a alcanzar su madurez.

    Las consecuencias son obvias: El grupo conoce mejor sus recursos, tiene más experiencia en trabajar como grupo, y emergen nuevos standards. El trabajar en equipo conduce a una comprensión más plena del problema a resolver, los recursos necesarios para ello, el realismo de sus objetivos -nivel de aspiración-, los métodos para evaluar la labor del grupo, los nuevos criterios de éxito y fracaso, las normas necesarias para el logro de los objetivos.

    6.2. Normas: También éstas tienen, una fuerte incidencia en el clima y a través de éste en la eficacia del grupo. Por normativa del grupo entendemos los standards marcados consciente o inconscientemente por el grupo. Son un elemento necesario que nos permite conocer de antemano el probable comportamiento de los otros miembros hacia nosotros, las expectativas que tienen sobre nuestro rol en el grupo, etc...

Las normas hacen referencia a las relaciones afectivas, las relaciones de autoridad -especialmente toma de decisiones y control-, el status y el logro. Pueden ser formales o informales, y éstas pueden ser contradictorias creando un fuerte estado de tensión en el individuo.

    8.1, Comportamientos que favorecen el equipo. Entre los comportamientos que más favorecen el espíritu de equipo, las investigaciones modernas señalan los siguientes:

    1 Los objetivos se definen con claridad, en términos operativos y se aceptan por consensus.

    2. Los métodos de trabajo son objeto de una revisión periódica.

    3. Todos los miembros del grupa pueden someter a discusión los problemas que juzguen de interés dentro de sus simpatibilidades.

    4. El Jefe rehúsa la toma de decisiones improvisada en conversaciones bilaterales, máxime cuando pueden contradecir las acordadas en grupo.

    5. No toma decisiones importantes que conciernan a varios de los subordinados sin que el problema sea tratado por el grupo en reunión.

    6. En caso de urgencia consulta, individualmente, a los presentes e informa sobre la decisión en la reunión siguiente, indicando las causas.

    7. En caso de desacuerdo, el Jefe asume la última responsabilidad.

    8 El Jefe y el grupo presionan ante comportamientos contrarios al espíritu de equipo, tales como la retención de información, falta de cooperación, abstenciones...

    9. Diagnóstico de las causas de perturbación y prescripción en grupo de las medidas para contrarrestar el problema.

    8.2. Los nuevos grupos. Los nuevos grupos se caracterizan por:

    1. Confusión en cuanto a roles a desempeñar y relaciones.

    2. Escasa comprensión de los objetivos a corto plazo

    3. Competencia técnica de los miembros.

    4. Escasa atención del líder a las relaciones interpersonales por estar absorbido por la tarea.

    La experiencia muestra que es conveniente dedicar especial atención a la interacción desde el primer momento. Es el único modo de obviar los tres inconvenientes reseñados. El grupo trabaja así con más eficacia, tiene menos problemas interpersonales, es más productivo e incluso más atractivo para sus miembros.

    8.3. Cómo crear un grupo: Modelo de¡ Desarrollo de Organizaciones. En la actualidad, el Desarrollo de Organizaciones propugna un modelo sencillo centrado en una jornada de dos días de duración que incluye estos elementos:

    1. Discusión y clarificación de la misión de¡ grupo: objetivos, tareas, tiempos...

    2. Exposición de las expectativas -ilusiones y temores- de los miembros ante este esfuerzo común. Es lógico que los miembros estén preocupados por su rol a desempeñar, su relación con el jefe, sistema de compensación, normas, sintonía con la tradición de la empresa...

    3. Presentación y exposición por parte de] Jefe de su plan para organizar el trabajo: estructura, relaciones con otros subsistemas, reglas generales del juego...

    4. Discusión compartida de las principales áreas de responsabilidad de cada miembro: cada uno expone cómo ve su función y sus responsabilidades y después contrasta ésta percepción con la de¡ jefe y colegas.

    5 Creación del sistema de comunicación: reuniones, memorias, proyectos... El Jefe expone sus criterios y experiencias del pasado y contrasta con las del grupo para llegar a un punto común. Así es más fácil lograr el compromiso de todos.

    6. Diseño de las sesiones de seguimiento para que no quede todo ahí.

    En definitiva vemos la importancia que tiene el intercambio de expectativas respecto al estilo de dirección, objetivos, aspiraciones, normas y roles.. Es crucial que todos los miembros del grupo conozcan las expectativas que los demás tienen sobre ellos, que puedan exponer cuál es su percepción del cometido a cumplir. Sólo de este modo el equipo se consolida y es posible el compromiso responsable frente a los objetivos del grupo; sólo así llegamos a la madurez cuyas características describe el documento de Beal, Bohlen y Raudabaugh.

    Roles de eficacia y logro de los objetivos. Cada miembro puede desempeñar más de un rol en cualquier intervención y gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Alguno, o todos estos roles pueden ser desempeñados, tanto por el «líder« del grupo, como por los diferentes miembros.

    a) El iniciador-contribuyente sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente de ver el objetivo o el problema del grupo. La novedad propuesta puede consistir en la sugerencia de un nuevo objetivo de grupo o en una nueva definición del problema. Puede aparecer como una solución sugerida, o como una manera de tratar una dificultad que el grupo está enfrentando, o puede tomar la forma de una proposición de un nuevo procedimiento, o de una nueva organización para la tarea a realizar.

    b) El inquiridor de información pregunta para aclarar las sugerencias hechas, en términos de su adecuación a los hechos, para obtener información autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute.

    c) El inquiridor de opiniones pregunta principalmente para aclarar los valores concernientes a lo que el grupo está realizando, o a los involucrados en una sugerencia o en sugerencias alternativas, y no acerca de los hechos del caso.

    d) El informante ofrece hechos o generalizaciones «autorizadas», o relaciona en forma adecuada su propia experiencia con el problema del grupo,

    e) El opinante expresa oportunamente su creencia u opinión relativa a una sugerencia o sugerencias alternativas. No pone el énfasis sobre hechos relevantes o sobre información, sino sobre la concepción de los valores implicados, a la que el grupo debería llegar según su propuesta,

    f) El elaborador explica las sugerencias en términos de ejemplo o significados ya desarrollados, realiza su exposición razonada y trata de prever cómo podrá funcionar una idea o sugerencia si el grupo la adopta.

    g) El coordinador muestra o clarifica la relación entre las diferentes ideas y sugerencias, trata de reunirlas ó de coordinar las actividades de los diferentes miembros o subgrupos.

    h) El orientador define la posición del grupo con respecto a sus objetivos resumiendo lo que ha ocurrido, señala las divergencias de las direcciones o metas acordadas, o cuestiona la dirección que está tomando la discusión del grupo.

    i) El crítico evaluador supedita las realizaciones del grupo a alguna norma o serie de normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada.

    Así, puede evaluar o cuestionar la «practicidad», la «lógica», los «hechos>> o el «procedimiento» de una sugerencia o de alguna intervención en la discusión de grupo.

    j) El dinamizador incita al grupo a la acción o a la decisión, intenta estimular o llevar al grupo a una actividad  «mayor» o de «mejor calidad».

    k) El técnico de procedimientos acelera el movimiento del grupo realizando tareas de rutina: distribuye materiales, manipula objetos -por ejemplo, ordena las sillas o corre el grabador-, etcétera.

    l) El registrador anota las sugerencias, lleva un registro de las decisiones de grupo y del resultado de las discusiones. El rol de registrador es la «memoria del grupo».

    Roles de integración y mantenimiento del grupo

    Aquí, el análisis de las funciones de miembro, está orientado hacia aquellas participaciones que tienen como finalidad la estructuración de actitudes y orientaciones centradas en el grupo, o en el mantenimiento y perpetuación de este tipo de conducta.

    a) El estimulador elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros. Muestra calor y solidaridad en su actitud frente a los otros miembros del grupo, elogia y alaba, y en diferentes formas expresa comprensión y aceptación de otros puntos de vista, ideas y sugerencias.

    b) El conciliador hace de intermediario en las diferencias entre otros miembros, intenta conciliar desacuerdos, mitiga la tensión en situaciones de conflicto haciendo una broma. «echando aceite en aguas revueltas», etcétera.

    c) El transigente opera desde dentro de un conflicto en el que su idea o posición está involucrada. Puede ofrecer arreglos disminuyendo su status, admitiendo su error, disciplinándose a fin de mantener la armonía, o «yendo a mitad de camino» para poder avanzar en conjunto.

    d) El guardagujas intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando o facilitando la participación de otros («todavía no hemos escuchado las ideas del señor X», etcétera) o proponiendo la regulación de la corriente de comunicación («¿ por qué no limitamos la duración de las contribuciones, de tal modo que todos tengan la posibilidad de contribuir?», etcétera).

    e) El legislador o yo ideal expresa normas e intenta aplicarlas en su funcionamiento, o en la evaluación de la calidad del proceso del grupo.

    f) El observador de grupo y comentarista lleva registros de diferentes aspectos del proceso de grupo y nutre estos datos con las interpretaciones propuestas en la evaluación que hace el grupo de sus propios procedimientos.

    g) El seguidor sigue el movimiento del grupo, en forma más o menos pasiva, aceptando las ideas de otros, y ocupando el lugar de audiencia en la discusión y decisión de grupo.

    Roles Individuales,

    Los intentos de los «miembros» de satisfacer necesidades individuales, sin relación con la tarea del grupo, no orientadas, u orientadas negativamente hacia el crecimiento y mantenimiento del mismo, imponen problemas en el adiestramiento del grupo y de los miembros.

    a) El agresor puede operar de muchas maneras. disminuyendo el status, expresando desaprobación por los valores, actos o sentimientos de sus miembros, atacando al grupo, negando interés al problema sobre el que se está trabajando, burlándose agresivamente, mostrando envidia por las contribuciones de los demás, tratando de desacreditarlas, etcétera.

    b) El obstructor tiende a ser negativista y tercamente resistente, está en desacuerdo o se opone sin «razones» e intenta mantener o volver a traer un problema, después que el grupo lo ha rechazado o evitado.

    c) El buscador de reconocimiento trabaja de diferentes maneras para llamar la atención, ya sea vanagloriándose, exhibiendo sus logros personales, actuando de manera inusitada, luchando para prevenir cualquier posibilidad de que lo coloquen en una posición «inferior», etcétera.

    d) El confesante usa la oportunidad que proporciona el ambiente de grupo para expresar sus «sentimientos», «insights» e «ideologías» personales, sin interés para el grupo.

    e) El mundano hace alarde de su falta de compromiso en los procesos del grupo. Esta actitud puede tomar la forma de cinismo, indiferencia, payasadas, y otros tipos más o menos estudiados de conductas «fuera de foco».

    f) El dominador trata de hacer sentir su autoridad o superioridad manipulando al grupo o a algunos de sus miembros. Esta deseo de dominar puede manifestarse como adulación, muestras de status superior o de derecho a la atención, directivas autoritarias, interrupciones cuando hablan otros, etcétera.

    g) El buscador de ayuda intenta despertar respuestas de «simpatía» de otros miembros o de todo el grupo, ya sea a través de expresiones de inseguridad, confusión personal o depreciación de si mismo sin «razones».

    h) El defensor de intereses especiales habla del «pequeño comerciante», de la «comunidad tradicional», del «amo de casa», del «trabajo», etcétera, generalmente ocultado sur; propios prejuicios o deformaciones en el estereotipo que llena mejor su necesidad personal.

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Artículo Septiembre 2009

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA III

    ENCUESTA DE RELACIONES INTERPERSONALES

    Por Jay Hall, Ph.D y Martha S. Williams, Ph.D.

PARTE I

    RELACIONES CON LOS SUBALTERNOS

    En su condición de directivo {sic. Comandante} encontrará Ud. que sus relaciones con sus subalternos {sic. Tripulación} tienen una influencia muy significativo en cuanto al éxito de su gestión. Todos las relaciones entra gente contienen potencial para bien o para mal; todo depende de la manera en que se los maneja. La manera en que al directivo se conduce para con sus empleados es un importante factor determinante de lo manera en que se desempeñan los empleados y de la verdadero efectividad del directivo. Se da a continuación una serie de situaciones de relación interpersonal que han de ser comunes a todo directivo. Usted, como supervisor - como directivo que es - ¿cómo tendería a encarar estas situaciones?.

    Responda todos los ítems, puntuando cada uno A y B, desde 0 a 5, siendo la suma de los dos 5

    1. Si uno de mis empleados tuviera un "conflicto de personalidad" con un supervisor de otro departamento con quien es importante cooperar para lograr que el trabajo se realice, yo:

    A. Le diría a mi empleado que a mi entender él era parcialmente responsable: por los conflictos con esa otra persona y trataría de señalarle la manera en que él estaba afectando a la otra persona. [ 5  ]

    B. No ''me metería" en el asunto, porque una vez que yo hubiera intervenido se me haría imposible llevarme bien con las dos personas afectadas. [ 0 ]

    2. Si uno de mis empleados y yo hubiéramos sostenida, en el pasado, una acalorado discusión y me diera cuenta que desde entonces, él no se sentía cómodo conmigo, yo:

    A. Evitaría empeorar la situación refiriéndome a su conducta, y dejaría todo tal cual está. [  0 ].

    B. Comentaría con él su conducta y le preguntaría si aquella discusión ha afectado nuestras relaciones. [ 5  ]

    3.Si una de mis empleados comenzara a esquivarme y a actuar de manera obediente pero retraída, yo:

    A. Le haría ver la forma en que estaba actuando y le sugeriría que me dijera que es !o que "tenia"conmigo. [ 5  ]

    B. Seguiría su forma de ver, manteniendo nuestros contactos a nivel puramente "de trabajo", siendo eso lo que aparentemente él quería. [ 0  ]

   4. Si yo, uno de mis colegas, y uno de mis empleadas estuviésemos hablando y mi colega, en un descuido, mencionara alguno de mis planes, no conocido por el empleado, pero que afectara su trabajo, yo:

   A. Cambiaría el tema y de alguna manera lograría que mi colega hiciera lo mismo. [  0 ]

   B. Completaría la información que había dado mi colega para que el empleado supiera de qué se trataba y sugeriría volver al tema más adelante. [  5 ]

   5. Si uno de mis empleados me dijese que, en su opinión, yo estaba actuando para con la gente de manera tal que no me permitía ser tan efectivo como podría, yo:

   A. Lo alentaría a elaborar acerca de lo que había observado y a sugerir cambios. [ 5  ]

   B. Resentiría su crítica y trataría de hacerle saber claramente por qué me desempeñaba en la forma que lo hacía. [  0 ]

   6. Si uno de mis empleados aspirara a un trabajo pero al que, a mi juicio, él no tenia las condiciones necesarias y hubiera sido - en principio - aceptado por un supervisar de nuestra organización, para hacer tal trabajo, yo;

    A. No mencionaría mi preocupación al empleado ni al otro supervisor, dejando que ellos arreglen el asunto a su manera. [ 0 ]   

    B. Le mencionaría mi preocupación al empleado y al otro supervisor, dejando por cuenta de ellos la decisión final. [ 5  ]

    7. Si o mi juicio uno de mis empleados estuviera actuando en forma injusta hacia otros empleados, pero ningunos de ellos me lo hubiera mencionado, yo:

   A. Averiguaría con los empleados como percibían la situación para ver si ellos sentían que él estaba siendo injusto. [ 5 ]

    B. No preguntaría a otros la manera en que veían al empleado, pero esperaría que se mencionara la situación. [ 0 ].

   8. Si yo estuviera preocupado por asuntos personales y uno de mis empleados me dijera que me había puesto irritable para con él y que había estado exigiendo por de mas en cosos, sin importancia, yo:

   A. Le diría de mi preocupación personal y que probablemente "andaría mal" por un tiempo, y que preferiría que no se me molestara. [ 0 ]

   B. Escucharía su queja, pero no trataría de explicarle la causa de mis acciones. [ 5 ]

    9. Si yo hubiera oído o algunos de mis empleados en la discusión de un rumor "feo" acerca de una de sus compañeros y éste me preguntara lo que yo sabía al respecto, yo:

   A. Le diría que no sé nada del asunto y le sugeriría que de todas maneras nadie creería semejante cosa. [ 0 ]

   B. Le diría exactamente lo que había oído, cuándo lo había oído, y a quien se lo había oído. [ 5 ].

    10. Si uno de mis empleados me indicara que tengo un "conflicto de personalidad" con une colega de otro departamento con quien es importante cooperar para que esa empleado pueda cumplir su trabajo, yo:

    A. Consideraría que tal comentario estaba fuera de lugar y evitaría entrar en la discusión del asunto. [ 0 ]

    B. Discutiría abiertamente con él para tener en claro como sentía él que este asunto afectaba su trabajo. [ 5 ]

   11. Sí mis relaciones con uno de mis empleados hubieran sido seriamente lesionados por repetidas "peleas por un asunto de importancia para ambos, yo:

    A. Sería cauteloso en mi conversación con él para evitar que el tema volviera a surgir y volviera a empeorar nuestras relaciones. [ 2 ]

   B. Le señalaría el efecto que la controversia estaba teniendo sobre nuestras relaciones y sugeriría que discutiéramos el asunto hasta dejarlo resuelto. [ 3 ]

   12. Si, en el transcurso de una reunión formal de análisis de desempeño de uno de mis empleados, él - de repente - me sugiriese que discutiéramos mi desempeño al igual que el desempeño de él, yo:

   A. Evitaría tal cosa señalándole que mi propio jefe era quien estaba en la mejor posición de juzgar mí desempeño. [ 3 ]

   B. Aceptaría de buen grado el saber como había evaluado mi trabajo y lo alentaría a que expresara su opinión . [ 2 ]

   13. Si uno de mis empleados me dijera de sus actitudes hostiles hacia otro de mis empleados que a su juicio estuviera actuando en forma injusta para con otros (cosa con que yo estuviera de acuerdo), yo:

   A. Lo escucharía, pero no expresaría mis propios puntos de vista y opiniones negativos porque él me podría causar problemas repitiendo algo que yo le había dicho "en confianza". [ 0]

    B. Escucharía y le haría conocer mis puntos de vista concordantes para que supiera como veo yo la situación, [  5]

   14. Si yo tuviera razones para sospechar que se estuviera haciendo circular entre mis empleados un rumor desagradable acerca de mí y que fuera muy probable que uno de mis empleados en particular ya lo hubiera oído, yo:

   A. Evitaría toda referencia al asunto y dejaría que él me lo comentara si así lo creyera conveniente. [ 5 ]

    B. Correría el riesgo de "ponerlo en un apuro" preguntándole en forma directa que es lo que sabe. [  0 ]

    15. Si yo hubiera observado a uno de mis empleados en sus relaciones con los demás y fuera de la opinión que está haciendo una serie de cosas que limitan su efectividad, yo:

   A. Me guardaría mis opiniones para evitar se me vea como uno que se "mete en lo que no me importa [  0 ]

    B. Correría el riesgo de ser visto como "entrometido". [  5 ]

   16. Si dos de mis empleados y yo estuviéramos hablando y uno de ellos, sin quererlo, mencionara algún plan que afecta al personal, pero del que yo no haya tenido noticias, yo:

    A. Conseguiría de ellos mayor información respecto al plan y trataría de conocer sus opiniones.  [  0 ]

    B. Dejaría por cuenta de ellos que me dieran más información o no, dejando que cambien el tema si lo desean. [  5 ]

    17. Si uno de mis subalternos pareciera estar preocupado durante !a mayor parte del tiempo y empezara a rebelarse en pequeñas cosas sin importancia y o "molestarse" conmigo y con otros sin razón, yo:

   A. Tendría para con él un trato muy cuidadoso por un tiempo, basándome en la posibilidad de tuviera algún problema personal transitorio que no es de mi incumbencia. [  0 ]

    B. Trataría de hablar con él al respecto señalándole la manera en que está afectando a las otros. [  5 ]

   18. Si yo hubiera empezado a sentir antipatía hacia uno de mis empleados, al punto de que este sentimiento estuviera impidiendo que yo pudiera trabajar bien con él, yo:

    A. No le diría nada en forma directa, pero le daría a entender mis sentimientos hacia él manteniendo la relación en base a "asuntos de trabajo y nada más". [  0 ]

    B. Demostraría mis sentimientos y aclararía las cosas de modo que pudiéramos trabajar en forma efectiva. [  5 ]

    19 Al discutir el desempeño de su trabajo con uno de mis empleados más "sensibles- , yo:

   A. Evitaría el énfasis en sus errores o fallas para no lesionar su moral. [  5 ]

    B. Concentraría sobre sus errores y fallas para así mejorar su desempeño. [  0 ]

    20,  Sí yo supiera que se me está teniendo en cuenta para un puesto directivo muy alto y las actitudes de mis empleadas tracia mí han sido un tanto negativos durante mi supervisión sobre ellos, yo:

    A. Discutiría con mis empleados mis propias fallas de dirección para poder saber donde mejorar [  0 ]

   B. Evaluaría por mi cuenta mis defectos como directivo para realizar un mejor trabajo en el futuro. [  5 ]

    PARTE II

   RELACIONES CON LOS COLEGAS

   El buen directivo no solamente ha de mantener buenas relaciones de trabajo con su jefe y con sus subalternos, sino quo también ha de poder trabajar bien con sus colegas. Lo necesidad de la cooperación inter-departamental y el logro de metas bien integradas requiere que el directivo se ocupe de sus relacionas con sus colegas. A continuación se don algunas situaciones que podrían efector la clase de relaciones de un directivo con sus colegas. ¿Como encararla Ud. estos "encuentros" con sus colegas?

    1. Si uno de mis colegas tuviera un "conflicto de personalidad" con uno de otro departamento con quien fuera necesario cooperar para qua el trabajo se realizara adecuadamente, yo:

    A. Le diría a mi colega que a mi juicio el tiene parte de la responsabilidad por cualquier conflicto con la otra persona y trataría de indicarle la forma en que esta afectando a esa otra persona. [  5]

    B. No me metería en el asunto porque una vez que hubiera intervenido yo no me podría llevar bien con ninguno de ellos. [  0 ]

    2. Si en el pasado uno de mis colegas y yo hubiéramos sostenido una acalorada discusión y yo hubiera sentido que el estaba incomodo conmigo desde entonces, yo:

   A. Evitaría empeorar la situación refiriéndome a su conducta y dejaría las cosas como estaban. [  0 ]

    B. Comentaría con el su conducta y le preguntaría si aquella discusión había afectado nuestras relaciones [  5 ]

    3. Si uno de mis colegas comenzara a "dejarme de lado" y a actuar en forma independiente y retraída, yo:

    A. Le haría ver la forma en que esta actuando y le sugeriría que me dijese que es lo que "tiene" conmigo. [  5 ]

    B. Seguiría su forma de ser, manteniendo nuestros contactos a nivel puramente ''de trabajo" ya que era eso lo que el quería. [  0 ]

    4. Si uno de mis colegas, uno de mis empleados y yo estuviéramos hablando y mi empleado, en un descuido, mencionara alguno de mis planes que se afectarían el departamento de mi colego, pero el aun no lo sabe, yo:

   A. Cambiaria el tema y de alguna manera lograría que mi empleado me siguiera. [  0  ]

    B. Completaría la información dada por mi empleado para que mi colega pudiera saber de que trataba y sugeriría volver al asunto mas adelante. [  5 ]

    5. Si uno de mis colegas me dijese que, en su opinión, yo estaba actuando pora con lo gente de manera tol que no me permitía ser ton afectivo como podría ser, yo:

    A. Lo alentaría a elaborar acerca de lo que hubiera observado y a sugerir cambios. [ 5 ].

    B. Resentiría su critica y le haría saber claramente por que me desempeñaba en la forma que lo hacia. [  0 ].

    6. Si uno de mis colegas aspirara a un trabajo para el que, a mi juicio, el no tuviera las condiciones requeridas y hubiera sido - en principio - aceptado por un Director de nuestra organización para hacer tal trabajo, yo.

    A. No mencionaría mi preocupación ni a mi colega ni al Director responsable del departamento, dejando que ellos arreglaran el asunto a su manera.[  0 ]

    B. Le mencionaría mi preocupación a mi colega y al Director del otro departamento, dejando por cuenta de ellos la decisión final. [  5 ]

    7. Si yo sintiera que uno de mis colegas estuviera actuando en forma injusta paro conmigo y otros colegas, pero ninguno de ellos me hubiera mencionado el asunto, yo:

   A. Averiguaría con los colegas como percibían la situación para saber si ellos sentían que el estaba siendo injusto. [  5 ]

    B. No preguntaría a otros la forma en que percibían a nuestro colega, y esperaría se mencionara la situación. [  0 ]

    8. Si yo estuviera preocupado por problemas personales y un colega me dijera quo me había puesto sensible e irritable para con el y otros y quo había estado exigiendo par de mas en cosas, o su juicio sin importancia, yo:

   A. Le diría de mi preocupación personal, que probablemente "andaría mal" por un tiempo y que prefería que no se me molestara. [  5 ]

    B. Escucharía su queja, pero no trataría de explicarle la causa de mis acciones. [  0 ]

   9. Si yo hubiera oído o algunos de mis empleados comentando un rumor "feo" acerca de uno de mis colegas, y este me preguntara lo que sé yo al respecto, yo:

    A. Le diría que no se nada del asunto y le sugeriría que, de todas manetas, nadie creería semejante cosa. [  0 ]

   B. Le diría exactamente lo que había oído, cuando lo había oído, y a quien se lo había oído. [  5 ]

    10. Si uno de mis colegas me señalara que tengo un "conflicto de personalidad" con otro colega de otro departamento con quien es importante cooperar para que mi trabajo pueda ser bien hecho, yo:

    A. Consideraría que tal comentario estaba "fuera de lugar" y evitaría entrar en la discusión del asunto. [  0 ]

    B. Discutiría abiertamente con el para tener en claro como mi departamento era afectado por el asunto. [  5 ]

    11. Si mis relaciones con uno de mis colegas hubieran sido seriamente lesionadas por repetidas "pelea" por un asunto de importancia para ambos, yo:

    A. Seria cauteloso en mi conversación con el para evitar que volviera a surgir el tema. y que nuestras relaciones volvieran a empeorar. [  0 b]

    B. Le señalaría el efecto que la controversia esta teniendo en nuestras relaciones y sugeriría que discutiéramos el asunto hasta dejarlo resuelto [  5 ].

    12. Si, en el transcurso de una reunión en la quo se esta analizando la actuación de mi colega, este - de repente - me sugiriese que discutiéramos mi desempeño al igual que el desempeño de el, yo:

    A. Evitaría tal situación señalándole que mi propio jefe era quien estaba en mejor posición de juzgar mi desempeño. [  0 ]

    B. Aceptaría de buen grado el saber como había evaluado mi trabajo y le alentaría a que expresara su opinión. [  5 ]

    13. Si uno de mis colegas me dijese de sus sentimientos de hostilidad hacia otro de mis colegas que a su juicio estuviera actuando en forma injusta pora con otros (cosa con !a que yo estuviera plenamente de acuerdo), yo:

    A. Lo escucharía, pero no expresaría mis propios puntos de vista y opiniones negativas porque el podría verse en dificultades por repetir algo que yo le había dicho "en confianza". [  0 ]

    B. Lo escucharía y le haría conocer mis puntos de vista concordantes para que supiera como veia la situación. [  5 ]

   14. Si yo tuviera razones para sospechar quo se estuviera hacienda circular entre mis empitados un rumor desagradable acerca de mi, y quo era muy probable quo uno de mis colegas en particular ya lo hubiera oído,

    A. Evitaría con el toda referencia al asunto y dejaría que el me lo comentara si así lo creía conveniente. [  5 ]

    B. Correría el riesgo de "ponerlo en un brete" preguntándole en forma directa que es lo que sabia. [  0 ]

    15. Si yo hubiera observado a uno de mis colegas en sus relaciones con los demás, y fuera de la opinión que estoba hacienda una serie de cosas que limitaban su efectividad, yo:

    A. Me guardaría mis opiniones para evitar que se me viera como uno que se "mete en lo que no le importa" [  0 ]

    B. Correría el riesgo de ser visto como "entrometido"• [  5 ]

    16. Si dos de mis colegas y yo estuviéramos hablando y uno de ellos inadvertidamente mencionara planes de ellos que afectarían a mi departamento, pero de los que no había tenido noticias hasta entonces, yo:

    A. Buscaría de ellos mayor información respecto al plan y trataría de conocer sus opiniones. [  5 ]

    B, Dejaría por cuenta de ellos que me dieran mas información o no, dejándoles cambiar el tema si lo desean. [  0 ]

    17 Si uno de mis colegas pareciera estar preocupado y empezara a "rebelarse" en pequeñas cosos sin importancia y a "molestarse" conmigo y con otros sin verdadera razón, yo:

    A. Tendría para con el un trato muy cuidadoso por un tiempo, basándome en la posibilidad de que tuviera algún problema personal transitorio que no era de mi incumbencia.  [  0 ]

    B. Trataría de hablar con el al respecto señalándole la forma en que estaba afectando a la gente. [  5 ]

    18. Si yo hubiera empezado a sentir antipatía hacia uno de mis colegas al punto que este sentimiento estuviera impidiendo que yo pudiera trabajar bien con el, yo:

    A. No le diría nada en forma directa, pero le daría a entender mis sentimientos hacia el manteniendo la relación en base a "asuntos de trabajo y nada mas". [  0 ]

    B. Demostraría mis sentimientos y aclararía las cosas de modo que pudiéramos trabajar en forma efectiva. [  5 ]

    19. En una discusión sabre el desempeño par parte de uno de mis colegas mas "sensibles", yo trataría de:

    A. Evitaría la mención de sus errores o fallas para no lesionar su moral. [  2 ]

    B. Concentrarme sobre sus errores o fallas para así mejorar su desempeño. [  3 ]

    20. Si yo supiera que se me esta teniendo en cuenta para un puesto directivo muy alto y las actitudes de mis colegas hacia mi habían sido un tanto negativas durante mi asociación con ellos, yo:

    A. Discutiría con mis colegas mis propias fallas de dirección para poder saber en que mejorar. [  3 ]

    B. Evaluaría por mi cuenta mis defectos como directivo para realizar un mejor trabajo en el futuro. [  2 ]

PARTE III

RELACIONES CON LOS SUPERIORES

    Así como es necesario quo el directivo sepa supervisar en forma efectivo es necesario también que sepa usar en forma efectiva la supervisión que recibe. Las relaciones entre el directivo y su supervisor son de vital importancia para el éxito como directivo. Muchas veces el propio directivo puede afectar en forma significativa al carácter de esta relación con su jefe par la manera en que él "ve" la relación y - como consecuencia de ello - se conduce en sus contactos con el superior. A continuación se don algunos situaciones de encuentro entre el directivo y su superior. Como encararía Ud. coda una de es+as situaciones?.

    1. Si mi supervisor tuviera un "conflicto de personalidad" con otro supervisor de su mismo nivel en otro departamento con quien seria necesario cooperar para que el trabajo se lleve a cabo en forma efectiva, yo:

    A. Le diría a mi supervisor que a mi juicio el tenia parte de la responsabilidad por cualquier conflicto con esa otra persona y trataría de hacerle ver la forma en que la otra persona estaba siendo afectada por el. [  5 ]

    B. No me metería en el asunto porque una vez que hubiera intervenido yo no me podría llevar bien con ninguno de ellos. [  0 ]

    2. Si en el pasado uno de mis superiores y yo hubiéramos sostenido una acalorada discusión y yo me hubiera dado cuenta que él estaba incomodo conmigo desde entonces, yo:

    A. Evitaría empeorar la situación refiriéndome a su conducta y dejaría las cosas como están. [  2 ]

    B. Comentaría con el su conducta y le preguntaría si aquella discusión había afectado nuestras relaciones. [  3 ]

    3. Si mi jefe comenzara a esquivarme y a actuar en forma independiente y retraído, yo:

    A. Le haría ver la forma en que estaba actuando y le sugeriría que me dijese que es lo que "tenia" conmigo. [  2 ]

    B. Seguiría su forma de ser, manteniendo nuestros contactos a nivel puramente "de trabajo", ya que era eso lo que el quería. [  3 ]

    4. Si yo, uno de mis colegas, y mi jefe estuviéramos hablando y un colega, inadvertidamente, mencionara algún plan mío que afectaría el trabajo de mi departamento, y el cual mi jefe desconocía, yo:

    A. Cambiaria el tema y, de alguna manera, lograría que mi colega hiciera lo mismo. [  0 ]

    B. Enteraría al jefe de que se trataba y sugeriría volver al tema en otro momento. [  5 ]

    5. Si mi jefe me dijese que, en su opinión, yo estaba actuando para con la gente de manera tal que no me permitía ton efectivo como podría ser, yo:

    A. Lo alentaría a elaborar acerca de lo que había observado y a sugerir cambios. [  5 ]

    B. Resentiría su critica y trataría de hacerle saber claramente por que me desempeñaba como lo hacia. [  0 ]

    6. Si mi jefe aspirara o un puesto mas alto para el que, a mi juicio, el no tenia las condiciones requeridas y hubiera sido - en principio - aceptado par un Director de nuestra organización para hacer tal trabajo, yo:

    A. No mencionaría mi preocupación ni a mi jefe ni al Director de! departamento responsable, dejando que ellos arreglaran el asunto a su manera. [  5 ]

    B. Le mencionaría mi preocupación a mi jefe y al director del otro departamento, dejando por cuenta de ellos la decisión final. [  0 ]

    7. Si yo sintiera quo mi jefe estaba siendo menos justo conmigo que para con mis colegas, yo:

    A. Le preguntaría cual es el problema y por que es injusto conmigo. [  5 ]

    B. No le preguntaría nada, y esperaría que el me lo mencionara cuando quisiera. [  0 ]

    8. Si yo estuviera preocupado par problemas personales y mi jefe me dijera que me había puesta sensible e irritable para con el y otros y que había estado exigiendo por de mas en cosas sin importancia, yo:

    A. Le diría de mi preocupación personal y que probablemente "'andaría mal'' por un tiempo y que preferiría que no se me molestara. [  2 ]

    B. Escucharía su queja, pero no trataría de explicarle la causa de mis acciones. [  3 ]

    9. Si yo hubiera oído a algunos de mis colegas comentando un rumor "feo" acerca de mi jefe, y esta me preguntara lo quo sabía yo al respecto, yo:

    A. Le diría que no se nada del asunto, y le sugeriría que, de todas maneras nadie creería semejante cosa. [  3 ]

    B. Le diría exactamente lo que había oído, cuando lo había oído, y a quien se lo había oído. [  2 ]

    10. Si mi jefe me señalara que yo tenia un "conflicto de personalidad" can un colega de otro departamento con quien era importante que yo cooperara para que el trabajo de mi departamento estuviera bien hecho, yo;

    A. Me sentiría incomodo en la discusión de mis sentimientos personales y trataría de evitar mayor discusión con el. [  0 ]

    B. Discutiría abiertamente con el para tener en claro como mi departamento era afectado por el asunto. [  5 ]

    11. Si las relaciones con mi jefe hubieron sido seriamente afectadas por repetidas "peleas" por un asunto de importancia para ambos, yo:

    A. Seria cauteloso en mi conversación con el para evitar que volviera a surgir el tema y que nuestras relaciones volvieran a empeorarse. [  0 ]

    B. Le señalaría el efecto que la controversia estaba teniendo en nuestras relaciones y sugeriría que discutiéramos el asunto hasta dejarlo resuelto. [  5 ]

    12. Si en una reunión con mi jefe y uno de sus colegas de otro departamento este ultimo sugiriese que se discutiera mi desempeño en mi departamento, yo:

    A. Evitaría tal situación señalando que mi jefe era quien estaba en mejor posición de juzgar mi desempeño. [  5 ]

    B. Aceptaría de buen grado el saber la evaluación de mi trabajo, y alentaría al colega a que expresara su opinión. [  0 ]

    13. Si mi jefe me dijese de sus sentimientos de hostilidad hacia uno de mis colegas que a su juicio estuviera actuando en forma injusta para con otros (cosa con la que yo estuviera plenamente de acuerdo), yo:

    A. Lo escucharía pero no expresaría mis propios puntos de vista y opiniones negativos porque me podría ver en dificultades si él repitiese algo que yo le había dicho "en confianza". [  0 ]

    B. Lo escucharía y mostraría mis puntos de vista concordantes para que supiera como veo la situación. [  5 ]

    14. Si yo tuviese razones para sospechar que se estuviese haciendo circular entre mis empleados un rumor desagradable acerca de mi, y que era muy probable que mi jefe ya lo hubiese oído, yo:

    A. Evitaría con el toda referencia al asunto y dejaría que el me lo comentara si lo creía conveniente. [  2 ]

    B. Correría el riesgo de "ponerlo en un apuro" preguntándole que sabia al respecto. [  3 ]

    15. Si yo hubiera observado a mi jefe en sus relaciones con sus empleados, y fuera de la opinión que estaba haciendo una serie de cosas que limitaban su efectividad; yo:

    A. Guardaría mis opiniones para evitar se me viera como uno que se "mete en lo que no le importa". [  0 ]

    B. Correría el riesgo de ser visto como un "entrometido". [  5 ]

    16. Si dos de mis superiores y yo estuviéramos hablando y uno de ellos, inadvertidamente, mencionara planes de él que afectaran mi departamento, yo:

    A. Buscaría de ellos mas información respecto al plan y trataría de conocer sus opiniones. [  5 *

    B. Dejaría por cuenta de ellos que me dieran mas información o no, dejando cambiar el tema. [  0 ]

    17. Si mi jefe pareciera estar preocupado y empezara a "rebelarse" en pequeñas cosas sin importancia y a "molestarse" conmigo y con otros sin verdadera razón, yo:

    A. Tendría para con el un trato muy cuidadoso por un tiempo, basándome en la posibilidad de que tuviera algún problema personal transitorio que no era de mi incumbencia. [  0 ]

    B. Trataría de hablar con el al respecto, señalándole la forma en que se afectaba a la gente. [  5 ]

 18. Si yo hubiera empezado o sentir antipatía hacia uno de mis jefes al punto quo este sentimiento estuviera impidiendo quo yo pudiera trabajar bien con el, yo:

    A. No le diría nada en forma directa, pero le daría a entender mis sentimientos hacia el manteniendo la relación en base a "asuntos de trabajo y nada mas". [  5 ]

    B. Demostraría mis sentimientos y aclararía las cosas de modo que pudiéramos trabajar efectivamente. [  0 ]

    19. Si yo supiera que mi jefe era muy "sensible" y un tanto inseguro, y el me preguntose que pensaba yo de su desempeño hasta el momento, yo:

    A. Evitaría la mención de sus errores y fallas para no lesionar su moral. [  3 ]

    B. Concentraría sobre sus errores y fallas para así mejorar su desempeño. [  2 ]

    20. Si yo supiera que se me estaba teniendo en cuenta pora un puesto directivo muy alto y la actitud de mi actual jefe hacia mi hubiera sido un tanto negativa durante el periodo de mi trabajo con él, yo:

    A. Discutiría con ni jefe mis propias fallas de dirección para saber en que corregirme. [  0 ]

    B. Evaluaría por mi cuenta mis defectos como directivo para realizar un mejor trabajo en el futuro. [  5 ]

    INSTRUCCIONES

    Para la corrección de las Encuestas de Relaciones Interpersonales.

    Conviene tener presente:

    1. La determinación de la puntuacion directa o CRUDA, se consigue mediante la suma de los números y letras que a continuación se detallan.

    I. Exposición.

    Sumar los resultados obtenidos en:

    1A, 4B, 6B, 9B, 11B, 13B, 15B, 17B, 18B, 19B = Suma total en Exposición

   II. Regeneración

    Sumar los resultados obtenidos en:

    3A, 5A, 7A, 2B, 8B, 10B, 12B, 14B, 16B, 20B =  Suma total en Regeneración

    2. El sistema de cálculo de Exposición y Regeneración es idéntico en las tres partes.

    3. Los dos resultados se colocan en la parte superior de los rectángulos  Exposición- Regeneración (Puntuación Cruda o Directa )

    4. Mirando los Baremos distintos para Subalternos, Colegas y Superiores, se transforman en puntuaciones percentiles

    5. Se procede a la representación gráfica en la parte inferior, las puntuaciones crudas en una, y en la otra , las puntuaciones del tanto por ciento o percentiles.

    Parte I Subalternos

	EXPOSICIÓN	REGENERACIÓN
PUNTUACIÓN CRUDA	43	42
RASGO PERCENTIL	90	90

Usted puede computar sus puntuaciones de percentiles y crudas en las Ventanas de Johari que aparecen abajo

   Parte II Colegas

	EXPOSICIÓN	REGENERACIÓN
PUNTUACIÓN CRUDA	48	32
RASGO PERCENTIL	99	40

Usted puede computar sus puntuaciones de percentiles y crudas en las Ventanas de Johari que aparecen abajo

    Parte III Superiores

	EXPOSICIÓN	REGENERACIÓN
PUNTUACION CRUDA	34	31
RASGO PERCENTIL	70	60

Usted puede computar sus puntuaciones de percentiles y crudas en las Ventanas de Johari que aparecen abajo

Una persona que en relación con los demás :

A.- Expone poco, da poca información de retorno (Reservada). Puede causar recelo en principio, en estrés domina mucho el inconsciente

B.- Normalmente es receptiva pero dice poco, crea dialogo pero puede dar sensación de que esconde algo. En estrés da el aspecto, de mantener fachada, de superioridad.

C.- Expone mucho, normalmente se da, recibe poco. En conflicto o estrés ignora los demás, resuelve por paternalismo.

E.- Desconcertante, normalmente no consigue equilibrio, no ha encontrado su identificación, prácticamente vive siempre en estrés.

D.- Comunica y da comunicación, en principio es el individuo mejor sobre el papel, es claro y equilibrado.

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Artículo Agosto 2009

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA II

    1. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

    Los procesos de comunicación tienen una incidencia clara en el clima de la organización. De ahí la importancia de analizar en profundidad esta materia. Con frecuencia el bajo nivel de rendimiento se debe no a problemas técnicos sino a barreras psicológicas que lentamente minan la acción profesional más cualificada. Por esta razón pensamos que es útil que el Director de una empresa diagnostique también el estilo de comunicación de su organización.

    La realidad demuestra que difícilmente podrá acometer esta tarea si antes no analiza su propio estilo de comunicación, ya que en esta materia el impacto del comportamiento del jefe es decisivo. Tratamos, por tanto, de facilitar en esta Unidad los instrumentos que faciliten este diagnóstico personal para pasar después al de la organización. Al acometer la primera tarea no podemos olvidar que es poco menos que imposible hacer dicotomías entre nuestro yo personal y nuestro yo profesional. Nuestro estilo de comunicación es muy similar en casa y en la empresa, aunque lógicamente, el contenido y nivel de la comunicación sea muy distinto en ambos marcos. Con objeto de cubrir con más eficacia la meta abordaremos el tema desde una perspectiva humana general, presentando una hipótesis de trabajo que puede suscitar el interés por la comunicación e incluso inducir en el directivo el deseo de modificar su actitud a nivel personal -vida de familia y amistad-, de enriquecerse y ayudar a otros a través de la comunicación. Sólo en este marco tendrá sentido !a posterior atención a los procesos de comunicación en la vida de la empresa.

    En la actualidad, la Psicología Social nos aporta abundantes datos sobre los procesos de comunicación a nivel dual o grupal. Imposible recoger aquí todas las aportaciones. Una cosa parece clara: que la comunicación es fuente de frecuentes conflictos entre los hombres y que puede ser uno de los mejores medios de crecimiento personal y de grupo.

   2. LA COMUNICACIÓN COMO FUENTE DE CONFLICTO

    Quizá sea conveniente constatar en primer lugar la vertiente negativa de la comunicación. De hecho, la experimentamos casi a diario, tanto en la familia como en el trabajo. ¿Por qué es fuente de conflicto?

    2.1. El arco de distorsión

    Una primera razón nos viene dada por la existencia del arco de distorsión en el proceso (figura 1). El emisor quiere enviar un mensaje (lo que quiero comunicar) y el interlocutor de hecho recibe un mensaje distinto (lo que de hecho me entiende). Esta diferencia nos exaspera. Partiendo de nuestra buena intención, culparnos al interlocutor sin tener en cuenta que son múltiples los filtros que existen tanto en él como en nosotros que llevan indefectiblemente a la distorsión del mensaje.

    Ejemplos típicos son las expectativas que tenemos sobre quienes se dirigen a nosotros, los estereotipos, etcétera. Si mi estereotipo de una persona es negativo, difícilmente veré en el mensaje algo positivo; tiendo a proyectar el cliché preconcebido sobre lo que él intenta comunicar, y al revés. Otro filtro que también influye es la percepción que tengo de mí cuando hablo: no dialogo sobre un tema de mi especialidad del mismo modo con colegas a como lo hago con personas poco experimentadas en el tema.

    Lo crucial es constatar el hecho, y saber que éste se da como se da la entropía en la vida energética. De ahí la importancia de adiestrarme en técnicas de reformulación de mensajes. Sólo así evitamos los malos entendidos. Es claro que no hay mala voluntad ni de nuestra parte ni de la de¡ interlocutor; lo que ocurre es que el diálogo es moneda de múltiples caras y esto lo olvidamos fácilmente. Puede parecer rizar el rizo, pero de hecho son muy diversos los mensajes contenidos y entendidos a lo largo del diálogo:

• 1. Lo que entiendes que estás diciendo.
• 2. Lo que realmente estás diciendo.
• 3. Lo que oye la otra persona.
• 4. Lo que la otra persona piensa que oye.
• 5. Lo que la otra persona dice.
• 6. Lo que piensas que la otra persona dice.

    Todo esto nos obliga a estar en guardia. A las dificultades semánticas se añaden, éstas de tipo psicológico. Al tomar conciencia de estos fenómenos naturales en el proceso de comunicación, desmonto con facilidad ese arco de distorsión; de lo contrario, el conflicto es continuo. El Ejercicio Eco nos adiestra en esta técnica de reformulación, clave para evitar el problema.

    2.2. La percepción

    Percepción y comunicación están estrechamente relacionadas. Y lo que olvidamos es que somos tremendamente selectivos en la percepción. del mensaje tomamos lo que más nos conviene, lo que está de acuerdo con nuestro mundo de intereses, lo que cuadra con nuestro «set» mental, lo que confirma nuestros estereotipos. Por eso la comunicación es conflictiva.

    ¿Hemos caído en la cuenta de que un mismo estímulo puede provocar en nosotros interpretaciones múltiples?. ¡Y cómo nos aferramos quizá a nuestra primera impresión!. Supone un auténtico esfuerzo el prescindir por un momento de nuestra perspectiva para tratar de calar en profundidad el punto de vista del interlocutor y tener quizá de ese modo una visión más amplia del problema. Ejemplo típico: los testigos en un proceso, aún dando por sentada la buena intención de todos ellos.

    Esto explica las modificaciones que pululan en torno a un mensaje Entre la realidad de éste y lo que le llega al séptimo receptor no hay punto de convergencia. Aquí tenemos el efecto del rumor «radio macuto» que a veces tanto entorpece la vida de organizaciones y grupos. En resumen, tendemos a ver y oír lo que «necesitamos» ver y oír. Un estímulo nebuloso provoca infinitas interpretaciones en un grupo de personas, pero es más un mismo estímulo tiene idéntica repercusión. Incluso ante la tarea más objetiva proyectamos múltiples elementos subjetivos que alteran esa realidad. Cada percepción y la interpretación de cualquier suceso se basa en una combinación de experiencias históricas, necesidades presentes y las propiedades inherentes a la escena percibida.

    Una prueba sencilla la tenemos al contemplar el famoso triángulo de Rasmussen que aparece en la figura 2. Por favor, analícelo durante tres minutos y anote el número de triángulos que ve en la figura. Contraste después la cifra con seis o siete amigos, familiares o compañeros de trabajo.

    2.3. El subconsciente

    Un tercer factor más sútil refuerza la conflictividad del proceso de comunicación: el subconsciente. No necesitamos admitir a pie juntillas el psicoanálisis de Freud. Lo que si parece evidente es que el hombre es un iceberg; es decir, éste es consciente de una parte de su realidad, pero otra se le escapa He aquí otra fuente de conflicto.

    La figura 3 indica de forma plástica lo que ocurre en el proceso de comunicación. El hombre se comunica de modo consciente desde su imagen desde la percepción que tiene en ese momento de su realidad -el «cómo me veo»- y desde ese punto entabla el diálogo con su interlocutor, pero quizá éste reciba al tiempo otro mensaje que proviene del yo más profundo de A y del que A no tiene conciencia. Al recibir un doble mensaje, a veces contradictorio, B queda perplejo. No sabe a qué carta quedarse.

    He aquí un fenómeno frecuentemente observado en la vida real. Por ejemplo, cuando aporreo la mesa y grito afirmando que no estoy alterado ante un grupo atónito de compañeros y subalternos, etcétera.

    El efecto se comprende a veces mejor al observar el fenómeno inverso, base de la publicidad. Envían mensajes a mi yo profundo, a mi mundo de tendencias y necesidades psíquicas a través de anuncios, slogans... que logran traspasar la barrera de la imagen del yo. Conscientemente concluyo que no comparé tal artículo, pero sí el mensaje sigue la vía subconsciente acabo comparándolo.

    Hemos analizado tres posibles fuentes de conflicto en el proceso de comunicación. Obedecen a fenómenos puramente naturales; no hay en ellos bondad o malicia alguna. Lo importante es tomar conciencia de su existencia y adiestrarnos en técnicas que nos faciliten la superación del conflicto.

    3. LA COMUNICACION COMO FUENTE DE CRECIMIENTO

    Analicemos ahora la vertiente positiva. Proponemos una hipótesis de trabajo, consciente de que la psicología es una ciencia aún en mantillas en la que el dogma no tiene sentido.

    Partimos de un supuesto de Maslow: el hombre tiende a la autorrealización, a explotar al máximo todos sus recursos. Lógicamente esto lo hará mejor cuantos más datos tenga sobre sus propios recursos y limitaciones. Hasta aquí todo es evidente. La hipótesis añade que a través de la comunicación -el diálogo con el otro- podrá contar con más datos aún sobre sus recursos y limitaciones y, de este modo, alcanzar una realización más plena.

   3.1. La ventana de Johari

    Joe Luft y Harris Ingham fueron los primeros psicólogos que presentaron esta hipótesis visualmente mediante un modelo, hoy día ya famoso en Psicología Social: la ventana de Johari. En definitiva, el modelo se basa en las normas de la cibernética más elemental.

    El rectángulo de la figura 4 representa nuestro YO. ¿Admite el lector que conoce una parte de su realidad, pero que quizá exista otra que le es desconocida? Esto nos permite dividir en dos sectores el Y0, y hablar del YO que conozco, y el YO no conocido. No entramos a discutir la magnitud de ambas zonas; el dibujo sólo constata su existencia. Ahora bien, nosotros no somos robinsones; vivimos con otros. ¿Admite el lector que éstos conocen una parte de nuestra personalidad, pero que otra se les escapa?. Ya tenemos otras dos zonas en el YO, el YO que conocen, y el YO que desconocen. Tampoco entramos ahora en detalle sobre la extensión de ambos.

    Contamos, por tanto, con cuatro áreas del yo. Tratemos de describirlas:

   3.1.1. YO-ABIERTO: Lo que conocemos y ellos también conocen; es decir: los datos más externos de nuestra realidad. Aquí también suelen estar nuestras ideas ya que en el mundo de las ideas nos movemos con soltura y libertad. Por supuesto, está la información que hemos ido asimilando del entorno. La comunicación normal se da de YO-ABIERTO a YO-ABIERTO; apenas existe compromiso personal.

    3.1.2. YO-OCULTO: El yo de la intimidad, lo que yo conozco y ellos ignoran: mis grandes éxitos y fracasos -núcleo de nuestra personalidad- y, sobre todo mi vida emocional. Así como en el terreno de las ideas nos movemos con seguridad, no ocurre lo mismo en el campo emocional. Fácilmente perdemos pie, observamos ciclos tremendos emotivos. Y al comprobar esto tendemos lógicamente a defendernos, a amurallar nuestra intimidad. Esto no obsta para que, según nuestra educación, carácter y experiencia, nos abramos a ciertas personas. Por eso establecemos niveles diversos de intimidad.

    Parece obvio que todos experimentamos una última zona que podíamos denominar de soledad radical donde nadie entre por cariño que nos tenga Ni siquiera los esposos, padres, hermanos, amigos íntimos... Ahí está la prueba del nihilismo sartriano o del optimismo de Gabriel Marcel, incluso el salto al infiniti de Agustín: de la soledad y el vacío al Ser por esencia.

    3.1.3. YO-DESCONOCIDO: Lo que ni conocen ellos ni conozco yo; es decir: el mundo de motivaciones desconocidas que con tanta frecuencia constatamos incluso a la hora de tomar las decisiones más fundamentales de nuestra existencia. No se trata de aceptar sin condiciones la teoría de Freud; basta con aceptar una realidad simple que al parecer se nos impone.

   3.1.4. YO-CIEGO: Lo que no conozco, pero ellos si conocen: el yo del desconcierto... ¿Existe esta realidad? ¿Pueden tener ellos datos que se nos escapen a nosotros sobre nuestra propia realidad? Es duro admitir la existencia de estos datos pero quizá ahí esté el principio de la solución.

    3.2. La hipótesis de trabajo: modelo cibernético

    Conocidas y descritas las cuatro áreas del YO pasemos a explicar la hipótesis. El planteamiento es simple. ¿Por qué no tratar de obtener datos sobre las dos áreas para nosotros desconocidas para así explotar con más realismo nuestros recursos? Ellos podrán darnos una serie de datos subjetivos sobre el YO-CIEGO; esto parece obvio. Pero pueden también alumbrar el área del YO-DESCONOCIDO.

    El salto no es injustificado. El psicoanálisis como método clínico se basa en la relación establecida entre terapeuta y cliente. En lugar de acudir al fármaco, el terapeuta trata de curar al cliente ofreciéndole esta relación que supone la aceptación incondicional del cliente. Este, al sentirse aceptado, inicia el proceso de autoaceptación y adquiere seguridad para bucear en el mundo del subconsciente y así descubrir por sí mismo las alternativas que pueden conducirle a la superación del problema.

    Parece evidente que lo que el psicoanálisis ofrece como método clínico, puede ofrecerlo también una relación humana profunda tal cual puede ser la de intimidad parentofilial o matrimonial. Los demás no tienen los datos, no conocen nuestros porqués, pero gracias a la aceptación incondicional, pueden ofrecernos apoyo para que nosotros con su ayuda buceemos en ese mundo del subconsciente y nos adueñemos de una parte -sea grande o pequeña- del YO-DESCONOCIDO.

    En resumen, poner en práctica la hipótesis supone, como bien explicita la figura 5, contar con más datos sobre nuestra realidad. Capitalizamos ahora sobre recursos propios -algunos descubiertos con ayuda de otros- y partimos de una visión más realista al conocer también mejor nuestras limitaciones. El YO-CIEGO disminuirá aunque nunca podrá desaparecer. El hombre vive en un continuo devenir y evoluciona; es un misterio para sí mismo y, a posteriori, para los demás. Lo importante es desvelar ininterrumpidamente ese misterio.

    Es importante salir al paso de dos dificultades clave:

    3.2.1. La primera nos viene dada por el propio riesgo. Abrir la intimidad puede llevarnos a experimentar el rechazo del otro, y esto contribuiría a cerrarnos aún más. De ahí la importancia de medir el riesgo en cada nivel de intimidad, y profundizar sobre una experiencia sólida. Bien es verdad que en la medida en que uno se abre el clima es más cálido; el otro se siente más comprometido a arriesgar, y, por lo general, la relación deviene recíproca en seguida.

    3.2.2. Otra dificultad aparente puede surgir si interpretamos que al aplicar la hipótesis renunciamos a nuestra libertad. Nada más ajeno a la concepción de estos autores. No se trata de vivir dominados por el punto de vista de los otros. Se trata de establecer en nuestra vida un circuito de información de retorno que nos facilite datos sobre el impacto que nuestro comportamiento causa en los demás, para así tomar mejor las decisiones futuras. Sigo siendo dueño absoluto de mis decisiones. Lo obvio es que tomaré mejor éstas sí vivo abierto a esta información. La otra opción es vivir de espaldas a los datos que pueda recibir del exterior. Y, por supuesto, los datos serán con frecuencia contradictorios, tendrán matices múltiples. Lo importante es aceptarlos y elaborarlos para tomar después con libertad la próxima decisión.

    4. EL CIRCUITO DE INFORMACIÓN DE RETORNO

    El riesgo exige lógicamente una normativa que garantice al máximo la eficacia del sistema. Tratamos en esta sección de operativizar el modelo partiendo de la experiencia cibernética y de los datos que la psicología nos ofrece.

    En los sistemas electrónicos y en la cohetería espacial se utiliza el término «feed-back» -al pie de la letra: retroalimentación, mecanismo de rebote...- para señalar el mecanismo que regula a los cohetes en su vuelo. La estación terrestre obtiene y envía información de modo ininterrumpido para que éste refuerce su marcha o la corrija si se está desviando de la ruta a él asignada. La hipótesis propone la posibilidad de contar con un mecanismo similar que nos ofrezca información de retorno inmediata y la posibilidad de modificar nuestro comportamiento para ajustarlo con mayor precisión a los objetivos vitales que cada uno se marca.

    Los hombres nos desviamos con frecuencia en nuestras relaciones interpersonales; de ahí la conveniencia de aprender un mecanismo que nos facilite el situarnos de nuevo en órbita. Por esto la psicología social recomienda el uso de este mecanismo de información de retorno o feed-back que consiste en comunicar a la otra persona o al grupo cómo nos afecta su conducta, e implica la relación inversa. Lo lógico es que el intercambio de esta información de retorno induzca modificaciones positivas de actitudes y comportamiento, y ofrezca además la oportunidad de detectar hasta qué punto desvirtuamos o no los mensajes que se nos envían.

    Existen ocho normas fundamentales sin las que la hipótesis pierde todo sentido, o más aún puede ser fuente de conflicto:

    4.1. La información de retorno ha de ser descriptiva; nunca evaluativa

    La evaluación induce actitudes defensivas; en seguida nos vemos en el banquillo de los acusados. De ahí el cerrarnos a todo diálogo posterior. Una cosa es que Carlos me diga que fui un grosero con Ángel, y otra muy distinta que me describa sus sentimientos y vivencia durante el altercado entre Ángel y yo. La distinción parece sutil, pero suele ser muy efectiva.

    4.2. Y concreta

    De nada sirve que me den datos generales y vagos —«eres un autoritario»...-; lo que necesito son datos concretos que me descubran la realidad: «Tomaste ayer estas seis decisiones que afectan a mi departamento sin escuchar mi punto de vista».

    4.3. Ha de tener en cuenta las necesidades de ambos interlocutores

    De lo contrario es un arma de desfogue, y nada más. Se trata de ofrecer datos que le sean útiles, y de ofrecerlos en el momento en que pueda recibirlos y asimilarlos mejor.

    4.4. A ser posible, debe ser inmediato

    Precisamente porque tiene todos los datos en la mano y puede diseccionar la realidad. Existe una sola salvedad: la ira. De poco me servirán los datos si me los ofrecen en un momento de violencia.

    4.5. Se centra en un comportamiento susceptible de modificación.

    Ofrecer información de retorno sobre aspectos que no puedo modificar en mi comportamiento sólo me lleva a la frustración.

    4.6. Nunca se impone.

    La información de retorno se solícita, jamás se decreta. Si el grupo libremente acepta la hipótesis entonces no esperan los miembros a la petición; lo expresan con espontaneidad.

    4.7. Exige una particular atención al arco de distorsión.

    De ahí la necesidad de asegurar por todos los medios el que la persona que recibe mi información de retorno entiende iodo y sólo lo que yo quería comunicarle. Si el arco se interpone en todo proceso y las consecuencias son nefastas, más aún en este marco de referencia donde hemos bajado barreras.

    4.8. Oportunidad de contrastar mi información de retorno con la de otros miembros de! grupo.

    De ahí que paulatinamente mi campo de percepción sea mayor.

    La normativa evidentemente es rígida. Es el único modo de compensar el riesgo y garantizar el éxito de la operación.

   5. LA DINÁMICA DE GRUPOS COMO MÉTODO DE FORMACIÓN.

    Esta hipótesis de trabajo es la clave de una metodología cada día más utilizada en el mundo de la formación: la dinámica de grupos.

    El término es confuso y admite múltiples interpretaciones. Con frecuencia se entienden por dinámica de grupos la mera organización de grupos. Todo directivo debe saber cómo organizar grupos. Pero la organización puede degenerar en manipulación o manejo del grupo, y no hay nada mas opuesto a la realidad de la dinámica de grupos.

    5.1. Es esta una experiencia de formación que se realiza:

• En un grupo pequeño: de siete a once personas.
• Y heterogéneo. a más diversidad en edades, sexo, profesión, cultura.., más riqueza.
• De desconocidos: no conviene que pertenezcan a la misma organización.
• En ambiente de laboratorio: es decir, contando con el apoyo de un técnico y el clima de no-amenaza que permite la disección y el riesgo.
• Sin jefe, tarea o tema de discusión.

    5.2. Sus objetivos son:

• Ofrecer la oportunidad al participante de alcanzar un mayor conocimiento de sí mismo, y una mayor comprensión de los otros y del impacto que su comportamiento tiene en los demás.
• Proporcionarle un clima seguro en el que sea fácil arriesgar nuevos comportamientos y recibir información de retorno inmediata sobre el impacto de los mismos. Tendemos, por lo general, a reiterar la conducta que nos resultó útil en situaciones similares, atrofiando así otras posibilidades inéditas de nuestro yo.
• Experimentar y analizar con datos de primera mano cómo se crea un grupo y los fenómenos psicosociales que se dan en el mismo.

    En definitiva, la dinámica de grupos trata de contrarrestar la carga racionalista del proceso educativo al que hemos sido sometidos. No niega los valores enormes del factor lógico; trata de subrayar el valor del elemento emocional, del mundo de !as actitudes y de la axiología personal del individuo. De ahí, el provocar una experiencia que se centre exclusivamente en la comunicación de los YO-OCULTOS, lo que no implica el abrir la intimidad pasada. Nos adiestra en la comunicación del AQUÍ y AHORA emocional, que es sin duda el sentimiento más difícil de comunicar. Pretende, por tanto, facilitarnos la plena posesión y expresión de nuestro YO.

    Hoy día son muchas las empresas que promueven entre su personal esta experiencia para que, al volver al trabajo, sean más sensibles a su propio ser y a la realidad de los demás y establezcan un clima de comunicación más rico y significativo.

    EJERCICIO 1

    Objetivos: Estimular a los participantes a escuchar con precisión.

    Adiestrarles en las habilidades propias de la información de retorno. Promover la expresión clara y breve de sus ideas. Facilitar la captación de señales no verbales en el proceso de comunicación.

    Opción A (simplificada):

   Los participantes se dividen en grupos de tres: A, B y C. A y B dialogan durante diez minutos sobre un tema marcado por el Monitor previamente, mientras C actúa como observador.

    Reglas: A inicia el diálogo y envía su mensaje «X». B debe resumir con precisión el mensaje de A y recibir la conformidad de éste al resumen, sólo entonces puede pasar a exponer su punto de vista «Y».

   A resumen el mensaje de B y espera su conformidad antes de enviar el nuevo mensaje «Z». Y así sucesivamente.

    Al final del Ejercicio, C expone el resultado de sus observaciones sobre la actuación de A y B, su capacidad de escuchar y devolver el eco, concisión y claridad en la expresión. A y B dialogan sobre los sentimientos vividos durante el ejercicio y lo que para ellos ha sido la experiencia.

    Opción B:

    Los participantes se dividen en grupos de tres: A, B y C, y se elige un tema de discusión atractivo.

    Normas: Cada individuo ha de ser capaz de recapitular lo que el otro ha dicho y éste ha de dar su conformidad al resumen antes de poder exponer su punto de vista. De este modo, A lanza su primer mensaje. B debe captar la esencia del contenido del mensaje y devolver el eco del mismo a A. Si éste no está de acuerdo con el «eco» ofrecido, B deberá esforzarse de nuevo hasta que A quede conforme.

    C actúa como observador y árbitro para asegurar que los interlocutores se escuchan y devuelven el eco antes de exponer sus propias ideas.

    Fases:

1. Durante cinco minutos A y B dialogan, y C actúa como moderador según las normas indicadas. Después dialogan A y C durante otros cinco minutos, y luego C y B, ateniéndose a las mismas normas.
2. Nueva norma: el proceso es el mismo, pero a partir de este momento el receptor del mensaje debe resumir y enviar el suyo en 25 segundos. Si no es capaz de hacerlo en este tiempo, sólo podrá devolver el eco. El objetivo ahora se centra en promover aún más las destrezas propias dei escuchar y recapitular, y en adiestrar a los interlocutores a ser concisos en la emisión de mensajes.
3. No existe ahora restricción de tiempo y participan simultáneamente los tres miembros del grupo. Eligen ellos el tema de discusión y deben atenerse a la norma primitiva de devolver el eco. Pero tienen que conversar ahora con los ojos cerrados. El objetivo es tornar conciencia de su dependencia de las señales no verbales en el proceso de comunicación.

    Discusión

    Los participantes dialogan en los pequeños tríos sobre el aprendizaje proporcionado por este Ejercicio y las implicaciones que tiene con los procesos de comunicación. A veces es interesante cambiar los tríos para la discusión final y reflexionar sobre preguntas tales como:

¿Cuándo te sentías más a disgusto durante el ejercicio? ¿Por qué?

    LOS EJECUTIVOS ESTIMULAN LA CRITICA DE PARTE DE SUS EMPLEADOS

    Peter Chambers.

    Artículo publicado en International Management 1973:

    Difícil es avanzar en la vida profesional, aumentar el nivel de cohesión y eficacia del grupo de trabajo, sí no contamos con canales rápidos, seguros e «institucionalizados» - que permitan o nos ofrezcan datos sobre cómo nos ven los demás, cómo nos ven los de fuera. Será objetiva la información o no -me atrevería a decir que esto es secundario... - pero es importante poseer el dato para tomar mejor la próxima decisión. Parece que hasta el «ejecutivo arrollador» va cayendo en la cuenta de esta necesidad. El artículo recoge experiencias diversas de algunas empresas internacionales. En ocasiones es el directivo, quien a título personal, se interesa por establecer este clima y recoger la Información; otras veces, la empresa cuenta ya con servicios institucionalizados para ello.

    «Algún día le voy a decir a mi jefe lo que pienso realmente de el», he aquí una señal característica de un director de mandos medios frustrado. El resultado de este desafío parece lo suficientemente predecible como para disuadir a cualquiera que esté interesado en mantener su puesto.

    No obstante, actualmente existe cierto número de compañías que realmente estimulan a sus subordinados para que critiquen y evalúen a sus jefes.

    Algunas confían en un sistema estrictamente anónimo, permitiendo a sus empleados que presenten sus quejas sobre sus jefes, directamente al director general. Otras incluyen la posibilidad de que el jefe directo evalúe su planificación y los sistemas de revisión del comportamiento. Y otras, principalmente las empresas más pequeñas, estimulan la crítica directa, como práctica habitual en las relaciones normales.

    La evaluación del jefe dentro del sistema de dirección crea como una especie de válvula de seguridad. Permite a éste obtener un «feedback» directo y exacto de cómo su conducta ayuda o inhibe a sus empleados. Proporciona al director una oportunidad para explicar sus acciones o para alterarlas. Al escuchar las quejas de los empleados, y a veces al modificar su propio comportamiento, el director «crea fe y confianza, estimula la apertura y muestra el deseo de ayudar a sus subordinados a mejorar», dice Frederick Harmon, vice-presidente de la sucursal europea en Bruselas de la Asociación Internacional de Ejecutivos.

    La mayoría de las relaciones jefe-subordinado son difíciles cuando se plantea la posibilidad de crítica por parte del nivel inferior, pero más adelante esto se supera y el resultado es más eficaz. Sin embargo, existen casos en que el aumento de la franqueza puede llegar a constituir un verdadero desastre para las relaciones laborales.

    Por lo tanto, las compañías que tratan de facilitar este «feedback» en relación al comportamiento del jefe dentro de los sistemas formales, han adoptado un enfoque altamente flexible. Han evitado a toda costa las situaciones estructurales en que el empleado se ve forzado a criticar a su superior.

    La filial inglesa de la gran compañía de productos químicos DuPont, invita al subordinado a que haga comentarios al término del proceso anual de evaluación de su propio comportamiento. Se le pregunta cuáles son las principales dificultades que encuentra para llevar a cabo su trabajo. Muchos interpretan esto como una oportunidad que se le da al empleado para criticar la política de su jefe. No obstante, las preguntas se plantean de tal manera que el asunto puede detenerse si surgen tensiones.

    Otra operación similar la realiza la división de agricultura de la Imperial Chemical Industries Ltd. de GB. Recientemente ha llevado adelante un nuevo programa de revisión del comportamiento con la participación de los empleados, que puede iniciarse por ambas partes: jefe o empleado. La guía de orientación sugiere que uno de los temas para analizar con el jefe podría ser «la forma en que a usted lo dirigen». Dice: «Algunas veces su director estaré de acuerdo con usted y otras no. Pero cuanto más claramente se transmitan sus puntos de vista uno al otro, más probabilidades tendrán ambos de ponerse de acuerdo sobre los cambios que necesitar efectuarse.» Ambos ayudan a completar los formularlos que registran esta revisión, y ambos guardan copia de ella después de la reunión.

    Harmon, que dirige la filial europea de la Asociación Americana de Ejecutivos, emplea un enfoque aún más directo para terminar las reuniones sobre revisión del comportamiento. Siempre les pregunta sus subordinados: «¿Oué hago yo que se interponga en la conducta que ustedes quieren asumir?» Dice que las reacciones varían. «Algunas son ingenuas; otras, desagradables. Yo no las provoco. El jefe tiene que escuchar, enfatiza él.»

    Harmon dice que su intento de obtener la crítica de sus subordinados no ha conducido, de suyo, a ningún cambio. Sin embargo, cree que la atmósfera que crea esta actitud estimula la crítica del empleado sobre políticas específicas en ciertas oportunidades. El director de finanzas se quejaba recientemente de tener demasiadas reuniones internas. Harmon estuvo de acuerdo con él, y actualmente se celebran menos reuniones.

    Tal vez el interés del empleado por aportar crítica se muestra más a menudo en las sesiones de planificación. Harmon dice: «Las personas que están acostumbradas al proceso de planificación tendrán más facilidad para aceptar la crítica, enmarcándola dentro de los términos del propio trabajo.»

    Por ejemplo, hace notar que en una reunión de planificación resulta normal «que algunos proyectos que para usted son especialmente importantes, los desbarate la compañía».

    La filial inglesa de la compañía electrónica «Texas Instruments Inc.», es otra empresa que estimula el feedback de los empleados. Considera también que las evaluaciones más eficaces sobre él comportamiento del jefe resultan de las reuniones de planificación.

    El supervisor de producción John Cheney, hace notar que sus empleados le urgieron a presionar al departamento de marketing para lograr proyectos más detallados. Los empleados estimaban que esto se hacía necesario para que ellos pudieran anticipar su propio comportamiento en relación a la línea de producción. Dice que también le increparon por no cumplir su promesa de celebrar regularmente reuniones mensuales, fallo que desde entonces superó.

    Un director de producción de «Texas Instruments», Michael Young, recuerda que durante una discusión sobre los problemas relacionados con la introducción de un nuevo producto en la línea de producción, un subordinado le dijo: «Da la impresión de que usted no tiene tiempo para cumplir con las recomendaciones. Necesitamos a alguien que se responsabilice completamente.» Young recuerda que él no se sintió muy halagado, cuando se hizo esta sugerencia en un principio, porque pensó que él había establecido claramente las prioridades. Pero cuando meditó sobre el asunto se dio cuenta: «Lo que he hecho ha sido dar a la gente prioridades conflictivas.» Desde entonces. Young comenzó a reorganizar el plan de la planta de producción.

    Uno de los programas más extensos en que se solicita la crítica por parte de los empleados, es el que se lleva a cabo en Lacoray, S. A., empresa dedicada al procesamiento de fibras sintéticas en Ginebra.

    Pau de Marsáno, el presidente del grupo Lacoray, da sus vueltas con frecuencia por las fábricas de la compañía y conversa con los trabajadores y los directores de todos los niveles. Si detecta tensiones innecesarias en la manera en que los trabajadores contestan a sus preguntas, o en los comentarios que le hacen, prepara una «reunión de confrontación» para plantear los problemas abiertamente.

    Las reuniones para resolver problemas se llevan a cabo en tres fases:

    Primera: Los grupos se organizan según los diversos niveles de dirección. En cada nivel, los directores plantean una lista de los problemas que tienen que confrontar diariamente. En esencia, esto permite a los directores de niveles inferiores plantear ciertas quejas en relación a las prácticas que se llevan a cabo en niveles superiores. Esto hace desaparecer el aspecto de crítica personal, que a menudo va implícita en la situación de hombre-a-hombre.

    Los problemas generales que enfrenta la compañía se desprenden entonces de las listas individuales que presentan estos grupos directivos.

    Una vez que se ha definido el problema básico, se juntan los grupos funcionales de trabajo para decidir cómo resolverlo. Esto presiona a los supervisores para que liberen ciertas dificultades que es posible que impongan a sus subordinados sin necesidad. Después que se ha decidido la acción que se va a tomar, cada miembro del grupo se compromete con las soluciones acordadas. Finalmente, se fija una fecha, dos meses más tarde, para celebrar una reunión, a fin de controlar el progreso.

    Un ejemplo de cómo responde el alto mando a la crítica planteada en las reuniones de confrontación, ocurrió recientemente en una de las principales fábricas de producción de los Países Bajos. Los mandos medios se quejaron de que «los directores algunas veces toman decisiones sin escuchar previamente a los que tienen que cumplirlas», recuerda de Marsano.

    El remedio que se acordó fue convertir en ley el que todos los que tienen que cumplir las decisiones que se toman, deben tener la oportunidad de hacer oír sus opiniones antes de que se lleve a cabo la nueva política. Además, para crear comunicaciones mejores, se decidió reestructurar las reuniones semanales de los directivos. Actualmente, en vez de reunir a los 22 directores en un solo grupo, se celebran tres sesiones con grupos más reducidos de siete u ocho directores.

    Las reuniones de confrontación celebradas por Lacoray han aumentado el uso directo del T-group, o grupos de sensibilización dentro de la compañía. La teoría que respalda el T-group permite que la gente conozca mejor sus sentimientos, hábitos y motivaciones. También hace que las personas se sensibilicen más respecto a las otras y a la manera en que sus propias acciones las afectan. Los participantes se someten á una crítica franca y a veces altamente personal por parte de los miembros del grupo. Las habituales reuniones de T-group de Lacoray han logrado reunir hasta cuatro niveles de dirección, desde el grupo de los altos ejecutivos hasta el director de) grupo de transportistas. De Marsano explica que él mezcla en estas reuniones a jefes y subordinados, porque «la eficacia de las comunicaciones es directamente proporcional a la cantidad de confianza que existe. entre los dos.

    Otra compañía con procedimientos elaborados para dar expresión a la crítica de los empleados, es la International Business Machines Corp (IBM), la compañía americana de ordenadores con sus oficinas centrales en Estados Unidos. De acuerdo al sistema IBM, al jefe inmediato, por lo general, se le salta, y las quejas se presentan a los altos mandos. También se toman medidas elaboradas para mantener la identidad del secreto de las quejas presentadas por los empleados. Así, cuando se trata de un jefe intratable, el sistema IBM ofrece al empleado una mayor esperanza de satisfacción. Sin embargo, muchas de las ventajas del intercambio franco y directo entre el jefe y el subordinado no han sido creadas dentro del sistema.

    La IBM tiene dos canales principales que ofrecen a los empleados, entre otras cosas, la oportunidad de criticar a sus jefes inmediatos. Estos son una política formalizada de «puerta abierta» y un programa de «dígalo con claridad».

    La política de puerta abierta permite a cualquier empleado de IBM que tenga una queja, el ir donde el superior de su jefe dentro de la compañía, directamente, y algunas veces más allá al director ejecutivo de IBM en ese país.

    El programa de «decirlo con claridad.» permite al empleado escribir una carta anónima de crítica a cualquiera de los miembros de la alta dirección de IBM, y no obstante, recibir una respuesta personal. La carta se le envía en primera instancia a un coordinador de este tipo de cartas, que trabaja a plena dedicación y que es miembro del departamento de comunicaciones en las oficinas centrales de IBM del país. En seguida el coordinador copia la carta, la identifica sólo con un número, y envía la copia al director de IBM que considera más adecuado para contestarla. Con la firma del director, se envía dentro de diez días una respuesta al coordinador, y después al autor de la carta. El coordinador destruye hasta el registro de la identidad de la persona que escribió la carta.

    La demora en contestar se mira con malos ojos, de acuerdo a la opinión del Dr. Hugh Apsimon, Director de Política de Personal de IBM Ltd. (GB). Apsimon mismo ha pasado tres días trabajando en una respuesta a una carta de crítica de este tipo. El cree que el 10 % de estas cartas aportan una contribución positiva a la compañía, llamando la atención de la dirección sobre malas administraciones o posibles mejoras de política o prácticas.

    En un caso, un empleado en Addis Ababa usó la política de puerta abierta, para reclamar por su despido al presidente de IBM de Europa, que es también el responsable de las operaciones en África. Se eligió a uno de los directores jefes de personal de GB para que actuara en calidad de investigador desinteresado. Voló a Addis Ababa y de ahí a la oficina del distrito de Karachi, y estuvo cinco días conversando con el hombre despedido, con sus superiores y con otros directores locales. En este caso el despido fue confirmado, pero el director local fue censurado por irregularidades en los procedimientos y por no haber explicado convenientemente las razones por las que se tomaba la decisión.

    El sistema de IBM funciona, porque la dirección general lo toma con mucha seriedad. Pero IBM (GB), por ejemplo, ha crecido diez veces desde 1960 hasta contar hoy con 12.000 empleados. Apsimon dice: «Hemos mejorado nuestro sistema de comunicaciones desde entonces, pero inevitablemente esto ha servido más para contrarrestar el aumento del tamaño».

    Cuanto más pequeña es la compañía, mayor es la posibilidad que existe de que el director general cree un estilo completamente abierto en que los empleados de todos los niveles, con frecuencia y libremente, critiquen a sus jefes. David Wigglesworth, ejecutivo de Bemrose Cor., un editor de GB, ha realizado un esfuerzo conciente para crear tal estilo entre sus 2.500 empleados.

    Wigglesworth recuerda que recientemente invitó a otros dos ejecutivos a su despacho antes de llevarlos a comer. Uno de ellos era un hombre que acababa de ser nombrado para hacerse cargo de un trabajo que implicaba riesgos; el otro era director general de impresiones, D.A. «Jimmy» West. Cuando Wigglesworth discutía sobré el nuevo trabajo, West lo interrumpió: «Usted le responsabiliza de la dirección del negocio, y ahora le dice cómo tiene que hacerlo.» Wigglesworth cogió la idea y se excusó de asistir a la comida.

    Wigglesworth sostiene que a veces pasa «media hora discutiendo violentamente» con alguno de sus subordinados, cuando éstos no están de acuerdo con sus acciones. Y West suele irrumpir en el despacho de Wigglesworth, con los ojos brillantes a presentar algún desacuerdo, diciendo ¡Ya la hiciste de nuevo!.

    Los subordinados de West a su vez, se sienten bien libres para criticar las opiniones y los planes de su jefe. Hace poco West dio a sus cinco subordinados cuatro meses para que encontraran una alternativa al plan que habían rechazado. Por supuesto, no les garantiza que aceptará sus conclusiones: «lo mismo que él (Wigglesworth) no acepta todos los buenos consejos que yo le doy».

    En efecto, es común que los subordinados con más talento caigan en este tipo de ambiente y puedan ofrecer una crítica más eficaz. Como dice Michael Young de «Texas Instruments»: «Estos son los que tienen las ideas y los que saben.» Otra característica importante ha de ser el tacto. De acuerdo a la conclusión de Harmon, de la Asociación Internacional de Ejecutivos: «Resulta más difícil aceptar la crítica, cuanto más verdadera es.»

    LA VENTANA DE JOHARI
    Joe Luft
    Publicado en Human Relations Training News, NTL, 1969.

    La ventana de Johari es un modelo gráfico que nos facilita el análisis de la compleja problemática de la interacción interpersonal e intergrupal. El acierto de Joe Luft y Harry Ingham estriba en plasmar en una figura intuitiva, que habla por si misma, la hipótesis central del perceptualismo y otras escuelas psicológicas afines: sólo llegas a encontrar tu «identidad», a madurar, a través de la comunicación. El otro te ofrece tu «yo ciego», esa zona de recursos y limitaciones que no aciertas a descubrir por ti mismo. El modelo es una invitación al riesgo, a abrir la zona del «yo íntimo» -el mundo emocional donde pierdo pie-, a vivir con un «yotransparente•, como diría Jourard. Sólo en ese clima -cuando tú has dado el primer paso- se hace posible la recuperación del yo ciego. La aplicación al grupo es obvia. Subyacen varios supuestos básicos en el modelo: la unidad holistica frente al elementarismo, subjetivismo perceptualista frente a objetivismo, reconocimiento del mundo de las actitudes, sentimientos y valores frente al racionalismo, calidad frente a. cantidad, cambio dinámico frente a estructura estética, espontaneidad frente a rigidez, concienciación frente a comportamiento rutinario.

    El modelo ofrece unas ventajas características: puede aplicarse a cualquier tipo de interacción humana; los constructos implícitos en cada uno de !os cuadrantes son verificables, incluso los del «yo desconocido»; es un modelo de fácil comprensión, y esencialmente libre de prejuicios de escuela. Quizá su mérito principal está en incidir en la importancia de la toma de conciencia en el juego de interacciones, así como en la estrecha relación entre la problemática inter e intrapersonal.

   Muchas personas se llevan bien con otras cuando trabajan en común, tal como el ciempiés feliz que no se complicaba pensando cuál pata adelantar primero. Pero cuando hay dificultades y los métodos corrientes no funcionan y deseamos aprender más, no hay otra alternativa que examinar nuestra propia conducta ante los demás. El problema es que, entre otras cosas, es difícil encontrar maneras de pensar sobre estos asuntos, particularmente para las personas que no tienen amplios antecedentes en ciencias sociales.

 

	Conocido para uno mismo	Desconocido para uno mismo
Conocido para todos	I Area de libre actividad	II  Area ciega
Desconocido para todos	III Area oculta o privada	IV Area desconocida

    Cuando Harry Ingham y yo presentamos por primera vez la Ventana Johari para ilustrar relaciones en términos de concienciación (en W.T.L., en 1955) quedamos sorprendidos de encontrar tantas personas, tanto académicas como sin profesión, que usaban y hacían ensayos con el modelo. Parece prestarse como un instrumento heurístico para especular sobre las relaciones humanas. Es muy simple visualizar los cuatro cuadrantes representados en la Ventana Johari.

    El cuadrante l, el área de libre actividad, se refiere a la conducta y a la motivación conocidas tanto por uno mismo como por los demás.

    El cuadrante ll es el área ciega donde otros pueden ver cosas de nosotros mismos de las cuales no somos conscientes.

    El cuadrante lll, área oculta o íntima, representa cosas que sabemos pero que no revelamos a otros (p. e., asuntos sobre los cuales tenemos sentimientos muy delicados, o planes ocultos).

    El cuadrante IV es el área de actividad desconocida. Ni el Interesado ni otras personas son conscientes de ciertas conductas o motivos. Sin embargo, podemos presumir su existencia porque algunas de estas cosas, eventualmente, llegan a ser conocidas y, entonces, se comprueba que estas conductas y motivos- desconocidos estaban influyendo nuestras relaciones hace largo tiempo.

    En un grupo nuevo, el cuadrante I es muy reducido; no hay mucha interacción libre y espontánea. Cuando el grupo crece y madura, el cuadrante I se expande y esto, habitualmente, significa que somos más libres para ser nosotros mismos y para percibir a otros tal como son. El cuadrante III reduce su área a medida que el cuadrante I se agranda. Encontramos menos necesario ocultar o negar cosas que sabemos o sentimos. En una atmósfera de mutua y creciente confianza hay menos necesidad de ocultar pensamientos o sentimientos pertinentes. Toma mayor tiempo la reducción del cuadrante II, porque habitualmente hay «buenas» razones de naturaleza psicológica para ser ciegos respecto a las cosas que hacemos o sentimos. El cuadrante IV tal vez evolucione algo durante un laboratorio de aprendizaje, pero podemos presumir que tales cambios suceden con mayor lentitud aún que los del cuadrante II. En todo caso, el cuadrante IV es indudablemente mucho mayor y más influyente en las relaciones de un individuo que lo que ilustra el esquema hipotético.

    La Ventana Johari puede aplicarse a las relaciones intergrupos. El cuadrante I representa conductas y motivaciones conocidas para el grupo y conocidas también para otros grupos. El cuadrante II representa un área de conducta para la cual el grupo está ciego, pero otros grupos son conscientes de dicha conducta, p.e., el culto o los prejuicios. El cuadrante III, el área oculta, se refiere a cosas que un grupo sabe sobre sí mismo pero son reservadas respecto de otros grupos. El cuadrante IV, el área desconocida, significa que un grupo se encuentra inconsciente de algún aspecto de su propia conducta y otros grupos también lo están. Posteriormente, a medida que un grupo aprende cosas nuevas sobre sí mismo, hay un desplazamiento desde el cuadrante IV hacia alguno de los otros cuadrantes.

    Principios de cambio

• 1. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás.
• 2. Requiere energía ocultar, negarse o ser ciego a la conducta envuelta en la interacción.
• 3. La amenaza tiende a disminuir la toma de conciencia; la confianza mutua tiende a aumentarla.
• 4. La toma de conciencia forzada (exposición) no es deseable y habitualmente resulta poco efectiva.
• 5. El aprendizaje interpersonal significa que un cambio ha ocurrido de modo que el cuadrante I es mayor, y uno o más de los otros cuadrantes ha decrecido.
• 6. Una amplia área de actividad libre facilita el trabajo con otras personas. Significa que una mayor cantidad de recursos y destrezas pueden aplicarse a la tarea que se tiene entre manos.
• 7. Cuanto más pequeño es él primer cuadrante más pobre es la comunicación.
• 8. Hay una curiosidad universal por las áreas desconocidas, pero se mantiene bajo control por los hábitos, el adiestramiento social y por diversos temores.
• 9. La sensibilización supone apreciar los aspectos encubiertos de la conducta, en los cuadrantes II, III y IV, y respetar el deseo ajeno de mantenerlos así.
• 10. El aprendizaje del procedimiento de grupos, tal como se experimenta hoy, ayuda a aumentar la toma de conciencia (mayor cuadrante I) a todo el grupo en conjunto y también a cada miembro individualmente.
• 11. El sistema de valores de un grupo y su cohesión se aprecian en el modo de encarar los aspectos desconocidos del grupo.
• 12. Un ciempiés puede sentirse perfectamente feliz sin conciencia pero, después de todo, él se limita a arrastrarse bajo las rocas.

    VENTANA DE JOHARI

• Punto de partida
• El hombre tiende a autorrealizarse
• Le urge conocer sus recursos y limitaciones
• La comunicación le ofrece datos insustituibles

   LA INFORMACION DE RETORNO EFICAZ

• 1, Es descriptiva: nunca evaluativa
• 2, Es concreta
• 3, Tiene en cuenta las necesidades de quien la recibe y de quien la ofrece,
• 4, Se dirige al comportamiento que pueda ser modificado
• 5, Nunca se impone
• 6, Se ofrece en el momento preciso
• 7. Exige inmediato control que asegura si se ha captado todo y solo lo que en si ofrece
• 8. Se contrasta en el grupo.

    CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA MADURA
The National Assocíation for Mental Healsh

    1. Se sienten confortables consigo mismos:

• a) No se derrumban ni quedan desarmados por sus propias emociones, miedos, ira, amor, envidia, culpa, preocupaciones.
• b) Son capaces de sobrellevar los desengaños de la vida con cierta facilidad.
• c) Son tolerantes consigo mismos; pueden reírse de si mismo...
• d) No infravaloran o sobrevaloran sus actividades
• e) Aceptan sus defectos y limitaciones
• f) Se autorrespetan
• g) Se sienten capaces de afrontar las situaciones que encuentran
• h) Descansan y encuentran placer en los placeres sencillos de cada día

    2. Piensan bien de los demás

• a) Son capaces de amar y de respetar los intereses de los demás
• b) Tienen relaciones personales duraderas y gratificantes
• c) Dan por supuesto que encontrarán personas agradables y de las que - se puede uno fiar, y creen que ellos serán agradables y despertarán confianza en otros.
• d) Respetan todas las diferencias que encuentran en la gente
• e) No atropellan a nadie ni permiten ser atropellados
• f) Pueden sentirse parte de un grupo
• g) Sienten un sentido de responsabilidad con respecto a sus vecinos y prójimo.

    3. Son capaces de afrontar las exigencias de la vida

• a) No se quedan inactivos frente a los problemas que se les presentan
• b) Aceptan sus responsabilidades
• c) Influyen en su medio ambiente siempre que es posible; se adaptan a él cuando es necesario
• d) Planifican con tiempo sus actividades y no temen el futuro
• e) Aceptan las nuevas experiencias e ideas
• f) Ponen a prueba sus capacidades naturales
• g) Se proponen metas realísticas para sí mismos.
• h) Son capaces de pensar por sí mismos y de tomar sus propias decisiones
• i) Ponen el máximo empeño en lo que hacen y lo hacen con gusto.

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Articulo Julio 2009

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE CABINA

    OBJETIVOS BÁSICOS EN EL ÁREA DEL COMPORTAMIENTO

    La Gestión de los Recursos de la Cabina, se basa en una gran parte de los hallazgos de los empleados por cualquier empresa, salvando dos importantes excepciones: su tamaño, en este caso existe un contacto mas próximo entre los componentes y un mayor conocimiento entre sus miembros y otro muy importante consistente en la política de cero errores, que podrían generar un accidente, cuya subsanación es casi imposible de corregir, sin un coste aceptable.

    1, Aumento de la capacidad y habilidad de interacción.

    2. Aceptación de la vertiente humana, como valor, en la empresa: legitimidad de la vida emocional.

    3. Desarrollo del mutuo entendimiento entre grupos y dentro de ellos para lograr reducir las tensiones.

    4. Implantación y maduración de un sistema de liderazgo participativo en equipo que facilite a los grupos funcionales trabajar con más competencia.

    5. Adquisición de métodos eficaces para la resolución de conflictos. Métodos racionales y abiertos, y no los típicos de la burocracia que se basan fundamentalmente en el poder ilimitado, la supresión y el compromiso.

    5. Desarrollo de sistemas orgánicos, y no mecánicos, Es decir, actitud reaccionaria frente a la idea de que los directivos manejan la organización como "por botones". Los sistemas orgánicos difieren de los mecánicos:

    Sistema Mecanicista

• Énfasis exclusivo en piezas individuales
• Relaciones autoridad-obediencia.
• Responsabilidad delegada, dividida y rígida.
• División precisa de trabajo y supervisión jerarquizada.
• Sistema de decisiones centralizado.
• Solución de conflictos mediante represión, arbitraje y/o lucha.

    Sistema Orgánico

• Énfasis en las relaciones entre grupos y dentro de éstos.
• Confianza mutua y seguridad.
• Interdependencia y responsabilidad compartida.
• Responsabilidad y pertenencia múltiple.
• Responsabilidad y control amplíamente compartido.
• Solución de conflictos mediante negociación y "problem-solvíng".

    1.- LOS PROBLEMAS HUMANOS QUE AFRONTA LA ORGANIZACIÓN CONTEMPORÁNEA

    El modelo de Getzels y Guba nos ha llamado la atención sobre un problema clave: el de la integración. No es el único, aunque sí es quizá el decisivo por la repercusión que el clima tiene a largo plazo tanto en la moral como en el rendimiento.

    Edgar Schein y Warren Bennis, dos expertos internacionales en organización, destacan junto a la integración, los problemas de poder, competitividad entre grupos dentro de la empresa, identidad, adaptación, renovación .. como algunos de los más característicos del momento presente. La vieja burocracia, modelo que aún rige en muchas empresas y organismos oficiales y que indiscutiblemente aportó datos originales en un momento histórico determinado, apenas los ha tenido en cuenta; para ella no existen. Los condicionamientas históricos del presente presionan a la empresa a que se decida y actúe. Las Unidades del Area de Personal tratan de ofrecer pautas, modelos y estrategias para iniciar la tarea.

    1.1. Integración de los objetivos institucionales y objetivos personales

    Para el burócrata no existe problema. El individuo es un instrumento pasivo. Existe tensión entre la personalidad y la función pero no se la tiene en cuenta.

    Al ascender el nivel de aspiraciones junto con el cultural, el problema aflora y hoy día es tema implícito en todos los convenios. El nacimiento de las Ciencias de la Conducta ha contribuido también a esclarecer e! tema. A estos datos se añade el influjo de la ética humanística y de los principios democráticos al menos en la sociedad occidental. El análisis de los procesos de motivación y comunicación es clave en el desarrollo del clima

    1.2. Distribución de poder o influjo social

    La burocracia se apoya en el poder legal y racional --la lógica es su gran valor- y hace uso implícito del poder coercitivo. El poder es un todo complejo y a veces ambiguo, basado en la competencia, la coacción y la legalidad.

    En la actualidad contamos con aportaciones concretas de la Psicología Social sobre el tema. Esta ha analizado los diversos tipos de poder -legal, del experto, del status, personal, coercitivo...- y existen datos sobre el impacto real de los mismos; incluso sobre los caminos sutiles que cada hombre utiliza para hacerse con el tipo de poder que el va, sea cual sea su nivel en el organigrama. A veces incluso llega a hacerse la víctima con tal de poder: tener a un grupo girando en torno a él aunque sea para compadecerle es su objetivo, su lastimero modo de poder.

    Al desaparecer el Director omnisciente, clásico en la empresa familiar de principios de siglo, por la diversificación de productos y súper especialización de !os procesos, el problema de poder se acentúa y constituye con frecuencia una de las barreras insuperables para lograr las metas de rendimiento óptimas. De ahí, la importancia de ser sensibles al tema, clarificar las fuentes de poder y autoridad y defini`r con nitidez la distribución del mismo.

    1.3. Colaboración interdepartamental

    Consecuencia lógica del punto anterior. La especialización configura más y más departamentos. ¿Se subordinan estos a los objetivos últimos de la organización?. La competitividad entre ellos es a veces fabulosa, incluso viene provocada por la actitud del propio Director General que ve en ella una fuente de motivación (!). No es raro que incluso se oculte información y que abunden los estereotipo entre ellos.

    La lógica burocrática pretende resolver el problema mediante la regla de la jerarquía que zanja los conflictos entre niveles, y la de la coordinación que resuelve los de un mismo nivel. En la actualidad aparece claro que el problema radica en actitudes; la interdependencia exige una educación previa y la creación de mecanismos capaces de controlar positivamente el conflicto.

    1.4. Identidad de la organización.

    Para la burocracia el objetivo primario de la organización es claro y simple. Parte de un supuesto erróneo: que el entorno es estable y predecible. En tal esquema es lógico que abunden los resultados inesperados ya que e! cambio se improvisa, poniendo a veces en peligro la misma institución. La organización pierde sentido y se fosiliza; a lo más se mantiene rutinariamente.

    Una de las aportaciones más significativas de la Psicología Social atañe precisamente a este punto. Aplicando a la empresa los estudios evolutivos del ser humano se llega a conclusiones eminentemente operativas. Como el individuo, la organización tiene que descubrir también su identidad formular unos objetivos claros, aceptados por consensus que lleguen a comprometer a sus miembros. La movilidad del entorno, la diversificación de sus recursos humanos y técnicos hacen de ésta una tarea ardua, con frecuencia obstaculizada por la ambigüedad como ocurre al devenir del hombre. Pero como éste, tiene la organización de tomar conciencia de sus recursos y limitaciones, de sus aspiraciones en orden a lograr su madurez única e irrepetible.

    Los modelos de G. Lippitt y L. Greiner, permitirán un análisis en profundidad del tema.

    1.5. Renovación y cambio

    Cambia la tecnología, incluso varían los valores de la sociedad. La organización necesita vivir atenta al entorno para reajustar sus objetivos. La revisión de éstos es un imperativo en la actualidad. Asumir que el futuro será semejante al pasado es suicida. En el esquema burocrático -racional, pero muy rígido- el cambio apenas tiene cabida.

    La organización y la empresa contemporánea ha de vivir abierta al cambio, consciente de que el cambio por el cambio no tiene sentido de que el individuo y el grupo se resiste pertinazmente a cambiar, pero de que ahí -en la viabilidad del cambio-está su posibilidad de desarrollo y evolución. Interesa, por tanto conocer la problemática del cambio; incluso asomarse a los modelos que hoy día indican fases evolutivas que la organización ha de superar en su camino a la madurez.

    Estos datos bastan para que el directivo se asome a la dimensión humana de su empresa, como diría McGregor. La burocracia como modelo sociológico aportó soluciones concretas a la organización de aquellos tiempos Al subrayar la racionalidad logró que el directivo apreciara la vertiente intelectual del se humano, contribuyó a una mayor nacionalización del trabajo, incluso facilito de algún modo la exclusión del nepotismo. Sin embargo, al partir de una concepción parcial y dimidiada del hombre -el mundo de valores, actitudes y sentimientos no cuenta para ella- dio una respuesta incompleta Organizó su mente y normalizó las actividades de sus manos, pero no puso en juego todas sus posibilidades, y eso el hombre no se lo perdona De ahí su escaso compromiso. La burocracia remontó el nivel de rendimiento, pero a costa del hombre y sin apenas utilizar sus recursos.

    Chrys Argyris, al analizar la apatía y falta de esfuerzo que caracteriza a buena parte de las organizaciones contemporáneas, deduce que son las normas y el clima de la organización los que limitan la expresión y crecimiento de los recursos humanos que la integran: éstas conducen al individuo a ser pasivo, dependiente y a comportarse de un modo inmaduro al no darles apenas margen al propio control personal o de su trabajo. En resumen, difícilmente puede el adulto moverse a lo largo del continuo inmadurez-madurez, representado en el gráfico 1, ya que las expectativas que la organización proyecta sobre él le inducen a comportarse de modo inmaduro. La estructura empresarial se basa en cuatro conceptos: especialización de tareas, cadena, unidad de dirección y span de control. El hombre no cuenta; es pieza intercambiable. Desafía Argyris a la empresa a romper el esquema y crear un clima que permita esa maduración personal con vistas a que la empresa alcance cotas de rendimiento más elevadas y el hombre sus objetivos y realización personal.

 

INMADUREZ	MADUREZ
Pasivo Dependiente Monocorde Intereses superficiales, versátiles Centrado en corto plazo Insensible a su realidad íntima Inferior	Activo Independiente Polifacético (capaz de arriesgar nuevos comportamientos) Intereses profundos y arraigados Centrado en largo plazo y atento al corto Integrado y autocontrolado Igual o superior
GRÁFICO 1. Continua inmadurez-madurez, según Argyris.

    A.- LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

    A.1- RESPONSABILIDADES DEL MANDO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

    1. Concepto de dirección.

    Dirigir es "distribuir recursos limitados, de posíble uso alternativo, de manera que se obtengan las  máximas satisfacciones".

    Esta definición parece contener todos los elementos que caracterizan a la función directiva, como puede apreciarse al efectuar el siguiente análisis:

    "distribuir recursos limitados"

    - Hombres, dinero, equipos técnicos, primeras materias, locales, mobiliario, etc.
    - Tomar decisiones sobre tal distribución.

    "de posible uso alternativo"

    - los indicados recursos pueden aplicarse a distintos objetivos, con distintas prioridades, de distintas maneras.

    "se obtengan las máximas satisfacciones"

    - por los propietarios: beneficio
    - por el personal: satisfacción de sus necesidades económicas, de autorealízación, consideración, crecimiento, etc.
    - por los clientes: servicio eficiente.
    - por la Comunidad, por la Nación, etc.

    La función directiva se concreta en una serie de actividades típicas bien conocidas de todos:

    PLANIFICACIÓN
    ORGANIZACIÓN
    COORDINACIÓN
    CONDUCCIÓN
    CONTROL
    ANÁLISIS DE PROBLEMAS
    TOMA DE DECISIONES
    COMUNICACIÓN

    A 2. EL PERSONAL TAMBIÉN ES UN RECURSO,

    Como se ha visto en el punto anterior, el acto de mandar o dirigir implicar gestionar recursos de toda naturaleza. De aquí que generalmente a un directivo se le evalúa en relación al aprovechamiento y productividad que consigue de los recursos financieros, materías primas, equipos industriales, etc., que se le han confiado.

    El hombre de empresa suele aplicar un meticuloso cuidado y vigilancia a cosas tales como los estudios de inversiones, los controles de inventarios, de caja, de cuentas a cobrar, de aprovechamiento de máquinas, etc., y, por supuesto, a la conservación de esos recursos: El dinero en la caja fuerte, el ordenador con la climatización adecuada, los materiales bien acondicionados contra la humedad, las máquinas con la tensión eléctrica bien ajustada, el dinero prestado con las suficientes garantías, etc., etc.

    Pero el directivo tiene también confiado un PERSONAL que representa un importante activo (inmaterial), que igualmente exige inversiones, cuesta dinero, se deprecia, queda obsoleto y requiere ser gestionado como una inversión a la que se exige una rentabilidad. Es asombroso apreciar que, siendo generalmente reconocido el valor de este recurso (humano), sea tan escaso el esfuerzo que en muchas empresas se realiza para atraerlo, conservarlo, aprovecharlo, perfeccionarlo y desarrollarlo.

    El esfuerzo es notoriamente inferior al que se aplica a los recursos materiales indicados arriba y son muy corrientes las situaciones en que el valioso recurso PERSONAL se "quema", desaprovecha, pierde o queda obsoleto, por no existir suficiente sensibilización acerca del impacto decisivo que ejerce sobre el negocio presente y futuro y sobre la propia satisfacción personal de los afectadas.

    A3. EL DIRECTIVO ES RESPONSABLE DE GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS.

    Es evidente, pues, que, entre las responsabilidades de todo directivo destaca, por su importancia, la que hace referencia a una gestión eficaz del recurso PERSONAL. En nada disminuye esta responsabilidad el hecho de que en una Empresa exista un Departamento de Personal (cuya función es de ayuda, asesoramiento y control) o de que se admita la directa responsabilidad del empleado en su propio perfeccionamiento (auto desarrollo). El jefe inmediato debe dedicar una parte importante de su tiempo a esa gestión, eficaz de las personas que le ha confiado la empresa.

    No debemos pensar, sin embargo, que la responsabilidad el jefe en cuanto a su personal se limita a obtener de él una rentabilidad, al igual que de otro elemento. Los hombres a quienes dirige son un recurso (humano) de naturaleza muy diferente de aquellos y, por consiguiente debe crear y mantener condiciones adecuadas que satisfagan sus necesidades como personas.

    Esto coloca al directivo o mando ante el difícil papel de conciliador de dos puntos de vista concurrentes en la empresa: el de las necesidades de la empresa -(rentabilidad, productividad, crecimiento, etc.,) y - el de las necesidades de sus empleados (seguridad, realización, reconocimiento, etc.).

    B.1 EL VALOR ECONÓMICO DE UN EMPLEADO

    1. Rentabilidad de inversiones en el Personal.

    Anteriormente fue destacado cómo el Personal constituye un importante recurso que requiera ser gestionado también con un criterio económico y naturalmente, con una especial consideración derivada de su naturaleza humana.

    La apreciación de la rentabilidad obtenida de las inversiones hechas en el Personal, ha estado prácticamente impedida hasta ahora, por la falta de instrumentos de medición adecuados. Ello ha contribuido, posiblemente, a que el criterio económico haya pesado en la gestión del Personal sensiblemente menos que en la administración de los recursos materiales.

   Aunque existen algunas aplicaciones y modelos que pretenden cuantificar el valor de los recursos humanos y por tanto estimar su rentabilidad, tales aplicaciones están aún insuficientemente evolucionadas.

    2. Variables que determinan el valor económico de un empleado.

    A pesar de la limitación que presentan estos métodos estimativos, queremos mostrar aquí un modelo que, no obstante su naturaleza teórica, puede ayudarnos mucho a comprender cuales son los componentes del valor económico de una persona para una organización dada.

    Este modelo (ver hoja siguiente), creado por el Profesor Eríc Flamholtz, supone un análisis muy conseguido que identifica, con mucha claridad, los aspectos críticos que pueden hacer aumentar o disminuir el valor de un empleado. Lo comentamos a continuación:

    El modelo es una presentación de las relaciones causales que determinan, por aproximaciones sucesivas, la esperanza matemática del valor de un individuo en relación a una organización dada (rectángulo del extremo derecho del modelo). Los dos componentes de esta esperanza matemática son, por una parte, el valor condicional del individuo y de la otra la probabilidad que tiene de permanecer en la organización.

    (a) Elementos del valor condicional.

    Flamholtz propone tres elementos determinantes del valor condicional: la productividad, la promocionabilidad y la transferibilidad.

    La productividad se refiere al conjunto de los servicios que se esperan del individuo en el puesto que ocupa actualmente.

    La transferibílídad es la performance que se podría esperar de este mismo individuo si fuese trasladado a otro servicio, pero a un mismo nivel jerárquico (la transferibilidad hace referencia a la íntercambíabilidad de los individuos).

    La promocionabílídad representa el conjunto de servicios que un individuo podría prestar sí fuese promocionado a posiciones jerárquicas superiores, pero en un mismo tipo de funcíón (o canal de promoción).

    Estos suplementos del valor individual, resultan de la conjunción de dos elementos. Unos, pertenecen al individuo íntimamente y los otros proceden de la organización.

    Los atributos que el individuo aporta son de dos tipos: unos se relacionan con la inteligencia y con los saberes ya adquiridos, los cuales determinan la aptitud a aprender; los otros se refieren al temperamento del individuo, a su carácter propio y a su psicología individual. Estos atributos estan en la base de lo que Flamholtz denomina los determinantes individuales con valor instrumental, es decir, que constituyen los atributos operativos del individuo para la organización.

    Estos determinantes son las capacidades y competencias, el nivel de activación y las actitudes. Representan, en un instante considerado, el potencial personal que el individuo puede utilizar en beneficio de la organizacion.

    Las capacidades y competencias se refieren a los conocimientos científicos y teóricos, al arte de la administración y a las aptitudes para desarrollar las relaciones humanas. Estos elementos tienen una estabilidad grande en el tiempo. Pueden ser modificados por la educación en sus diferentes formas. Fijan  igualmente el límite de los servicios que un individuo puede prestar a una organización.

    El nivel de activación se refiere a una noción de orden biológico. Puede ser definido como la cantidad de energía almacenada en el organismo, que será liberada gracias a la actividad metabólica de los tejidos. Esto, dice Flamholtz, es la contrapartida neuro-psicológica de la noción de motivación.

    Lo que diferencia este elemento de los precedentes, es que no es constante pero que varía de elementos psicológicos y fisiológicos. Utilizamos nuestras capacidades y competencias con una intensidad más o menos grande, según el nivel de nuestra "activación"  y este nivel depende de elementos psico-físiológicos.

    El tercer elemento; las actitudes no se incorpora hasta que el modelo haya sido probado en el curso de un estudio empírico en el seno de una empresa. Como el mismo término indica, se trata de un conjunto de posiciones, de maneras de ser, adoptadas por el individuo frente al trabajo o la organización.

    (b) Probabilidad de retener al individuo

    Sí miramos ahora a la otra parte del modelo, es decir, la que trata de la organización en si misma, como elemento que influencia el valor del individuo, vemos en primer lugar que el estilo de management y la estructura organizacional constituyen los atributos propios de la organización. Estos dos elementos, influyen lo que Flamholtz denomina "determinantes organizacionales con valor instrumental": los papeles atribuidos y el sistema de recompensas.

    Igual que se atribuye un papel a un actor (que puede convenirle o según su físico, su temperamento, su talento), se atribuye un papel a un individuo en una organización, que puede convenirle o no en función de sus características individuales.

    El valor condicional de un individuo para una organización, será tanto más fuerte cuando la intersección entre los dos conjuntos, contenido del papel, y determinantes individuales, sea más fuerte. Esto es lo que traduce la flecha de doble orientación entre los determinantes individuales y determinantes organizacionales.

    Cuando el papel ha sido atribuido, es preciso añadir el sistema de recompensas, que es una consecuencia de los atributos organizacionales y que, bien entendido, influencia la manera en que el papel será desempeñado. Se trata aquí del sistema general de sanción (recompensa o castigo) que resulta de la organización (cada organización tiene un sistema que le es propio) en oposición al sistema de sanción individualizada, es decir la manera en que este sistema es aplicado a título individual a una persona para recompensarla de los esfuerzos hechos para la organización.

    (c) Esperanza matemática del valor de un individuo

    En este punto de descripción del modelo, resulta relativamente fácil de comprender que los dos grandes conjuntos de variables: determinantes individuales y determinantes organizacionales, interaccionan e influencia a la vez el valor condicional (tal como se define precedentemente) y la probabilidad de que el individuo permanezca en la empresa.

   Estos dos elementos están a su vez relacionados recíprocamente: si un individuo desempeña el papel que le permiten sus capacidades, su nivel de activación y sus actitudes y obtiene las recompensas que espera, obtendrá satisfacción de la organización y la organización obtendrá satisfacción de él (será productivo, se podrá trasladarle de puesto a puesto y promoverle). Satisfecho de la organización, el individuo no deseará abandonarla. Satisfecho del individuo, la organización no deseará perderle.

    Por tanto, la probabilidad de conservar al individuo y de que este desee permanecer aumentará y, consecuentemente, la esperanza matemática del valor del individuo en relación a la organización. Naturalmente, en el caso de in satisfacción recíproca, el valor condicional y la probabilidad disminuirán y con ello la esperanza matemática del valor del individuo respecto a la organización.

    El análisis del precedente modelo sin duda que habrá contribuido a clarificar la importancia de que el jefe directo se responsabilice con la gestión y desarrollo de sus recursos humanos.

    3.-¿Cuánto cuesta no gestionar bien el personal?

    Pero, para reforzar el énfasis que deseamos hacer sobre el indicado punto, suscitaremos seguidamente algunas reflexiones capaces de hacernos atisbar el impacto económico de un "laisser faíre" respecto al recurso Personal.

    Tratemos de respondernos, aunque sólo sea estimativamente, a la pregunta de ¿CUANTO CUESTA ECONÓMICAMENTE cada una de las siguientes acciones u omisiones?

    - Dedicar un mando capaz y bien retribuido a tareas que podría hacer un Oficial Administrativo.

    - Arrancar a un mando eficaz de otra empresa por no disponer de candidato interno formado.

    - Carecer de un sustituto que no se encuentra ni dentro ni fuera de nuestra Empresa.

    - Sustituir a un mando con uno interno insuficientemente capacitado.

    - Dejar que se "evaporen" las habilidades adquiridas en seminarios costosos por haber sido mal seleccionados o no poder aplicarlos.

    - Tener a nuestros mandos actuando de "bomberos".

    - Frenar la promoción de alguien por ser "insustituible" en el puesto actual.

    - Mantener un sistema retributivo que no distingue eficacias y contribuciones personales.

    - Que el director de una sucursal haya de autorizar la adquisición de un útil que vale 100 euros.

    - Que se marche aquel directivo que enviamos durante un año a Alemania para su formación o que demostró poseer auténtica valía.

    - Mantener la hostilidad o apatía del personal por una inadecuada actuación de sus jefes directos.

    - Permitir que un hombre se convierta en obsoleto o "quemado".

    - Estar "hasta el cuello" de trabajo y papeles.

    - Asistir a reuniones mal preparadas y coordinadas.

    - No conseguir que "los nuevos" arraiguen en nuestra empresa.

    - Carecer de tiempo para pensar en el futuro.

    - Soportar la lentitud de decisiones o aprobaciones en asuntos banales o repetitivos.

    - Que, como consecuencia de las circunstancias anteriores, descienda nuestra tasa de expansión, perdamos clientes tradicionalmente adictos o incumplamos objetivos.

    4.-FACTORES DE DESCONTENTO Y SATISFACCION (Herzberg).

    A) REMUNERACIÓN.- Todo lo que se refiere a sueldo, primas, ventajas económicas, etc.

    B) DIRECCIÓN Y RELACIONES HUMANAS.- Relaciones con sus superiores, colegas e inferiores

    C) POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA.- Competencia de la organización y de la dirección de la empresa. Claridad de políticas, sistema de administración.

    D) SUPERVISIÓN TÉCNICA.- Competencia o ineptitud de los Jefes. Su capacidad para contestar preguntas técnicas o ayudar sobre el trabajo.

    E) CONDICIONES DE TRABAJO.- Ambiente físico (iluminación, confort) cantidad de trabajo. Materiales de que se dispone o no. Condiciones de seguridad.

    F) RECONOCIMIENTO.- De su trabajo, procedente de otras personas (Jefes, compañeros, clientes, subordinados, etc). Elogios y censuras.

    G) REALIZACIÓN.- Terminar un trabajo con éxito, solucionar problemas ver los resultados del propio trabajo.

    H) EL TRABAJO MISMO.- Trabajo atrayente, creativo, desafiante, variado.

    I) PROMOCIÓN.- Cambio de nivel o posición. Puesto de trabajo con posibilidades de promoción. Formación que da la empresa.

    J) RESPONSABILIDAD.- Trabajo con escasa supervisión, responsable de su propio trabajo o del de otros. Trabajo importante.

    5.- La motivación de logro de McCielland

    El empresario tiene a veces una visión excesivamente simplista de sí mismo y de los demás. Cree que al operario sólo responde a los estímulos externos. McClelland ha demostrado científicamente mediante sus investigaciones que el hombre se mueve fundamentalmente impulsado por tres tendencias: afiliación, poder y logro. El peso de éstas es muy distinto en cada persona.

    Su teoría parte de experimentados realizados partiendo de lo que el hombre piensa, no de su conducta. El T.A.T., famoso test proyectivo, le sirvió de base. Así descubrió como el pensamiento humano se centraba siempre en torno a una de esas tres tendencias.

    Sus estudios realizados en Harvard han provocado un vivo interés entre psicólogos sociales y directivos. Parte de la necesidad de logro, pieza esencial en la estructura humana. A su juicio, el hombre puede adquirirla si es que no la posee, mediante el adiestramiento. El hombre tiende a retarse a sí mismo, se interesa por conocer sus resultados. El trabajo es para él algo congénito.

    La repercusión de esta teoría ha sido obvia en el campo de la selección de directivos, y tiene relevancia especial por cuanto sus investigadores conducen a la conclusión que la necesidad de logro admite el adiestramiento. Esto tiene una repercusión incalculable en el mundo de la empresa -desarrollo profesional- y en el escolar. De hecho, ya existen réplicas -aplicados por cierto con éxito- al mundo docente.

    El distintivo del hombre con alta motivación de logro -que todos podemos ser- es el responsabilizarse de sus éxitos y fracasos, el interés por el riesgo siempre calculado, y la búsqueda de situaciones de trabajo que le reporten información de retorno eficaz y rápida sobre los resultados obtenidos. Esta necesidad le hace huir de objetivos vagos. Es posible que este sentido de responsabilidad le dificulte el delegar. De ahí la necesidad de equilibrar internamente esta tendencia con las otras dos.

    6. COMO MOTIVAR AL TRABAJO

    Analizadas las teorías pasemos a la realidad. Y la realidad es dura. Argiris aporta una visión negra de lo que es el mundo del trabajador; negra pero posiblemente realista. Soslayar estos datos no tiene sentido. El empresario puede refugiarse en lo que él denomina «ceguera directiva» pero de poco sirve: el absentismo o el escaso nivel de rendimiento acaban imponiéndose.

    6.1. Podríamos resumir así su visión del mundo del trabajo:

    1. Las tarea está superespecializada y fraccionada.
    2. La responsabilidad de planificación y control siempre está arriba.
    3. El reajuste de funciones también depende del supervisor.
    4. La evaluación es responsabilidad de¡ Jefe.
    5. La permanencia en el puesto se define arriba.
Las consecuencias son obvias:

    1. Se emplean muy pocas capacidades de¡ individuo; apenas sus destrezas motoras.
    2. Este sólo experimenta dependencia y sumisión en la situación de trabajo.
    3. Y un fuerte sentido decreciente de responsabilidad y autocontrol.
    4. De ahí que tienda a crear actividades antagónicas.
    5. Mediante la creación de grupos informales o la acción política, al tener escaso acceso a la sindical.
    6. Ante estas acciones la Dirección aumenta el control y éste repercute en el clima.
    7. A la hora de elegir mandos medios o jefes de grupo se tiende a replicar el estilo autocrático basado en el control.

    Podemos admitir estos o no. Lo importante es ver cómo abordar la situación. Al directivo le interesa alcanzar unos objetivos concretos, y difícilmente alcanzará los marcados si sus hombres están a disgusto. Incluso, aún consiguiéndolos, la realidad es que ellos se sienten frustrados y que superando esa frustración el operario se sentiría motivado y la empresa alcanzaría un nivel de rendimiento mayor.

    6.2. El enriquecimiento del trabajo.

    Todas las Unidades de¡ Área sugieren estrategias concretas para motivar al personal, tanto a nivel directivo como de operarios. Esta Unidad presenta exclusivamente el Enriquecimiento de Tareas como estrategia característica. Es una consecuencia de los estudios de Herzberg; la experiencia más conocida es la de la Volvo. Dado el nivel de rotación y absentismo la dirección decidió probar un camino distinto a la cadena de producción.

    El problema detectado en la Volvo y en otras muchas empresas era la falta de interés, traducida lógicamente en descenso de nivel de rendimiento, rotación... Scott Myers plasma bien el dato en el gráfico 10: los directivos tienen un tipo de trabajo estimulante. En los manuales clásicos se habla de que sus funciones son la planificación, organización; motivación y control; los modernos incluso añaden la innovación. Algo de estos ocurre en los restantes niveles de mando incluso entre los supervisores de la cadena de producción. Al trabajador sólo le incumbe el desempeñar una tarea muy concreta, fraccionada, monótona en un tiempo mínimo para la que basta utilizar una pequeña parte de sus destrezas motoras. Esto le aliena. El trabajo no puede interesarle mientras perdure esa orientación.

GRÁFICO 10. La desigualdad de funciones según Myers.

Directivo.

PLANIFICAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

[Distancia Social, Alineacion]

Trabajador

HACER

    Los primeros pasos del Enriquecimiento como estrategia se orientaron hacia lo que hoy llamamos Enriquecimiento horizontal. Se pretendía ampliar el número de tareas para suscitar el interés; incluso responsabilizar de éstas al grupo con objeto de que se sintiera el trabajador vinculado a un equipo.

    Pronto se detectó que esta era una respuesta muy parcial. La variedad quizá rompa !a monotonía en un primer momento, pero el problema permanece si no se va a la raíz. Por otra parte, no es fácil sustituir las cadenas de producción por otro sistema al menos tan eficaz desde el punto de vista de calidad y tiempos. Surgió el Enriquecimiento vertical que sobre los datos anteriores trabaja el mundo de las actitudes de ambos: directivo y operario. Parte de unos supuestos claros:

    1. El trabajador no se resiste a cambiar; se resiste a ser manipulado.
   2. Todo trabajo puede ser mejorado o «enriquecido».
   3. Todo trabajador tiene capacidad para enriquecer su trabajo.
   4. Al trabajador le gusta enriquecerlo y sentirse satisfecho de su trabajo.
   5. Al trabajador le gusta sentirse integrado en un equipo de trabajo.
   6. Los que desempeñan e! trabajo son los más preparados para enriquecerlo.
   7. Con frecuencia esto exige una preparación funcional próxima.
    8. El supervisor debe ser coordinador, consultor y promotor.
   9. El rol del trabajador es ser manager de su área de responsabilidad.

   y exige un fuerte cambio de actitudes en e! modo de ser directivo. El enriquecimiento vertical hace que el operario se sienta manager de su propia tarea como aparece en el gráfico 11.

    El gráfico muestra la división de funciones en un caso concreto. Es fácil apreciar cómo ambos -supervisor y trabajador- amplían el campo de responsabilidad. Se trata, en efecto, de motivar a partir del propio trabajo. Este fue el gran descubrimiento de Herzberg.

    En efecto, Herzberg demuestra que es falsa la escala:

    SATISFECHO --- DISATISFECHO

    que existen dos escalas verdaderas en este campo:

    SATISFECHO --- NO SATISFECHO
    NO SATISFECHO --- DISATISFECHO

    es decir, el cambio que reduce la disatisfacción no aumenta necesariamente la satisfacción del trabajador, sea cual sea su nivel.

    Afectan a la disatisfacción los factores higiénicos, tales como salario, status, condiciones de trabajo, supervisión... Por tanto, si aumentas el salario reduces la insatisfacción, pero su satisfacción ante el trabajo no varía. Es más, utilizando factores higiénicos:

    1. El trabajador hace el trabajo por el estímulo externo que recibe, pero no porque goce con ese trabajo ya que el factor higiénico no hace surgir la motivación de logro.
    2. La necesidad de aumentar los factores higiénicos crecen ininterrumpidamente. El segundo cheque no es diferente del primero y con él se inicia el descenso hacia la disatisfacción.

    La conclusión es obvia: para motivar el directivo ha de centrarse en lo que encarga hacer al operario -el trabajo- y no en cómo le trata -las condiciones-. El enriquecimiento de trabajo supone cambiar el trabajo para ofrecerle la oportunidad de satisfacer necesidades muy concretas: El directivo ha de preguntarse:

   1. ¿Le ofrece el trabajo el atractivo de un logro significativo?
   2. ¿Supone una responsabilidad real?
   3. ¿Le ofrece la ocasión de aprender y crecer profesionalmente?
   4. ¿Da pie al reconocimiento del logro?

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Articulo Junio 2009

ANÁLISIS MÚLTIPLE DE ESCALOGRAMA

    UN MODELO PARA ANALIZAR REACTIVOS DICOTÓMICOS

    Entre las diferentes críticas que se han hecho a la técnica de elaboración de escalas, de Guttman, figura una muy importante y que alude a su concepto de "universo de contenido" y Loevinger. Este concepto particular sirve de base a la elaboración y selección de reactivos en el método de escalograma de Guttman. En términos muy generales, esa frase significa el conjunto de todas las aseveraciones que pueden hacerse con respecto a una sola variable o rasgo, por ejemplo, "amor al país", "moral", "maternidad", etc. La parte crucial de esta amplia definición es el término indefinido "sola". La falta de significado claro y la ausencia de reglas definidas para seleccionar reactivos que convengan a ese concepto cardinal de "universo de contenido" ha presentado problemas conceptuales y prácticos para la aceptación más completa y la aplicación más amplia del análisis escalar de Guttman.

    Otra crítica de igual importancia es la que se ha dirigido al criterio de reproductibilidad (Festinger). Sería conveniente disponer de algo más que una regla empírica para prevenirse de reproductibilidades espuriamente altas que provienen de valores marginales extremos. Se expone un procedimiento completamente objetivo y empírico para seleccionar reactivos dicotómicos que satisfagan los criterios de elaboración de escalas, de Guttman. En efecto, se deja que los datos "hablen por sí mismos", sin imponer de antemano restricciones a nuestra exploración de los universos o dominios de que se trate, en caso de haberlos. Deseamos proponer un método de análisis que extiende el método de Guttman a la determinación de dimensiones múltiples con respecto a variables dicotómicas.

   El método MSA

    En pocas palabras, el método de Análisis Múltiple de Escalograma ("Multiple Scalogram Analysis" o MSA) consiste en seleccionar un reactivo del conjunto que se va a analizar, encontrar entre los reactivos restantes aquél que sea más semejante al primero y que tenga el menor número de errores, determinar el número de errores entre el reactivo propuesto y todos los que le precedieron y, finalmente, aplicar una prueba estadística de significación a los pares de reactivos contiguos. Si se satisfacen tanto los criterios estadísticos como los de error, el reactivo que entró en último lugar a la escala se usa para encontrar un reactivo más semejante a él, etc. Sin embargo, cuando falla el criterio de error o el criterio estadístico, se da por terminada la escala y se comienza otra con un nuevo reactivo seleccionado de los restantes, hasta que el conjunto de reactivos se agote. Todos los reactivos son forzados a entrar en un complejo positivo y se insiste en la monotonicidad de los marginales de los reactivos. Una vez que un reactivo se incluye en una escala, deja de considerarse para otras escalas, es decir, se emplea un sistema de clasificación único para reactivos en la técnica R, y para sujetos, en la Q.

    Veamos las definiciones de términos, una exposición lógica de los criterios objetivos propuestos para unir reactivos y para probar la hipótesis escalar, las pruebas de que el método converge a cualquier nivel de homogeneidad deseado, una presentación detallada del algoritmo MSA, las suposiciones que fundamentan el modelo, ejemplos de análisis, y algunas observaciones críticas sobre las ventajas y limitaciones del método propuesto.

    Los criterios MSA

    Si se examina una escala perfecta de Guttman (tabla 1) y algunas medidas basadas en ella, se manifiestan varias propiedades importantes de esta matriz de reactivos y de sujetos. La primera clase de propiedades de esta matriz se utilizará para introducir reactivos en la matriz escalar, es decir, para suministrar la base de los criterios de enlace, mientras que la segunda clase nos proporcionará un concepto estadístico de reproductibilidad.

TABLA 1
Una escala perfecta de Guttman

                                    Reactivo

S	1	2	3	4	5	Puntuación
1	1	1	1	1	1	5
2	1	1	1	1	0	4
3	1	1	1	0	0	3
4	1	1	0	0	0	2
5	1	0	0	0	0	1
6	0	0	0	0	0	0
Suma	5	4	3	2	1

   Los criterios de enlace

    Primero, los coeficientes fi de la matriz con respecto a la relación inter-reactivo formarán un complejo positivo, es decir, todos los reactivos estarán relacionados positivamente entre sí.

    Segundo, se ordenarán las frecuencias marginales de mayor a menor, es decir, predominará la monotonicidad de los marginales de los reactivos.

    Tercero, la distancia entre conjuntos contiguos y distintos será mínima, al medirse por la diferencia simétrica de conjuntos (Restle), es decir, los reactivos contiguos serán más semejantes entre sí que los alejados.

    Cuarto, los errores (los 01) serán mínimos para distancias dadas. Aunque pudiésemos enumerar varias propiedades adicionales de tales escalas, por ejemplo, la forma super diagonal de la matriz de coeficientes fi o la forma tridiagonal de la inversa de la matriz de correlación, estos atributos no se relacionan directamente con el establecimiento de los criterios usados en el MSA.

    Las cuatro propiedades anteriores de una escala perfecta de Guttman proporcionan la base para unir (enlazar) reactivos en la técnica MSA. Tienen como propósito sustituir los métodos de ordenación que se siguen en el análisis de escalograma. La expresión simbólica de estos criterios se refiere a las designaciones marginales y de celdilla de la tabla 2. Sean:

(1)  A ≥ (A+B)(A+D) / N

o   AC ≥ BD,

el criterio de complejidad positiva;

(2) A+B ≥A+D,

o  B ≥D,

el criterio de monotonicidad;

(3) (B + D)_min

TABLA 2
Tabla de contingencia

________________________________
                            j
________________________________
              0                            1
       ________________________
     1        B                           A                A+B
 i      ________________________
     0       C                           D                 C+D
        ________________________
           B + C                     A + D                 N
_________________________________

el criterio de distancias mínimas entre reactivos o conjuntos; y

(4) D_min

el criterio de errores mínimos para distancias iguales, es decir, los lazos en (3) se rompen con base en D o celdilla de error. Puede demostrarse que el tercero y cuarto criterios usados lexicográficamente son equivalentes cuando se los sintetiza:

[(B + D)² + D].

    Los criterios siguientes son condiciones necesarias pero no suficientes para obtener una escala homogénea al máximo. Se requiere un quinto criterio para especificar los límites dentro de los que se aceptará la hipótesis escalar para prevenirse de la posibilidad de producir una escala muy heterogénea al conceder atención solamente a los reactivos contiguos.

   El criterio de reproductibilidad

    Veamos una medida de homogeneidad o adaptabilidad a la escala que especificará completamente los límites de la interrelación existente entre todos los reactivos de aquélla. Sin embargo , como antecedente y transición de este desarrollo, consideremos primero el concepto de reproductibilidad propuesto por Guttman y señalaremos algunos de sus defectos.

   Guttman ha propuesto como uno de los criterios principales para aceptar la hipótesis escalar que el coeficiente de reproductibilidad (REP) sea de .90 o superior, donde REP  se obtiene al contar el número de respuestas que se habrían pronosticado erróneamente para cada persona, con base en su puntuación escalar; dividiendo estos errores por el número total de respuestas y sustrayendo la fracción resultante de 1, es decir,

REP = 1 - (Suma de errores/ total de respuestas)

   La dificultad de esta formulación es que la manera de contar los errores no se hace explícita en la medida. Suchman, al estudiar el procedimiento de escalograma, sugirió el uso de puntos de corte para determinar la cantidad de errores. Sin embargo, el método de ordenación de sujetos y reactivos, debido a posibles rangos ligados, entre los peritos puede producir discrepancias diferentes, aunque pequeñas, en cuanto a la cantidad de errores contenida en una escala determinada.

   Goodenough ha recomendado un procedimiento de cuenta doble de errores (contar los 1 que deberían haber sido 0 y viceversa), que ha sido reformulado por Lingoes como medida formal. Esta conceptualización tiene la ventaja de especificar claramente la cantidad de errores sin confiar en los datos de ordenación y, aún más importante, permite una generalización de la reproductibilidad en términos de correlación. La medida propuesta es:

(6) REP = 1 - (Σ_iΣ_j[O_ij - G_ij])/nm  (n = 1,.......,n; m = 1,........, m), donde:

• n = numero de sujetos;
• m = numero de reactivos;
• 0= matriz binaria observada n m de sujetos y reactivos;

• G = matriz de Guttman, n m, libre de error, que se ha igualado a 0 con base en los marginales de renglón n (puntuaciones de sujeto), donde "libre de error" se define como una matriz que tiene las tres propiedades siguientes: a) nunca tiene mas de dos series o sucesiones de 1 y 0 en ningún renglón; b) cuando existen dos series en un renglón, la ordenación de los 1 y los 0 es consistente en todos los renglones con dos series; y c) O y G son consistentes monotonicamente;

• i = los renglones (respuestas del sujeto a través de los reactivos) de O y G; y
• j = las columnas (respuestas al reactivo a través de los sujetos) de O y G.