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Virgen de Loreto

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Artículo Diciembre 2011- Febrero 2012

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO PERSONAL

    I.- EL MANUAL DEL RENDIMIENTO PERSONAL

    EL manual ha sido diseñado para ayudar a comprender, desarrollar habilidades y aplicar un modelo integrado de Evaluación del Rendimiento Personal. Integrado con la organización, en la que Vd. trabaja, y con el sistema general de dirección, de forma que su labor directiva pueda coordinar los Recursos Humanos con los otros recursos de la Organización.

    El Manual es un instrumento de aprendizaje, por lo tanto, es conveniente que escriba en 1os lugares en blanco, subraye y añada referencias, notas, y todo lo que le parezca adecuadas, para un mejor aprovechamiento del material.

    Le sugerimos también que responda cuidadosamente a todas las cuestiones, que forman parte de este Manual y que han sido preparadas para ayudarle a ser mas efectivo en su puesto de trabajo.

    1. LA E.R.P. Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN, EL PROCESO DE CAMBIO.

    - DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN;

"Trabajar con y a través de individuos y grupos para lograr las metas de la Organización." (Paul Fiersey) Liderazgo Situacional

  - EL PROCESO DE DIRECCIÓN

 

    II, PRECISIONES ACERCA DE LA E,R,P,

   Como directivo tiene dos responsabilidades básicas:

    1) Asegurar que la parte de la Organización de la que es Vd. responsable obtiene los objetivos de la organización con el uso óptimo de los recursos disponibles.

    2 )  Conseguir el máximo desarrollo de los empleados que depen­den de Vds., tanto del conocimiento del trabajo como de las habilidades necesarias para un correcto desempeño del mismo

    EJERCICIO 1,

    Teniendo en cuenta los dos apartados anteriores, realice una lista de los criterios con los que, en su opinión, podría realizarse la Evaluación de los empleados.

    1.-
    2.-
    3.-
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    5.-
    6.-
    7.-

    En 1977 la Conferencia Board revisó los criterios de Evaluación de 125 organizaciones. Compare sus criterios con la lista que se le ofrece a continuación:

    * Conocimiento de trabajo (49)
   * Capacidad de mando (38)
   * Iniciativa (37)
   * Calidad en el trabajo (34)
   * Cantidad de trabajo (34)
   * Cooperación (34)
    *Creatividad (31)
   * Disciplina (31)
   * Capacidad de Planificar (27)
    * Capacidad de comunicar (23)
   * Solución de problemas (19)
   * Capacidad de Delegación (19)
   * Actitud ante la organización (19)
   * Motivación y esfuerzo (15)

 

    EJERCICIO 2,

    A) INDIVIDUAL: Enumere las cinco dificultades fundamentales, que existen o existirían en su organización, si se pusiera en marcha la E.R.P.

    1.-
    2.-
   3.-
    4.-
   5.-
    6.-
   7.-

    B) CONCLUSIONES DE SU GRUPO

   1.-
   2.-
   3.-
   4.-
   5.-

    A continuación le presentamos las conclusiones de otros directivos acerca de las dificultades de implantar la E.R.P.:

    * Procedimientos confusos.
   * Carencia de habilidades para evaluar.
   * Falta de apoyo y compromiso.
   * Criterios subjetivos, no referidos al puesto de trabajo.
   * Orientado exclusivamente hacia los incentivos, y no al desarrollo de los empleados.
   * Falta de continuidad.
   * Temor para dar Feed-Back negativo.
    * Reacciones defensivas de los subordinados (efecto desmotivador).
   * Carencia de fiabilidad.
    * Carencia de validez.
   * Conflicto entre los objetivos individuales y los del Dpto. y/o de la Organización.
   * Confusión entre métodos y resultados.
    * Falta de preparación adecuada.
    * Inhabilidad para tratar desacuerdos o reacciones emocionales.
    * Poca o nula recompensa para evaluaciones efectivas.

 

    TRAINING AND DEVELOPMENT JOURNAL (OCTUBRE 1980)

    Resultados de una encuesta realizada con 360 directivos, representando 120 organizaciones:

    - 79% Indicaban falta de sistemática en la Evaluación.

   _ 66% Sienten que su trabajo no es reconocido:

    * No reciben un Feed-Back que les permita saber dónde se encuentran.
   * Piensan que sus jefes no tienen datos adecuados para tomar decisiones.
   * Consideran mediocre o inexistente la comunicación bilateral en la entrevista de Evaluación.

    - 63% Informan que no existe planificación de la Evaluación del R.P.

    * Las Evaluaciones de Rendimiento carecen de medios para desarrollar las mejoras.

    - 52% Consideran que los procedimientos e instrumentos para recoger la información son muy pobres.

    - 40% La Evaluación influye moderadamente a los directivos.

   - 21% No influye nada a los directivos.

    III. DIAGNOSTIC0 DEL SISTEMA ACTUAL DE E.R.P.

    Presentamos dos instrumentos que le permitirán establecer un diagnóstico acerca del sistema actual de E.R.P., indicando aquellos aspectos que son susceptibles de modificación y cambio, con el fin de ir perfeccionando el sistema y/o los instrumentos actuales.

 

   A) CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL SISTEMA DE E.R.P.

   1. Pienso que la actual evaluación de mi jefe me ayuda en mi desarrollo profesional.
   2. Nuestro sistema de evaluación nos permite ayudar al desarrollo de las capacidades de mis subordinados.
   3. Una vez que me han evaluado me encuentro más inseguro que antes de la evaluación.
    4. El sistema actual me permite decir a mis subordinados donde se encuentran en su desempeño del Puesto de Trabajo.
    5. Los directivos de la organización utilizan los resultados
   6.- Cuando hay que tomar decisiones acerca de los empleados de mi equipo; no puedo utilizar las evaluaciones pasadas y tomar buenas decisiones.

 

    INTERPRETACIÓN

   Este sencillo y breve cuestionario se fundamenta en los tres aspectos básicos que McGregor establece para la E.R.P.:

   1) Proveer de un enfoque sistemático para el desarrollo de los subordinados
   2) Fijar la situación actual de los empleados y establecer los cambios deseados.
   3) Generar datos válidos para 1a toma de decisiones.

   Las letras A, B y C responden a cada uno de los apartados anteriores; una puntuación de 9 ó 10 indica que se cumple satisfactoriamente ese objetivo. Si la puntuación se encuentra entre 4 y 8 indica un cumplimiento aceptable; por último 2 á 3 significa un posible fracaso. Otro uso de este instrumento es determinar si los problemas son debidos a la forma de evaluar de uno mismo con los subordinados o a la de nuestros jefes. Para averiguar los de nuestros jefes sume los resultados de 1 + 3 + 5 ; para los propios, 2 + 4 + 6.

   Por último, la interpretación de la suma total, A + B + C, permite una interpretación del sistema de la organizaci6n, según el siguiente baremo

    26 - 30: Buen sistema.
   11 - 25: Un sistema adecuado.
   6 - 10: Un sistema muy pobre.

 

    II, REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE E,R,P,

   INSTRUCCIONES

   Haga una señal en la columna que indique su acuerdo ("si") o desacuerdo ("no") con lo enunciado en la pregunta.

   1) En la Evaluación de rendimiento existe una o más cuestiones que se refieren al desarrollo de los subordinados . . . . .. . . .
   2) Durante el último año he asistido a alguna reunión y/o seminario que me ha ayudado a evitar errores en la evaluación. . .
   3) En los últimos dos años he asistido a seminarios que me han ayudado a la realización de las reuniones de E . R. P . . . . . . .
   4) Mi E.R.P. es consecuencia de la descripción de mi puesto de trabajo (o de las tareas que realizo) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
    5) He participado de alguna forma, aunque sea muy indirecta, en mi E.R.P. . . . . . . . . . . . . . . . . .
    6) Durante los últimos seis meses he preguntado a alguno de mis subordinados sobre la forma de mejorar su rendimiento. . .
    7) De las reuniones de evaluación el subordinado obtiene cierta claridad de lo que se espera de él con plazos establecidos . . .
    8) Cuando hago la E.R.P. procuro conocer como mis subordinados ven su trabajo. . . .
    9) Si se observa una deficiencia en algun criterio de la E.R.P., intento identificar los problemas de mis subordinados . . . . ,
    10) Distingo con claridad dos partes durante la reunión de , E.R.P.: una, para que conozcan los resultados, y otra, para establecer las mejoras y soluciones a los problemas actuales. . . . . . . .
    11) Me siento presionado e incluso incomodo, cuando tengo que preparar y realizar la E.R,P. . . . . , . . .
    12) En las E.R.P, pongo más interés en evitar problemas que analizar lo que está equivocado . . . .
    13) Procuro comparar los diferentes E.R.P. de mis subordinados, con el fin de poder determinar dónde se halla cada uno. . . . . .
    14) Cuando se me ha pedido un informe acerca de un subordinado, he tomado como base de la informaci6n las E.R.P. . .
    15) Me siento satisfecho de los últimos E.R.P. que he realizado. . . . . . . , . . . . . . . . .

    CORRECCIÓN

    Cada cuestión respondida afirmativamente se le concede dos puntos, y un punto para la negativa; excepto las cuestiones 11, 12 y 13, en las que se invierte la puntuación, dos puntos para el "no" y un punto para el "sí". Halle la suma total de puntos.

 

    INTERPRETACION

    La puntuación total indica el grado en el uso y desarrollo de la E.R.P., según el siguiente baremo:

    26 - 30 EXCELENTE
    20 - 25 ACEPTABLE
    15 - 20 INSUFICIENTE

    Si su puntuación es insuficiente debe Vd. intentar mejorar su forma a trabajar con la E.R.P. Siempre podrá Vd. mejorar algo, teniendo en cuenta las estrategias:

    1) Puede Vd. mejorar su habilidad dentro de lo que la organizacion le permita.

    2) Puede sugerir a niveles más altos de la organización soluciones para mejorar el sistema.

 

    IV, PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA E,R,P,

    Los ejercicios precedentes han intentado explorar algunas características, que influyen en la efectividad de los sistemas y/o técnicas de E.R.P.

    Concluyendo esta primera parte vamos a ofrecerle los principios básicos, que se encuentran en todos los trabajos realizados sobre E.R.P.       

    Dos consideraciones previas son:

    1) Un principio general es que no se puede confundir un sistema de E.R.P. con una técnica de E.R.P.; ya que muchas buenas técnicas no son efectivas por inadecuacion del sistema dentro del que se incluyen.

    2) Los principios no se dirigen a cumplir los preceptos legales, que no existen todavía en nuestro país.

 

    PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN

 

    1) La E.R.P. debe estar unida al desarrollo de los empleados.

    2) Todos los directivos serán adiestrados en la E.R.P.

    3) Los standards de la E.R.P. estarán fundamentados en información relevante al puesto de trabajo.

    4) Es necesario el compromiso y la participación de los empleados en la E.R.P.

    5) Establecer con claridad los objetivos de la Evaluación.

    6) El eje de las sesiones de Evaluación será la solución de problemas.

    7) Distinguir con claridad entre el papel de juez y el de consejero

    8) Utilizar la información esencial y razonable para la E.R.P.

    9) Evitar las comparaciones con compañeros.

    10) La información necesaria para la E.R.P. debe ser accesible y efectivamente usada.

 

    DEFINICION

    "La E.R.P. es una Evaluación sistemática del rendimiento de los individuos en su puesto de trabajo y su potencial de desarrollo."

    COMENTARIOS

    1.-

    2.-

 

    APLICACIONES DE LA E. R. P.

    La Evaluación del empleado es una parte esencial de una dirección efectiva. Su propósito y prácticas son:

    - Rendimiento del Empleado

    .-

    .-

    - Desarrollo del Empleado.

    .-

    .-

    - Comprensión del Mando.

    .-

    .-

    - Cambios en el puesto de trabajo.

    .-

    .-

    - Tratamiento de los incentivos.

    .-

.    -

    - Planes Y Programas de Personal.

    .-

    .-

    CONCLUSIONES:

    1.-

    2.-

 

    V, LA E, R, P,

   INTRODUCCIÓN

    En nuestra vida cotidiana emitimos opiniones acerca de las personas con las que entramos en contacto, y rara vez dichas opiniones se realizan de forma sistemática. En el caso de directivos, existe la necesidad de tomar decisiones acerca de los subordinados, deben de realizar informes en los que se juzgue sus capacidades, sus habilidades, etc.; por estas razones, las organizaciones deben de establecer programas de E.R.P., que sean sistemáticas; evitando la influencia del azar o de un exceso de subjetivismo, que influyen inadecuadamente en las decisiones acerca de los empleados. En un estudio realizado por la National Industrial Conference Board, en el que se investigaron 426 organizaciones, el 67% tenían programas de E.R.P., siendo un porcentaje que se repite en múltiples estudios del mundo occidental.

 

    EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO PERSONAL

 

   - ESTADOS UNIDOS DE AMERICA DEL NORTE,

    Las técnicas de E.R.P. comenzaron a ser utilizadas durante y después de la Primera Guerra Mundial. Walter Dill Soott convenció al Ejército de U.S.A. para utilizar técnicas de Evaluación para Oficiales del ejército.

    En la década de 1920-30 las organizaciones, introdujeron sistemas de calificación de méritos (merit-ratings), en los que fundamentar una política salarial, que respondiera a la importancia del puesto de trabajo y la contribución de los empleados al desarrollo de la empresa.

    Este sistema de calificación de méritos, muy relacionado can la valoración de puestos, fue el sistema utilizado en U.S.A. hasta el final de la década de los 40.

    Desde entonces la evaluación del Rendimiento Personal ha evolucionado bastante, dando énfasis a su carácter sistemático y formando parte integral de los programas de desarrollo del personal.

    En la actualidad se encuentra muy desarrollado en cuanto al uso de modelo muy sistematizados y con la menor subjetividad posible, debido en parte a las implicaciones legales del E.E.0. (Equal Employment Opportunities), que se inició en el Título VII de la Ley de Derechos civiles de 1964, que prohíbe la discriminación y que recoge en el "Unifonn Guidelínes on Employee Selection Procedures" (1977), complementada con el "Additional Questions and Answrs" (1980 ) Mofdificad en el año 1987.

 

    - GRAN BRETAÑA

    La fecha de aparición puede situarse en la década de los 60, coincidiendo frecuentemente con la introducción de la D.P.O. (Dirección por objetivos). En esta primera etapa tuvo un papel relevante las Industry Trainning Boards, que facilitaron el diseño, puesta en práctica y adiestramiento en sistemas de evaluación a múltiples empresas británicas.

    Un segundo factor, que obligó a su introducción, fue la Industrial Relation Act (1971), que estableció las condiciones para el despido de los empleados con bajo rendimiento. Los Departamentos de Personal diseñaron sistemas de Evaluación de Rendimiento, que respondieron a la situación legal, con lo que no era raro encontrar firmas, en las que solamente los empleados de bajo rendimiento recibían las evaluaciones.

    El tercer factor de influencia fueron las compañías multinacionales, americanas en su mayoría, para las que la Evaluación de Rendimiento es un camino para tratar directamente a los empleados como individuos y con una relación basada en el respeto mutuo. Estas compañías utilizan la E.R.P. como medio de su política salarial, basada en los resultados, así como para planificar el desarrollo de los empleados.

 

    - REPUBLICA FEDERAL ALEMANA

    Durante los años posteriores al final de la II Guerra Mundial, las empresas alemanas enfatizan los resultados y la productividad, pero no aparecen métodos sistemáticos hasta la década de los 60, que muchas empresas los introducen en su gestión de personal.

    El momento crucial es 1a crisis del petróleo, como consecuencia de la cual se publica una nueva Ley el día 1/7/75 que dice:

    "Los trabajadores y empleados recibirán una prima al rendimiento por el trabajo realizado. La prima se estipulará de acuerdo con el anexo 6.

    La prima concedida a cada uno de los trabajadores y empleados será expresada como un porcentaje del salario/sueldo base oficial y se incrementará a razón del aumento del último."

    En el anexo 6, referente a la estimación del trabajo según tarifas se expresa:

    "1.- Segun el Cap. 20, Art. 3, del correspondiente convenio oficial de tarifas, la prima al rendimiento para trabajadores y empleados será determinada según los resultados obtenidos en una metódica evaluación de su trabajo." El resto del Anexo especifica la operativa, que deberá seguirse, su expresión en puntos, los porcentajes de salario, la periodicidad, solución de conflictos, ...

    A partir de este momento, se ha extendido a todas las organizaciones y forma parte de la gestión habitual de cualquier directivo y mando intermedio.

 

    SITUACIÓN ACTUAL

    El panorama general de esta área, nos permite establecer las siguientes conclusiones:

    1) La E.R.P. se ha implantado en la mayoría de las empresas del mundo occidental.

    2) Su práctica está relacionada con otros aspectos de la política de personal de la organización:

 

    3) La E.R.P. está íntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficiencia.

    4) Los sistemas de E.R.P. se hacen en la actualidad cano una forma sistemática de control de la organización y auto-control de los empleados.

    5) El fin último de la E.R.P. es promover la motivación y el sentido de la responsabilidad. de los empleados.

    6) La E.R.P. es un instrumento que facilita a los directivos la relación can sus empleados, creando un clima cordial y sincero, además de contribuir a la formación de equipos eficaces de trabajo.

    7) La conclusión final es que la E.R.P. es un instrumento que ayuda a la organización , al desarrollo de todos sus recursos, especialmente los humanos.

 

 

    VI INFORMACIÓN BIOGRÁFICA Y EVALUACIÓN,

    INSTRUCCIONES

    Se le presenta un caso, que reproduce la información dada por una persona acerca de su vida. Su trabajo consiste en evaluar los datos biográficos según los criterios que se le presentan a continuación:

    Motivación general. Motivación de logro. Fluidez verbal. Flexibilidad verbal Seguridad en si mismo

 

    DIFICULTADES EN LA EVALUACIÓN

    - Objetivos

    - Fijar criterios y definirlos; operativos y concretos

    - Objetividad

    - Homogeneidad interpretativa

 

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Artículo Noviembre 2011

METEOROLOGÍA

    I.- LA CORTANTE DEL VIENTO EN DESPEGUES Y ATERRIZAJES

 

    Articulo aparecido en una circular de OACI y publicado en diversas Revistas y Boletines.

    Iniciando su aproximación final a unos 1.500 pies, un piloto se enfrenta con viento duro. Coma el viento proporciona una parte importante de la velocidad aerodinámica indispensable, el piloto reduce motor. Súbitamente, a unos centenares de pies sabre el terreno, el viento se calma. Solo un rápido aumento de potencia impide que el avión entre en perdida y se estrelle.

    ¿Carrecto?, a lo correcto seria esto ...

    Iniciando la fase final para el aterrizaje, con viento duro, un piloto, nota que para poder pasarse en la pista ha de descender con cierto exceso de patencia. Súbitamente, a unos centenares de pies sobre el terreno, el viento se calma. Solo una rápida disminución de patencia impide que la aeronave haga una entrada larga.

    O ¿que les parece esta otra versión ? Iniciando la fase final para el aterrizaje, con viento duro, el piloto, observa que ha de descender con cierto exceso de potencia para mantenerse en la trayectoria normal de planeo hacia la pista. Súbitamente, a unos centenares de pies sabre el terreno, el viento se calma. Solo un rápido aumento de patencia impide que el avion entre en perdida y se estrelle.

    Si tiene alguna duda respecto a cual de los casos descritos es correcto (o si no tiene duda, pera esta equivocado), siga leyendo,. Hay casas que conviene saber acerca de la llamada cortante del viento (Cortante del viento es la variación local del vector viento o de alguno de sus componentes en una direccion dada), expresión que indica falta de homogeneidad y en nuestro caso particular que su velocidad aumenta, con la altura.

    Trayectoria normal de planeo.

    La figura 1 ilustra una trayectoria normal de planeo, correspondiente a un ángulo de descenso de 3 grados, a partir del paso por la vertical de la radiobaliza exterior a 1.000 pies de altura. Esta da una distancia de 3,14 millas marinas, desde la radiobaliza exterior al punto de contacto con la pista. Para ilustrar este caso típico se ha elegida un viento de cara de 20 nudas a la altura de 1.000 pies, que disminuye hasta 10 nudos en la superficie. La velocidad del vuelo es 140 nudos sobre la radiobaliza exterior, disminuyendo hasta ser 120 nudos en el punto de contacto. Estas condiciones se consideran coma representativas, y servirán de base para analizar los casos de viento normal a que se refieren los demás ejemplos.

    De la figura 1 se deduce que el tiempo que invertirá el avión desde la radiobaliza exterior hasta posarse en la pista será, en este caso, 1,64 minutos, puesto que la velocidad media respecto al suelo resulta ser 115 nudos ; el valor medio de la velocidad vertical de descenso es 610 pies por minuto. En cuanta a la reducción que experimentan las velocidades en el trayecto en cuestión: la velocidad de vuelo disminuye 20 nudos, y la velocidad respecto al suelo 10 nudos. El cambio de la velocidad respecto al suelo tiene mucha importancia cuando se analizan casos normales de cortante del viento, porque, en el momento de acercarse a tierra, entraña el problema de acelerar o decelerar rápidamente una aeronave cuya masa puede llegar a 150 toneladas.

    Aproximación con viento de cola.

    En la figura 2 se indica una aproximación anormal con viento de cola, en la cual se supone que sobre la radiobaliza exterior hay un viento de cola de 40 nudos y que el aire esta en calma en la superficie. Como puede calcularse en este caso, la velocidad media. respecta al suelo, entre la radiobaliza y el punto de contacto en la pista, es de 150 nudos ; la cual da 1,24 minutos como tiempo invertido en tal recorrido y un valor medio de 880 pies por minuto para la velocidad vertical de descenso, suponiendo que la aproximación se ejecuta debidamente. Comparando este ejemplo con el de la figura 1, vernos que, si bien la velocidad aerodinámica ha sufrido una deceleración de 20 nudos en ambos casos, en este segundo ejemplo, la disminución de la velocidad respecto al suelo habrá de ser de 60 nudos, y ha de conseguirse en menos tiempo del empleado, en reducir los 10 nudos de la aproximación normal (Fig. 1).  Este es el quid del problema, Pues siempre que el viento cambie mas aprisa de lo que la masa de la aeronave puede acelerar o decelerar, las variaciones de viento implicaran cambios en la velocidad aerodinámica. En la situación que ilustra la figura 2, si el piloto no puede decelerar su aeronave en el corto tiempo requerido, se encontrara con que su velocidad de vuelo ha aumentada, y como lo probable es que, en su afán de mantener la velocidad, haya efectuado el descenso, por encima de la trayectoria recomendada, tendrá que dar otra vuelta al circuito. (Suponiendo que no cae en la tentación de hacer un aterrizaje largo.) Un detalle mas: cuanto, mas gradual sea la variación del viento, mayor será la probabilidad de que el piloto pueda decelerar para permanecer en la trayectoria optima del planeo y a la velocidad indicada correcta.

 

    Aproximación con viento, de frente.

    En la figura 3 se ilustra el caso de fuerte viento de cara al comienzo del descenso, suponiéndose que en la vertical de la radiobaliza exterior sopla un viento de 40 nudos, pero que la componente en el suelo es cero. La velocidad media respecto al suelo, entre la radiobaliza y el punto de contacto, es de 110 nudos; lo cual da para tiempo a invertir en el recorrido. 1,7 minutos y para valor medio de la velocidad vertical de descenso 580 pies por minuto, suponiendo una aproximación correcta. Comparando esta situación con la ilustrada como normal en la figura 1, vemos que en la aproximación con viento de cara que decrece, la velocidad de la aeronave respecto al suelo debe aumentar en 20 nudos durante la fase final, en vez de la deceleración de 10 nudos que implica una aproximación normal. A menas que esta aceleración se consiga, la aeronave quedara por debajo de la trayectoria normal de descenso y la entrada resultara corta. Eventualmente, la variación del viento no será gradual, sino que ocurrirá rápidamente. Si la velocidad cae por debajo de la perdida, la aeronave perderá altura, hasta que recobre la velocidad de vuelo o hasta que se estrelle contra el suelo. El tiempo necesario para acelerar hasta lograr la velocidad de vuelo puede exceder al tiempo disponible. A titulo ilustrativo se dan los resultadas siguientes, que se refieren a una aeronave determinada. Las condiciones son : altitud, 1.000 pies; régimen constante de potencia, velocidad, 100 nudas; viento de cara de 20 nudos. Si la aeronave se encuentra instantáneamente volando en aire en calma, los tiempos necesarios para acelerar hasta las velocidades respecto al suelo que se indican son:

    Este cálculo confirma las pruebas realizadas con un Constellation en vuelo estabilizado, a altitud constante, próximo a la velocidad de pérdida, en las cuales se vio que había, de pasar casi minuto y medio antes de que se registrara una aceleración apreciable después de haber aplicado plena potencia,

    Parece ser que para aterrizar sin peligra, cuando, el viento de frente decrece hasta la calma, la velocidad (aerodinámica) de aterrizaje ha de ser, por lo menos, igual a la velocidad de pérdida más la componente del viento de frente a unos 1.000 pies sobre la superficie.

    El peligro que entraña una repentina disminución del viento de cara en la aproximación final resulta agravada por el aumento de resistencia al avance, ya que el ángulo de ataque se aumenta para reducir la velocidad de pérdida, con la posibilidad de, llegar a volar en el segundo, régimen (zona de la curva de potencia en que se requiere más potencia para volar mas despacio ).

    Les pilotos de las aeronaves de hélices tienen una ventaja considerable, debido a la aceleración más rápida y a la menor potencia en la velocidad de pérdida, dado el aumento de la corriente de aire sobre el ala. En cambio los pilotos de aviones de reacción han de confiar exclusivamente en el aumento de velocidad.

    La súbita desaparición de la componente del viento de cara puede ser también desastrosa en el despegue, y de ello hay varios ejemplos en despegues efectuados en las condiciones de la cortante del viento que acompaña a las áreas tormentosas.

 

    Los virajes en viento, no homogéneo.

    El efecto que produce un viento no homogéneo en un viraje merece especial mención, por la posibilidad, en ciertos casos, de que ocurra simultáneamente con otras condiciones que aumenten la magnitud del riesgo. Los efectos pueden ser: una repentina disminución de la. velocidad aerodinámica ; un súbito aumento del ángulo de inclinación lateral, debido a la. componente lateral del viento cambiante al actuar sobre el diedro ; corrientes descendentes. Un análisis de las condiciones meteorológicas relacionadas con la presencia de las líneas de turbonada ha permitido llegar a la conclusión de que la aparición simultánea de los tres riesgos sólo, podría normalmente experimentarse en el hemisferio norte en un viraje a la izquierda.

 

    Viento, racheado.

    Guando el viento es racheado, la velocidad aerodinámica variará en una magnitud igual a la diferencia entre la calma y la ráfaga máxima. Por esta razón resulta apropiado mantener cierto exceso de velocidad cuando hay ráfagas, a fin de evitar que se produzca un descenso de velocidad que sea peligroso. Esto es especialmente importante durante la aproximación y durante el vuelo en circuito, debido a la, relativamente grande, resistencia al avance que presenta una aeronave con el tren desplegado, sobre toda cuado vuelo con inclinación lateral. Los procedimientos que figuran en los manuales de operaciones especifican las tolerancias que deben hacerse, corrientemente del orden de la mitad del valor de la ráfaga hasta una cifra especificada,.

 

    Gradiente anemométrico vertical.

    Debido a reducciones en las velocidades del viento en las capas bajas, a consecuencia del rozamiento con la superficie, la velocidad del viento aumenta gradualmente desde el nivel del suelo hasta el nivel del gradiente, en que el efecto de rozamiento ya no, es perceptible. Otra característica del gradiente anemométrico es el cambio en la dirección del viento en los niveles inferiores. En la atmósfera libre al viento sopla, aproximadamente, en dirección paralela a las isobaras, quedando a la izquierda la presión más baja; pero el rozamiento del suelo, además de reducir la velocidad del viento, causa. también un cambio en su dirección por debajo del nivel del gradiente, resultando que sopla algo transversalmente a las isobaras hacia la zona de presión más baja. Como consecuencia, el viento, va rolando en sentida contrario a las agujas del reloj, desde unos 3.000 pies a 300 pies de altura, siendo esta variación, como promedio, de 20 a 40 grados, pero alcanzando de 60 ó 90 en casos aislados. Una regla que puede ser muy útil en áreas en que la corriente atmosférica no está materialmente afectada por obstáculos ni por accidentes del terreno es: cuando el viento en la pista viene de la derecha y es casi de costado: o tiene una componente de cola, el viento del gradiente en general tiene una componente de cola más fuerte. Una situación extrema de este tipo en un gradiente de presión muy acusada podría originar una condición anormal de viento de cala no homogénea para aeronaves que utilicen esta pista. Análogamente, la variación de dirección, debida a rozamiento, por debajo del nivel del gradiente. aumenta también la cortante del viento en una aproximación con viento de frente. En este caso, el descender por debajo del nivel de gradiente exagera la disminución de la componente frontal, lo cual tiende también a disminuir la velocidad aerodinámica a menos que la velocidad respecto al suelo se acelere para corregir este factor.

 

    Gradientes anemométricos a baja altura.

    Los efectos del gradiente anemométrica vertical normalmente benefician a un avión durante el despegue, pues como la aeronave sube en una zona en que la velocidad del viento aumenta, la velocidad aerodinámica indicada aumenta mas aprisa de la que el avión realmente acelera respecto al suela. En el aterrizaje ocurre justamente la contrario,. Un viento de frente que disminuye a medida que el avión se acerca al suelo causa una disminución de la velocidad indicada que, en ciertas condiciones, puede hacer que la aeronave se pose antes de lo previsto. A medida que el avión desciende hacia la pista, debe esperarse cierta reducción ("bleed off") de velocidad. Durante la ultima porción del descenso, el piloto debe estar preparado para aumentar, en proporción considerable, el empuje de los motores a fin de acelerar su aeronave, en caso de que la disminución de velocidad debida al gradiente anemométrico sea mayor de lo esperado. Una regla practica para compensar parcialmente el efecto de gradiente anemométrico consiste en sumar a la velocidad de referencia para la aproximación la mitad del valor del viento de frente, permitiendo que la velocidad disminuya, en vez de tratar de conservar la velocidad de aproximación mas la mitad del viento de frente y el factor de corrección de ráfaga (un máximo de veinte nudos en total).

 

    Chorro a baja altura.

    La corriente de chorro a baja altura es un fenomeno muy corriente sobre el terreno llano de Great Plains, que alcanza su máximo en plena noche. En un caso notificado, a las 1700 el viento a 900 pies, era de 28 millas por hora ; a las 0300 de la mañana siguiente habia aumentado hasta 67 millas par hora, y a la vez la velocidad del viento a 30 pies sobre el suelo era de 10 millas por hora. La aparición de este fenómeno esta relacionada con inversiones nocturnas, en las que el viento se acelera por encima de la inversión y origina la corriente de chorro. Este fenómeno, debido a su magnitud y a que ocurre cerca de la superficie, constituye un peligro para las aeronaves.

    La falta de homogeneidad del viento puede aparecer también a consecuencia del enfriamiento diurno. El aire próximo al suelo se enfría y se estabiliza, tornándose brumoso; hacia la salida del sal el aire de las capas altas comienza a moverse, con lo cual se produce una cortante a baja altitud (del orden de 20 a 30 nudos en 200 o 300 pies,. Normalmente, este estado de cosas desaparece rápidamente.

 

    Indicios.

    La figura 4 trata de dar orientación respecto a los indicios reveladores de que hay cortante del viento, y que el piloto puede detectar mientras recorre el circuito. Suponiendo que en la superficie el aire esta en calma, o casi en calma, si hiciera falta avanzar con deriva como se indica en A o en B, puede esperarse que haya cortante en el viento de costado en la fase final. Si el avance transcurre como aparece en C, es evidente que a la altura del circuito hay una componente de cola, y deben anticiparse problemas de entrada larga. análogos a los discutidos en la sección "Aproximación con viento de cola:". Si la deriva es del tipo ilustrado en D, ella indica que hay componente de frente y existe la posibilidad de quedarse corto si el gradiente anemométrico es suficientemente importante y ocurre muy rápidamente durante la trayectoria de aproximación final.

 

    Siempre que exista inversión puede anticiparse que hay cortante del viento (Fig. 5). La cortante constituye también un posible riesgo en un paso frontal, así como dentro o en la proximidad de las tormentas. Las violentas corrientes descendentes que acompañan a las tormentas justifican que se retrase el despegue a el aterrizaje cuando tales fenómenos ocurren sobre el campo o en sus proximidades. Es de prever cortante del viento cuando se despegue a se aterrice sobre acantilados, agua, en terreno montañosa, y cuando hay grandes edificios o arbolados adyacentes a la pista. Normalmente, la severidad de semejante cortante del viento a baja altura. guarda relación directa con la velocidad del viento en la superficie. No hay que perder de vista la ayuda que se puede obtener del pronosticador meteorólogo. Cambie impresiones, con él antes de despegar y, si sospecha que pueda haber cortante del viento, pida su consejo, antes de iniciar la aproximación final.

 

    Soluciones,

    Al llegar aquí, confiamos en que ya habrá descubierto, cual de las tres situaciones expuestas al principio de este, articulo es la correcta. Y hasta es posible que haya discurrido sobre situaciones inversas que pueden existir. Supongamos que el aire esta en calma a la altitud del circuito, pero que hay viento en la superficie, y que al iniciar la maniobra de enderezar desde la fase final en que el aire estaba en calma se encuentra con un viento de cara de 15 nudos. Por la tanto, tiene que reducir otros 15 nudos antes de llegar al suelo, si se trata de hacerlo, a la velocidad normal de contacta, con la perspectiva de tener que dar otra vuelta o de efectuar un aterrizaje largo. Y si al llegar al suelo se encuentra usted con viento de cola..., la cosa ya no tiene remedio.

    Evalúe el riesgo que representa un viento no homogéneo para la aeronave que usted vuela,

    Si se ha notificado viento fuerte en la superficie, apunte usted un poco mas lejas para su contacto con la pista. La velocidad respecto al suelo será menor y el recorrido de rodadura se acortara.

    Si es probable, que exista cortante del viento, algunos recomiendan una aproximación algo mas tendida., a fin de atravesar, el área de cortante, sea mas lenta y de mas tiempo para una corrección.

    Si al despegar sospecha que exista ese fenómeno, acelere todo lo rápidamente que las condiciones lo permitan hasta hallarse con seguridad por encima de la velocidad de perdida.

 

    II.- SITUACIONES DE TIEMPO EN LA PENÍNSULA IBÉRICA

    Los estados de tiempo a que dan lugar las distintas situaciones meteorológicas en la Península Ibérica están condicionados por una serie de factores, con proyección climática que adquieren las dimensiones de constantes climatológicas.

    Por esta razón, a la sistemática de las situaciones debe preceder un breve esbozo de estas determinantes meteorológicas, así como del modo en que influyen en las distintas situaciones de tiempo.

 

   Determinantes climáticas.

    Radiación,- La Península Ibérica se encuentra en el hemisferio Norte, entre los paralelos geográficos 36 y 44 grados, por lo que el número de horas que el sol permanece sobre el horizonte, y su altura media sobre el mismo, son considerablemente elevadas.

    Contigüidad. - Esta situada entre dos mares de características distintas : El Océano Atlántico, de aguas frías, que se extiende al W. y el Mar Mediterráneo, de aguas templadas, al E. Y entre dos continentes diferentes también : el europeo, continente húmedo y frío del que forma parte y del cual le separa el muro pirenaico y y el africano, calida y seco -con el gran desierto del Sahara al otro lado de la faja argelino-marroquí y la barrera del Atlas. La Península, pues, constituye un área de transición entre dos mares y dos continentes de características climáticas totalmente diferentes.

    Continentalidad. - Su forma es maciza, pentagonal y con poco desarrollo de las costas, por lo que la influencia de los mares que la limitan no alcanza el interior. La Península viene a ser como un continente en pequeño, pero con una continentalidad fuertemente acusada y de clima muy extremado : muy frío en invierno y muy caluroso en verano. Esta fuerte continentalidad actúa sobre la atmosfera durante el invierno enfriando mas el aire, que se hace mas denso, y creando auténticos anticiclones muy fríos que, soldándose al de las Azores o al euroasiático, desplazan hacia el N. el eje de la circulación, alejando las borrascas o disminuyendo sus efectos. En verano, por el contrario, la fuerte insolación a que se ve sometido la península, crea depresiones locales de origen térmico que rompe el anticiclón tropical de las Azores, favoreciendo las corrientes, convectivas y las advecciones de aire septentrional.

    La continentalidad, pues, desempeña un papel amortiguador sobre los cambios estacionales de la circulación general, aminorando sus efectos al favorecer la creación de anticiclones en invierno y de depresiones térmicas en verano.

    Altitud. - El complejo ibérico presenta una altitud media considerable: superior a 600 metros en la meseta inferior y a 800 en la superior, con fuertes pendientes hacia el Cantábrico y el Mediterráneo, y declives suaves hacia el Atlántico.

    Esta gran altitud de las dos mesetas contribuye también a acentuar la continentalidad de la Península y sus efectos.

    Orografía;-Las cordilleras, - de gran altura - que cruzan la Península Iberica, la dividen en tres regiones climáticas totalmente distintas.

    - la vertiente atlántica, limitada par el macizo gallego, cordillera cantábrica y los Sistemas Ibérico y Penibético. Esta abierta al W. y al SW. y dividida en tres amplias regiones por el Sistema Central y Sierra Morena.

    - la vertiente cantábrica, limitada por el macizo gallego y la cordillera cantábrica, abierta al NW. y N. la vertiente mediterránea, limitada por los Montes Pirineos, cordillera Ibérica y Sistema Penibético, abierta al E. y S.

    La altitud de estos sistemas montañosos que limitan las tres grandes regiones c1imaticas citadas, es causa suficiente para que la mayor parte de las precipitaciones se produzcan a barlovento de los mismos, quedando el aire con poco contenido de humedad al descender a sotavento, lo que influye decisivamente en el régimen de lluvias de estas regiones, tan distintas entre si.

    Situaciones de tiempo.

    Dentro del esquema de la circulación general atmosférica, la Península ibérica se encuentra :

    - al NE. del anticiclón de las Azores, formado por aire tropical marítimo.

    - al SW. del anticiclón euroasiático, formado por polar continental.

    - al SE, de la borrasca de Islandia.

    - al NW. de la borrasca del Sahara, y

    - al S. del máximo de viento - chorro- y del frente polar.

    Las variaciones estacionales de la circulación general dan lugar a distintas disposiciones del campo bárico y, por tanto, a distintos tipos de tiempo; aunque estos vienen siempre modificados por los factores climatológicos anteriormente citados que los modulan y matizan. Las situaciones de tiempo en la Península Iberica responden a dos amplios modelos, de los cuales pueden derivarse multiples variantes, además de un tercero, de transición.

    - situaciones de tiempo derivadas de la circulación zonal, que denominaremos situaciones del Atlántico o de poniente.

    - situaciones de ruptura de la circulación zonal, dando lugar a las situaciones en «omega» y en «rombo», con circulación meridiana, y

    - situaciones de tiempo derivadas de la circulación meridiana.

 

    Situaciones derivadas de la circulación zonal.

    La circulación zonal, en la que el flujo del viento es predominantemente del W, puede ser alta o baja.

    Circulación Zonal Alta.

    Corresponde a una situación de buen tiempo anticiclónico. El eje de la circulación esta desplazado muy al N. y la Península Ibérica se encuentra debajo de una masa de aire tropical, con el anticiclón de las Azores muy alto en altitud y extendido hacia el E.

    El buen tiempo es general en las vertientes atlántica y mediterránea, mientras que en la cantábrica los vientos flojos de componente Norte, pueden dar lugar a nubes de estancamiento y precipitaciones débiles en forma de lloviznas.

    Esta situación puede presentarse en cualquier época del año, aunque predomina en el solsticio, de verano. frecuentemente se adelanta al ultimo tercio del equinoccio de primavera, anticipando el verano, o se prolonga al primer tercio del otoño, alargando el estío, dando lugar a estiajes excepcionalmente largos:

    La variante alta de la circulación zonal o, situación de buen tiempo anticiclónico, deriva hacia las llamadas «olas de calor» y «situaciones de tormenta» que respectivamente, corresponden a procesos alternativos de estabilidad e inestabilidad atmosférica.

    Olas de calor.- En verano, la fuerte insolación a que esta sometida la Península en las épocas de buen tiempo, llega a crear acusadas depresiones térmicas sobre la meseta inferior que rompen el anticiclón, deshaciéndolo por su parte sur. El núcleo bárico queda entonces sobre el Cantábrico e Inglaterra, extendiéndose a ambos lados de la Península, por el Atlántico y el Mediterráneo. La borrasca manchega llega a soldarse con la del Sahara, atrayendo aire africano y elevándose la temperatura considerablemente. Surgen así las intensas olas de calor estival, con máximas termométricas de 40 grados o superiores en la mitad S. de la vertiente atlántica, incluyendo el SW. de la meseta superior y el área del Mediterráneo, comprendida entre el Estrecho y la cuenca del Ebro.

    Situación de tormentas.- Las olas de calor tienen máximos pocos duraderos y evolucionan con cierta rapidez a situaciones de tormentas.

    a) Por entrada de aire del Mediterráneo en las capas bajas de la atmósfera; aire que aporta la humedad necesaria para que las corrientes convectivas, creadas por la turbulencia térmica, originen condensaciones que desemboquen en fenómenos tormentosos.

    b) Por advecciones frías en altura, cuando la depresión térmica se propaga en altitud y da origen a un flujo de septentrión que acentúa la inestabilidad al enfriarse las capas altas de la atmosfera y favorecer la convección de origen térmico y, a su vez, las tormentas.

    En invierno, estas situaciones de circulación zonal alta suelen presentarse también con frecuencia y dan lugar a periodos de buen tiempo seco. En otoño retrasan la llegada de las lluvias, prolongando el estiaje y en primavera anticipan el verano meteorológico.

   Circulación Zonal Baja,- El eje de la circulación discurre sobre nuestras latitudes.

    Situación de poniente.- (Fig. 6). Es la responsable de los grandes temporales del Atlántico que se presentan normalmente en otoño, dando lugar a prolongados periodos de mal tiempo, con precipitaciones copiosas. En primavera su duración es menor y en invierno considerablemente menos.

    La llegada del otoño meteorológico tiene lugar con un descenso considerable en latitud del eje de la circulación zonal. El «chorro> discurre sobre latitudes mas bajas y el frente polar, con sus ondulaciones, cruza la Península, naciendo los largos temporales que riegan copiosamente las vertientes atlántica y cantábrica.

    Pero el flujo de aire, inicialrnente del W., empieza a ondularse, iniciándose de esta forma la disipación de la situación. Las ondas del W. van adquiriendo progresivamente la mayor amplitud y, en su evolución, la corriente de poniente da lugar a las siguientes variantes de la circulación zonal:

    a) Variante zonal SW.- La onda del flujo zonal alcanza la Península por el SW., con vientos del tercer cuadrante y recrudecimientos del mal tiempo y las lluvias en Andalucía, Extremadura y meseta inferior, y regiones occidentales del Duero y Galicia, mientras se reducen las precipitaciones en el resto de la meseta superior y cesan casi por completo en el Cantábrico.

    b) Variante zonal del NW.- La onda alcanza la Península por un borde descendente, con vientos del cuarto cuadrante e intensificación del mal tiempo y las lluvias en el NW. de Galicia y Cantábrico y cabecera del Ebro, mientras disminuyen en la meseta superior y cesan casi por completo en la mitad Sur de la vertiente atlántica. Estas situaciones de poniente afectan muy poco a la vertiente mediterránea, excepto el tercio superior de la cuenca del Ebro, Pirineos y NE. de Cataluña, ya que la mayor parte del contenido en humedad del aire se condensa a barlovento; declives de las vertientes atlántica y cantábrica y cordilleras que las limitan, y llega al Mediterráneo con poca humedad relativa después de descender a sotavento de la divisoria.

    No obstante, los frentes fríos, sobre todo en otoño, pueden reactivarse al llegar al mar Mediterráneo, cuyas aguas alcanzan en esta época del año su temperatura mas alta. Y entonces, la reactivación frontal puede dar lugar a violentos temporales, con lluvias copiosas en Cataluña y Baleares.

    Ruptura de la Circulación Zonal.

    La circulación zonal puede romperse según dos procesos, dando lugar a situaciones de tiempo muy estacionarias denominadas «en omega» y en «rombo».

    Situación en omega.- (Fig. 7). Tiene lugar cuando se intensifican las componentes meridianas de las ondas de gran amplitud en las situaciones de poniente muy evolucionadas. Entonces, el aire tropical asciende en altitud y queda inmovilizado por los «chorros» que lo limitan al W. y E. De esta manera se establece una situación estacionaria de lenta evolución, denominada «en omega» por adquirir las líneas del flujo de vientos la forma de esta letra mayúscula del alfabeto griego. Se establece así una situación de bloqueo, al quedar fijado el aire tropical por las fuertes corrientes de aire que lo limitan a ambos lados, soplando del S. en la rama ascendente de la «omega» y del N. en la descendente, con dos depresiones a ambos lados del estrangulamiento en la base del anticiclón.

    Situación en rombo.-(Fig. 8). Si la situación en «omega» tenia su origen en la gran amplitud de la onda, «metiendo» un anticiclón tropical en el seno del aire polar, la situacipn «en rombo» es debida a una bifurcación de la corriente del Oeste en dos ramales : uno, dirigido hacia el NE, y otro, hacia el SE,. Ramales que de nuevo se unen, tras girar, respectivamente, los dos nuevos «chorros», hacia el SK y NE.

    Entonces, las líneas de flujo máximo toman la forma de un rombo, de donde deriva el nombre de esta situación. En el interior de este espacio romboidal se forman:

- un anticiclón en el Norte.

- una borrasca en el Sur.

    Situaciones derivadas de la Circulación Meridiana,

    Después de la ruptura de la circulación zonal, con el establecimiento de situaciones en «omega» o en «rombo», la circulación se hace meridiana, al adquirir los vientos una componente en el sentido de los meridianos geográficos.

    Situación del Norte.- La situacion Norte es consecuencia de disposición en «omega» de las líneas de flujo. El anticiclón caliente se sitúa en los niveles altos N. de la Península, con una borrasca en el área septentrional del Mediterráneo próximo, de tal forma que se establece un flujo intenso del Norte con ligera componente E.

    En superficie, el anticiclón se encuentra al NW. de la Península, con el eje en sentido NE.-SW., dejando al país en su borde sudoriental, y con una borrasca. en el Golfo de Lyon o sobre el Mar Balear.

    De esta forma, el flujo de aire sobre la Península es de componente N., estableciéndose un temporal de septentrión, con lluvias abundantes en el Cantábrico - especialmente en la mitad oriental -, cabeceras del Duero y Ebro, NE. de Cataluña, Norte de Baleares y laderas de barlovento de los sistemas Ibérico y Central. Esta situación es frecuente en invierno, de unos cuatro días de duración, y suele presentarse después de un temporal de poniente, cuando la circulación de poniente, después de ondularse, llega a romperse y se transforma en una situaci6n «omega».

    Las precipitaciones - de nieve en las cordilleras de la mitad Norte de la Península - solo son copiosas en la fase inicial. El tiempo mejora con rapidez después del paso del frente frío y el aire, seco y frío, limita sus condensaciones a las laderas de barlovento, por donde asciende.

    En altura, el viento sopla progresivamente frío y puede quedar embalsado sobre el área del Mediterráneo, en forma de «gotas de aire frío» desprendidas de la circulación zonal mas alta y rodeadas de aire mas templado y húmedo. Entonces tienen lugar procesos de intensa inestabilización, con empeoramientos bruscos del tiempo, cuyo origen hay que buscarlo en los niveles altos, siguiendo el desplazamiento de estas «gotas», cuyo sector SE. es donde el tiempo es mas duro y las precipitaciones de origen convectivo y las tormentas son mas violentas.

    Es en el otoño cuando estas gotas de aire frío, en contacto con el aire templado y húmedo del Mediterráneo -cuyas aguas alcanzan el máximo termometrito anual -, desencadenan los temporales de lluvia mas duros en Cataluña y Baleares, con precipitaciones torrenciales que desbordan los cauces y dan lugar a las mas grandes inundaciones.

    En primavera, las situaciones del Norte, con sus advecciones frías de altura, son menos frecuentes y duraderas y en verano, aunque también suelen presentarse, sus efectos no pasan de inestabilizaciones pasajeras de la atmosfera en el NE. de la Península. El «chorro» del Norte va desviándose con rapidez hacia el E. y la entrada de aire frío es desviada hacia Italia, donde se desplaza al centro de la borrasca, dando lugar a inundaciones en el valle del Po y mitad Norte de la península vecina.

    Situación del Nordeste.- Puede considerarse como una variante de la situación Norte, cuando el anticiclón orienta su eje en sentido ENE.-WSW. y penetra hasta Europa Central. En estos casas, que suelen presentarse desde la tercera decena de diciembre a la primera de febrero, las altas presiones pueden soldarse al anticiclón siberiano, cuyo extremo sudoccidental invade las llanuras europeas. Se establece así un flujo del ENE. por el borde meridional del anticiclón así constituido que, encauzado por los Alpes, llega hasta Francia y alcanza los Pirineos, desbordándolos por ambos lados, pues el escaso espesor de la masa de aire frío, muy denso, no llega a saltar el muro pirenaico, de mas altura.

    El frío penetra por el Cantábrico hasta Vascongadas, y a través de la depresión alavesa alcanza el valle del Ebro, descendiendo por el lado oriental, fluye par el valle del Rodano y alcanza el NE. de la Península, invadiendo Cataluña, el bajo Ebro, Levante y, en ocasiones, el bajo Segura.

    El frente frío que precede a la masa ártica deja nevadas en las zonas costeras del Cantábrico oriental, Pirineos, Cataluña y, en ocasiones, los sistemas Ibérico y Central, mitad W. del Duero y N. del Tajo, mejorando después el estado del tiempo, pero a costa de un descenso de la temperatura, con las olas de frío, invernales de mayor dureza que arrasan los cultivos de Cataluña, Levante y Sudeste.

 

    Situaciones de nevadas.- Las nevadas copiosas que cubren extensas áreas de la Península y, sobre todo, las cordilleras de la mitad septentrional, se producen cuando después de una situación del NE., el aire frío se retira y este es sustituido por el flujo h6medo y templado del W. o, SW.

    Son, pues, consecuencia del restablecimiento de la circulación zonal - o de la instauración de una situación del suroeste -, en las que el aire húmedo templado remonta la cuna formada por el aire frío en retirada. El frente caliente así formado. deja todas las precipitaciones en forma de nieve, al atravesar los hidrometeoros el aire frío en su ultima fase de descenso.

    Estas nevadas intensas son de carta duración y cuando el temporal persiste y no se limita al paso del primer frente de nieves, las lluvias que se suceden después licuan gran parte de la nieve caída, que solo se conserva en lugares altos, como ocurre en los casos en que el temporal es del suroeste y duradero. Pero cuando el sector calido, pasa con rapidez y le sustituye el aire polar seco del sector frío, la nieve perdura mas y, fundiéndose lentamente, da lugar a una infiltración mayor y su aprovechamiento por el suelo es máximo. Esta situación es típica del invierno y sucede a las olas de frio.

    Situación del Suroeste.- Deriva de una situación en «rombo>> (y también de situaciones en «omega» intensas, con el eje muy inclinado en sentido NE,.-SW.), en las cuales aparece una depresión en el área del Golfo de Cádiz. Esta borrasca se ahonda y activa sobre las aguas templadas del Golfo de Cádiz y la rama ascendente del chorro inferior, la arrastra hasta el SW. de la Península, dando lugar a un intenso temporal de lluvias que se extiende por toda Andalucía atlántica hacia el Norte hasta Extremadura y la meseta inferior.

    Estas situaciones del SW., de duración variable, son típicas del otoño y primavera y las trayectorias mas frecuentes del centro de la depresión suelen adentrarse por el litoral del Golfo de Cádiz, remontar el Guadalquivir, atravesar la Mancha y salir al Mediterráneo al N, del Cabo de San Antonio, con lo que el temporal se traslada en su ultima fase a Levante, Cataluña y Baleares, o pasar por el Estrecho al Mar de Alboran y adentrarse en el Mediterráneo al N. de Argelia o al S. del Cabo de San Antonio. En este caso, las lluvias intensas se extienden al Mediterráneo andaluz, Sudeste y, en menor grado, Levante y Baleares.

    Esta situación del Suroeste, una vez desplazada la borrasca al Mediterráneo y alejada hacia el E., suele continuarse con una situación de poniente, volviendo a restablecerse una circulación zonal.

    Situación de Levante.- En ocasiones, la borrasca del SW. emigra a las regiones meridionales del Mediterráneo próximo; áreas marítimas de Palos, Argelia o Sur de Baleares, y se hace estacionaria, con la depresión centrada sensiblemente en el N. de Argelia y el anticiclón sobre Francia, se establece así un intenso flujo del Mediterráneo, húmedo y templado, que da lugar a las lluvias torrenciales que azotan la vertiente mediterránea cuando se presentan intensas.

    Estas situaciones, en su forma mas activa, se presentan en primavera y, sobre todo, en el otoño, dando lugar, a temporales intensísimos con inundaciones devastadoras en Levante y Murcia, donde los cauces de las ramblas, siempre secos, no son capaces de contener y canalizar la enorme cantidad de agua de lluvia que cae con intensidad en toda la cuenca, cuya pendiente hace que el tiempo de concentración sea cortísimo y se desborden los cauces principales de salida, insuficientes para tales caudales.

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Artículo Octubre 2011

METEOROLOGÍA

TORMENTAS Y ONDAS ESTACIONARIAS DE SOTAVENTO (ONDAS DE MONTAÑA)

    I.-TORMENTAS

   En los meses del verano acaso el mayor peligro para el vuelo lo constituyen las tormentas. el estudio de este fenómeno meteorológico (tan generalizado en la Península durante el estío), será de gran utilidad para conocer mejor y evitar los peligras escondidos en una tormenta, sin duda el más grandioso fenómeno de la Naturaleza en el verano.

    LA CÉLULA TORMENTOSA

    El elemento estructural de la tormenta lo constituye la "célula tormentosa", auténtica unidad de circulación convectiva, cuyo diámetro oscila entre 2 a 8 kilómetros.

   Una tormenta contiene una o más células convectivas con circulaciones independientes entre sí, y desarrollándose cada una según un cielo que comprende tres etapas:

   - fase de cúmulo
   - fase de madurez
   - fase de disipación o de yunque

    LA FASE CÚMULO

   En su fase inicial la tormenta no es más que un cúmulo, pudiendo unirse varios de ellos para formar una célula tormentosa. En su interior las corrientes de aire son ascendentes y el agua condesada no cae, ya que las gotas son transportadas hacia arriba o quedan suspendidas en el seno del flujo ascendente.

    FASE DE MADUREZ

   Las gotas de agua en suspensión van creciendo al sublimarse las más pequeñas y condensarse sobre las mayores, que van engrosando hasta el momento en que por su gran tamaño no pueden ser soportadas por la corriente de aire ascendente y, comienza a llover. La lluvia arrastra consigo al aire y se originan corrientes descendentes en las áreas de precipitación. Es cuando en el interior de la nube aparecen las corrientes descendentes que caracterizan la fase de madurez.

    Estas corrientes descendentes que se forman en la región central de la célula, crecen primero en sentido vertical, intensificándose, y, después en diámetro; su proximidad con el flujo ascendente da lugar a la turbulencia intensa que aparece en el interior de las nubes tormentosas al volar el avión a través de zonas donde las corrientes verticales de aire cambian de sentido rápidamente.

    Las corrientes descendentes alcanzan la superficie de la tierra y se extienden horizontalmente, dando lugar a vientos racheados fuertes. La caída de la lluvia marca la transición de la fase cúmulo a la de madurez de la célula tormentosa, la cual se ha desarrollado ya hasta unos 25.000 pies de altura.

    FASE DE DISIPACIÓN

    Durante la fase de madurez las corrientes descendentes van aumentando su radio, a la vez que las ascendentes reducen su sección horizontal y pierden intensidad. El calentamiento del aire descendente y la disminución de su humedad relativa determinan que la lluvia cese gradualmente y la tormenta empiece a disiparse.

    En esta fase, el nivel inferior de la célula toma una forma estratiforme, mientras en la parte superior se desarrolla el yunque.

    El cumulonimbo puede contener varias células tormentosas en distinto estado de evolución, y la aparición del yunque indica que una de las células, al menos, está en fase de disipación. Pero otras pueden encontrarse en plena madurez - o en la fase cúmulo, incluso -, lo que da a la nube tormentosa la gran complejidad que presenta y, a veces, su gran duración.

    La mayor frecuencia de altura; alcanzadas por la cima de la nube tormentosa oscila entre 25 y 30.000 pies; la media de las alturas es de 37.000 pies, y sólo el 10 por 100 sobrepasan los 50.000 pies y, en ocasiones, se han registrado tormentas con cimas superiores a 60.000 pies.

    CLASIFICACIÓN DE LAS TORMENTAS

    Las tormentas tienen su origen, como hemos visto, en movimientos convectivos del aire. Una buena clasificación de ellas se basa en las causas que determinan estas ascendencias del aire, resultando así:

    - tormentas frontales, debidas al ascenso del aire sobre superficies de discontinuidad frontal en movimiento pudiendo ser:
        - de frente frío y prefrontales
        - de frente caliente, y
        - de oclusión cálida (frente frío superior)
    - tormentas orográficas, cuando el aire es obligado a elevarse al pasar sobre una montaña, y
    - tormentas convectivas, cuando el aire se inestabiliza y se originan corrientes ascendentes:
    - por caldeamiento junto al suelo (tormentas de calor)
    - por enfriamiento del aire superior, por advecciones frías en altura (tormentas de gota fría), y
    - por la acción simultanea de estas dos causas

    TORMENTAS FRONTALES

    Tienen lugar cuando el aire caliente, húmedo e inestable asciende sobre una superficie frontal, pudiendo corresponder esta a :

    a) Frente frío inestable .

    Las tormentas se desarrollan en el seno del aire caliente, húmedo e inestable, al ser obligado a elevarse por encima de la cuña de aire frío que lo empuja. Normalmente estas tormentas se alinean paralelamente a la superficie frontal, y son visibles y fáciles de reconocer desde cualquier dirección en que el avión se acerque al frente. La base de estas tormentas está más baja, en general, que las de frente caliente y son más activas durante la noche.

    b) Frente frío activo.

    Las tormentas prefrontales se forman en las líneas de turbonada que precede unas 100 a 200 millas al frente frío activo. Aquí las corrientes de aire que ascienden delante del frente frío dan lugar a una línea continua de tormentas - línea de turbonada-, paralela al frente y precediéndola. Estas tormentas son mas violentas que las de frente frío inestable, y su máximo de actividad lo presentan por la tarde y primeras horas de la noche; horas en las cuales el frente fría que sigue a la línea de turbonada suele debilitarse, para intensificarse después.

    c) Frente caliente.

    Las tormentas de frente caliente suelen formarse en el seno del aire cálido inestable y húmedo que remonta la cuña de aire frío y mas denso que se retira. Las nubes tormentosas (Cb de base relativamente alta), quedan enmascaradas y ocultas por los nimbostratos, por lo que no son fáciles de detectar, y el avión pasa bruscamente del área tranquila de los Ns. a la de turbulencia fuerte de los Cb. Los chaparrones en las nubes de frente cálido pueden servir de indicio de posible actividad tormentosa. Estas tormentas son más activas desde la caída de la tarde hasta las primeras horas de la mañana

 

    d) frente ocluído.

    Las tormentas, van generalmente asociadas al frente frío superior de las oclusiones cálidas. Similares a las del frente caliente son mas violentas y se presentan en el seno de nubes estratiformes, por lo que es difícil detectarlas antes de entrar en ellas.

    TORMENTAS OROGRÁFICAS

    Se forman cuando el aire húmedo e inestable remonta una cordillera, elevándose. La condensación del agua en este ascenso libera gran cantidad de calor - 537 calorías por gramo de vapor de agua que se condensa -, lo que inestabiliza aún más el aire. Por ello, estas tormentas se desarrollan con gran rapidez y pueden llegar a cubrir extensas zonas a barlovento de las cordilleras, donde permanecen estacionarias.

    En estas tormentas, las corrientes convectivas son intensas y el granizo es frecuente en ellas, no siendo aconsejable volarlas por debajo o a través de su parte inferior por quedar ocultos los picos de las montañas.

    TORMENTAS CONVECTIVAS

    Estas tormentas, no asociadas a los frentes, se forman generalmente aisladas ó sobre áreas muy extensas, cuando el aire húmedo se hace inestable.

 

    TORMENTAS DE CALOR

    Se forman durante los meses de verano al estabilizarse la atmósfera por calentamiento de las capas bajas de la misma en contacto con la tierra, fuertemente caldeada por el sol.

El aire calentado junto al suelo, menos denso tiende a subir, enfriándose, mientras el más trío de las capas altas desciende. Se crean de este modo las corrientes convectivas que dan origen -al condensarse el vapor de agua del aire que sube- a las células tormentosas, las cuales se forman normalmente durante la tarde, cuando la tierra recibe el máximo de insolación.

    Cuando el aire se ha hecho bastante inestable y contiene suficiente cantidad de vapor de agua, las células tormentosas pueden pasar de la fase cúmulo a la de madurez, desarrollándose la tormenta.

    En las regiones costeras, estas tormentas de calor se desarrollan también por la tarde, cuando el aire frío y húmedo procedente del mar es calentado al moverse sobre la tierra, muy caliente, y obligado a ascender. En el mar se forman preferentemente durante la noche, cuando sopla la brisa de tierra y el aire es desplazado sobre la superficie del agua, más caliente.

    Estas tormentas se ven fácilmente y pueden rodearse. El aparato eléctrico-relámpagos y rayos-, frecuentes en ellas, hace que se detecten fácilmente por la noche.

    TORMENTAS DE GOTA FRIA

    Se forman estas tormentas cuando la inestabilidad de la atmósfera tiene su origen en una advección fría en los niveles altos; generalmente por la llegada de una "gota" de aire frío.

    Entonces, el aire frío y denso de los niveles altos, al caer, obliga a subir el más caliente y húmedo existente junto al suelo, en cuyo ascenso condensa el vapor de agua, y se forman las tormentas que se desarrollan con rapidez.

    Estas tormentas de gota fría son bastante violentas y cubren extensas áreas, haciendo peligroso el vuelo a causa de la fuerte turbulencia y del intenso engelamiento que deposita la gran cantidad de agua sobrenfriada que contienen. Son mas activas en los meses de otoño, sobre todo en el área del Mediterráneo, cuando las primeras invasiones de aire frío en los niveles altos coinciden con la época en que la temperatura del agua del mar es más elevada.

    METEOROS ASOCIADOS A LAS TORMENTAS

    La, tormentas se caracterizan parque en su interior se desarrollan fuerte turbulencia, engelamiento, granizadas, lluvia, nieve y fenómenos eléctricas.

    TURBULENCIA

    En el interior de las tormentas, las corrientes ascendentes y descendentes del aire -chimeneas- se extienden desde la base del cúmulo-nimbo hasta altitudes considerables. Estas corrientes que discurren paralelas pero en sentido contrario, dan lugar, al pasar de una a otra, a los "baches" que pueden causar daños en el avión si vuela a gran velocidad.

    El diámetro de las columnas del aire ascendente oscila desde unos metros hasta más más de un millar. Estas corrientes ascendentes son mucho más fuertes que las descendentes; se inician cerca de la base de la célula tormentosa y se extienden hasta la cima, y su intensidad aumenta con la altura en el estado de madurez. Las corrientes descendentes que prevalecen en la fase de disipación son menos intensas.

    La turbulencia aumenta con la altura entre 5.000 a 10.000 pies por debajo de la cima de la nube (unos 16.000 a 22.000 pies de altitud).

    ENGELAMIENTO

    Es uno de los principales peligros de las nubes tormentosas cuando se vuelan a temperatura ambiente inferior a cero grados (o superiores si se atraviesa la zona descendente de lluvias). El agua es mantenida por el aire ascendente y desplazada hacia arriba, hasta niveles superiores a temperatura de congelación, donde queda sobrenfriada: y estas gotas al chocar con el avión se depositan en forma de hielo vítreo, el más peligroso de todos.

Debe, pues, evitarse volar la. tormenta a altitudes donde se suponga pueda haber agua sobrenfriada en suspensión

    LLUVIA

    Las nubes tormentosas pueden contener gran cantidad de agua, sin que ésta caiga al suelo en forma de lluvia, ya que las corrientes ascendentes mantienen las gotas en suspensión y solo en la fase de madurez es cuando estas gotas, ya de gran tamaño, comienzan a caer.

    Se encontrará lluvia por debajo de la isoterma. de cero en todas las tormentas, y lluvia engelante -formada por gotas de agua sabreenfriada -alrededar de la isoterma de cero v en el área inmediatamente superior, aunque encinta del nivel de congelación la precipitación líquida decrece con rapidez conforme se gana altitud.

    La intensidad de la turbulencia está ligada directamente con la precipitación

    GRANIZO

    El granizo se encuentra dentro de la célula tormentosa en fase de madurez y la máxima cantidad de él se presenta en la parte media de la nube y en la zona de precipitación del Cb.

    Se forma al ser arrastradas las gotas de agua hacia arriba por la corriente de aire ascendente hasta muy por encima de la isoterma de cero, congelándose el agua en granos de granizo, que crecen al engelarse sobre ellos otras gotas de agua subfundida y aguanieve, así como por sublimación del vapor de agua sobre su superficie. Resulta así la típica estructura de los granos de granizo, formadas por capas concéntricas de hielo vítreo y granulado, alternativamente.

     NIEVE

    Suele encontrarse a todas las altitudes por encima del nivel de congelación en el interior de la nube tormentosa y, en muchos casos, aparece mezclada con lluvia sobrenfriada. En este último caso - en el de la nieve húmeda - es cuando se presenta peligro de engelamiento en forma de hielo blando.

    En la parte superior de la nube tormentosa existen agujas de hielo que no constituyen en sí peligro alguno.

    DESCARGAS ELÉCTRICAS

    Apenas constituyen peligro para las aviones a no ser por el deslumbramiento que producen, los errores que puedan afectar a las compases magnéticos y los ruidos parasitarios en los radiorreceptores.

    EFECTOS EN TIERRA DE LAS TORMENTAS

    Resultado de la dispersión horizontal de las fuertes corrientes de aire descendentes son los vientos racheados que se delatan al paso de una tormenta.

    El brusco cambio del viento que precede inmediatamente a la tormenta constituye un grave peligro al despegar o aterrizar; sobre todo la "primera ráfaga" que se produce can un giro del viento de, a veces, hasta 180º

    Otro riesgo que entrañan las tormentas es la disminución de la visibilidad que lleva consigo la intensa lluvia.

    ERRORES EN EL ALTÍMETRO

    Al paso, de !la tormenta, la presión sufre rápidas y acusadas variaciones, las cuales se suceden del modo siguiente :

    - Brusca caída al aproximarse la tormenta.
    - Aumento rápido asociado con chubascos ; y
    - Gradual recuperación del valor primitivo conforme la tormenta se aleja y cesa la lluvia.

    Estos cambios de presión, acusados por el altímetro, llevan consigo errores importantes en la altitud, lo que entraña serios peligros en la toma de tierra durante la tormenta si el altímetro no se ha ajustado debidamente; errores que oscilan alrededor de 6o pies en menos o en más (según tome tierra después de haber pasado la tormenta o cuando empieza, a descargar) si el altímetra fue ajustada diez o quince minutos antes del aterrizaje. Por ello, el piloto debe, en estos casos, solicitar nuevos datos de presión en "viento en cala".

    II.- ONDA DE MONTAÑA

    1.- Descripción general del fenómeno.

    Una masa aérea que sobremonta un sistema montañoso experimenta oscilaciones a sotavento del mismo que dan lugar a la formación de un sistema de ondas cuya forma y posición respecto al suelo es casi invariable (ondas estacionarias) durante intervalos de tiempo de varias horas, a veces de algunos días.

   La formación de ondas estacionarias se pone de manifiesto por los siguientes fenómenos apreciables desde tierra sin necesidad de instrumentos;

    a) Formación de nubes de estancamiento a barlovento del sistema montañoso a veces acompañadas de precipitaciones, que pueden cubrir las cimas de las montañas. El calentamiento del aire al descender a sotavento disipa parcial o totalmente la nubosidad que reaparece atenuada en las proximidades de las crestas de las ondas, como consecuencia del enfriamiento de las partículas de aire al elevarse siguiendo el contorno de las mismas.

   La nubosidad de sotavento tiene las siguientes características: nubes bajas, con la apariencia de fractocumulos o cúmulos, soldados entre si según líneas aproximadamente paralelas a la dirección general de la sierra que da lugar a las ondas y que reciben el nombre de nubes rotor. Tienen una apariencia como deshilachadas y "batidas" por la turbulencia, muy característica. La base de estas nubes esta en general sensiblemente por debajo de los picos mas altos de la cordillera, mientras su cima puede superar esta altura considerablemente, aunque en España es poco frecuente que ocurra así y completamente desusado que alcance una altura próxima, o superior, al doble de la altura máxima de la cordillera, como sucede a menudo en otros países. En días secos esta nubosidad puede reducirse a la onda mas próxima al sistema montañoso. Raras veces falta de un modo absoluto.

    b) Nubes lenticulares superpuestas en capas de extensión variable con la altura, que da a estas nubes un aspecto característico. La apariencia compacta y lisa forma contraste con la nubosidad inferior ya descrita. Su base suele estar entre los 5.000 y 7.000 m. Su espesor es muy variable dependiendo de las condiciones de humedad de la atmosfera superior; en casos extremos puede alcanzar de 4.000 a 5,000 m, de forma que no es imposible que estas nubes alcancen hasta los 12,000 m, de altura sobre el nivel del mar. Estas nubes se presentan, como las de la capa baja, en las partes mas altas de las ondas, pero forman generalmente entidades mas aisladas, por lo que es mas difícil poner de relieve su paralelismo con los accidentes orográficos que las producen. Si el aire es seco, estas nubes pueden no producirse.

    c) Nubes de madreperla. Corresponden a un tipo de nube lenticular que se forma en el Ártico a niveles muy elevados, por encima de los 20,000 m.

    d) Los vientos en tierra son de intensidad superior a la normal y generalmente muy racheados, sobre todo durante el día. Los valores máximos se presentan sobre los relieves montañosos que producen las ondas y pueden alcanzar hasta sobre los 150 nudos.

    Las características anteriores son todas de observación directa desde tierra. Si las complementamos con las observaciones que podría hacer un avion no dotado de instrumentos meteorológicos, hemos de añadir:

    e) La capa baja, limitada por las nubes rotor, es muy turbulenta especialmente en el interior de dichas nubes. Por encima de ellas la corriente es laminar, pero se encuentran dificultades para mantener el avión a un nivel constante, por causa de las fuertes ascendencias y descendencias que acompañan la formación de ondas.

    Las ascendencias y descendencias pueden alcanzar valores del orden de 15 m/s, equivalentes a 1.500 m. por minuto, en áreas limitadas. Son especialmente peligrosas las descendencias en la capa baja por ir acompañadas de intensa turbulencia.

    f) Por encima de las nubes lenticulares aparece generalmente una segunda capa turbulenta (turbulencia en aire claro ) .

    2. Características de las ondas.

    Las ondas pueden tener una longitud prácticamente igual a la sierra que las produce incluyendo sus estribaciones y otras sierras que formen con la dirección general de la anterior, ángulos que no excedan de 90°, por lo que a veces se extienden longitudinalmente a lo largo de centenares de kilómetros. La sierra puede dar lugar a una sola onda pero lo mas frecuente es que, cuando se presente este fenómeno, se produzcan varias. La distancia entre una onda y la siguiente (longitud de onda) varia con las condiciones meteorológicas y con el nivel considerado. En la capa baja es frecuente que la longitud de onda oscile entre 8 y 16 kilómetros. A alturas mas elevadas la longitud de onda aumenta hasta duplicar los valores indicados.

    Para que las ondas se produzcan debe soplar un viento cuya componente en la dirección de la normal a la sierra supere los 20 nudos. La dirección del viento ha de estar comprendida en un ángulo de 50° a un lado u otro de la dirección normal al sistema montañoso. Son especialmente favorables las siguientes condiciones de viento:

    Una velocidad del orden de 35 o mas nudos a la altura de las cumbres de la sierra, que aumente rápidamente con la altura en los primeros Kms. hasta estabilizarse entre poco mas de 4.000 metros y la tropopausa. Un aumento muy grande de la intensidad del viento con la altura en esta ultima capa, puede hacer desaparecer las ondas.

    3.- Situación meteorológica general.

    Siendo España un país coronado por numerosas sierras de muy varias direcciones, las ondas pueden presentarse para cualquier dirección del viento si su intensidad y variación con la altura son ordenadas. Sin embargo tienen importancia dos situaciones meteorológicas bien definidas:

    a) Situación del Norte. Se establece al desplazarse una depresión al Mediterráneo, que puede provenir del Atlántico o bien, con menos frecuencia, formarse al paso de un frente frío sobre España y Sur de Francia. La depresión acostumbra a profundizarse y a estacionarse al Sur de Los Alpes, estableciendo vientos intensos de componente Norte sobre la Península que producen una brusca mejoría aparente del tiempo a sotavento de las grandes cordilleras, donde generalmente no tarda en aparecer la nubosidad que acompaña a las ondas. Las producidas por los Pirineos se forman sobre el valle del Ebro, mientras los montes Cantábricos y Sistema Central producen ondas que afectan a la cuenca del Duero y Tajo. Otros sistemas montañosos de dirección general Este-Oeste pueden producir también ondas, aunque quizá menos importantes que las citadas. La altura de la capa baja turbulenta es generalmente de unos3.000 metros en las ondas producidas por los Pirineos y de unos 2.500 m. en las causadas por el Sistema Central. La nubosidad es muy escasa, dando al piloto la equivocada impresión de buen tiempo aeronáutico. Las ondas se producen en cualquier época del año, salvo en verano ya que en esta estación los vientos de carácter general son demasiado débiles. La frecuencia máxima se da en las épocas de transición del otoño al invierno y de este a la primavera.

    b) Ondas en situaciones de viento Sur. Se presentan con depresiones situadas al Oeste y Suroeste de la península asociadas generalmente a gotas frías o a situaciones de bloqueo de la corriente en chorro. Van acompañadas de mal tiempo en toda España salvo, frecuentemente, en el Cantábrico y vertiente mediterránea. Las ondas son producidas, al menos, por el sistema Central y Montes Cantábricos, pero pueden aparecer en general al Norte de cualquier sistema montañoso. Son menos frecuentes que las asociadas a vientos del Norte, de menos duración y de pronostico mas difícil,

    4.- Peligros asociados a las ondas.

    Ya hemos señalado la extraordinaria intensidad de las corrientes ascendentes y descendentes producidas por las ondas, así como la existencia de turbulencia muy frecuente en la capa baja.

    Un avión que vuele por debajo de un nivel adecuado corre el peligro de ser arrastrado por una corriente descendente hasta la capa turbulenta, con evidentes riesgos de accidentes, que de hecho se han producido repetidamente en estas situaciones. La situación del Norte con su engañosa apariencia de buen tiempo aeronáutico (escasa nubosidad y muy buena visibilidad) puede inducir al piloto a descuidar su información meteorológica.

    Otro grave peligro es el engelamiento, que se produce con enorme rapidez en las nubes rotor de la capa baja, si su temperatura es inferior de cero grados, naturalmente. Pero es también posible, aunque menos peligroso, en las nubes lenticulares, que están formadas por agua en subfusión incluso a temperaturas de hasta -20ºC,

    III.-FACTORES DE ONDA.

    Cuando el viento sopla en dirección normal a una cordillera, esta puede originar una perturbación en el régimen del flujo de aire, que se manifiesta en forma de una ondulación a sotavento. Onda estacionaria que persiste, en ocasiones, hasta una distancia considerable de la montaña.

    Estas ondas de sotavento dan lugar a ascendencias y descendencias y a turbulencias fuertes muy peligrosas para la navegación aérea, y cuya intensidad es función de dos clases de factores:

    a) Orográficos: la altura, extensión y orientación de la montaña, y

    b) Dinámicos: tales como las variaciones que con la altitud experimentan la dirección, velocidad y temperatura del aire.

    A.-FACTORES OROGRÁFICOS.

    Las condiciones favorables para que aparezca la onda de montaña son:

    1) Altura.- Las ondas se forman tanto mas fácilmente y son mas acusadas, cuanto mayor es la altura de la montaña sobre el terreno circundante. De la altura de la cima a la base depende, en gran parte, la longitud de onda de la perturbación y su amplitud.

    2) Extensión.- También ejerce una gran influencia la longitud del sistema montañoso. Las elevaciones aisladas no originan mas que torbellinos aislados, mientras las cadenas de montañas dan lugar a ondas de sotavento, tanto mas fácilmente cuanto mayor sea su extensión, con tal de que el sistema orográfico no presente angulosidades pronunciadas en su dirección.

    3) Orientación.- La onda de montaña se forma cuando el viento sopla perpendicularmente a la cordillera o desde ángulos que no excedan de 45 grados hasta 50 en algunos casos, en un lado u otro de la normal a la cadena montañosa

    El factor orográfico, pues, influye en la formación de ondas estacionarias de sotavento en el sentido de que la aparición de estas es favorecida par la orientación; perpendicular al viento, altura de la línea de crestas sobre la llanura y longitud del sistema orográfico, dirección aproximadamente constante.

    B.-FACTORES DINÁMICOS.

En cuanto a la naturaleza del flujo de aire, las condiciones mas favorables para la formación de ondas de montaña son:

    1) Dirección.- Que el viento sople perpendicularmente a la dirección de la cadena montañosa o con ángulos que no excedan de 45 grados a la normal. Es necesario, además, que el viento conserve una dirección constante en todos los niveles de la troposfera.

    2) Fuerza.- El viento, de dirección constante, deberá presentar la siguiente variación de la velocidad con la altitud-gradiente vertical de la velocidad del viento, cizalladura del viento a wind shear:

    a) Velocidad del viento al nivel de la línea de crestas del orden de 30 nudas.

    b) Aumentar rápidamente con la altura desde la línea de crestas hasta estabilizarse entre 4.000 metros y la tropopausa.

    3) Temperatura.- La distribución vertical de la temperatura, para que se formen andas de sotavento, será de tal modo que de lugar a :

    a) Una capa inestable comprendida entre el suelo y la línea de crestas.

    b) Una capa estable de aire desde la cima de las montañas hasta 7.000 metros, y

    c) Una capa inestable superior.

    Estos factores dinámicos pueden deducirse de la curva de estada del aire obtenible del sondeo termodinámico hecha a la atmosfera.

    IV- ESTRUCTURA DE LAS ONDAS.

    Cuando se cumplen las condiciones expuestas mas arriba, puede. esperarse la aparición de ondas estacionarias a sotavento de las cordilleras u "ondas de montaña", cuya estructura damos en el grafico num. 1 y en el cual hemos representado en un corte vertical de la atmosfera los fenómenos que acompañan a estas ondas de sotavento en las distintos niveles. El limite superior de esta perturbación oscila, generalmente, alrededor de 3.000 metros, aunque hay casos en que las ondas se manifiestan en la totalidad de la troposfera.

    En este esquema se da una idea grafica bastante representativa de las regiones de ascendencia (A) y descendencia (D) ; de la posición de las nubes lenticulares (L) y cilíndricas, o rotores (R), así como de los torbellinos (T) ; alguno de los cuales pueden ser arrastrados por el viento, alcanzar una segunda línea de montañas y entrar en resonancia can las ondas de sotavento originadas por el segundo sistema orográfico, aumentando entonces considerablemente la amplitud de las mismas y la turbulencia.

    En la parte izquierda de la figura hemos delimitado las capas de aire estable -régimen laminar- e inestable -régimen turbulento - así como la capa inferior de turbulencia. En la parte de la derecha se representan gráficamente la variación de la temperatura can la altura y la cizalladura del viento. En la parte central del dibujo se observa como el viento que viene de la izquierda fluye suavemente por la ladera de barlovento aumentando de velocidad a medida que asciende, hasta que al nivel de la cima de la montaña la fuerza del viento se hace máxima. En este lado de barlovento, la ascendencia del aire - si es húmedo - da lugar a condensaciones, por lo cual, esta  ladera, a partir de un cierto nivel, y hasta rebasar la cima, queda cubierta de nubes pegadas al suela. Al rebasar la cumbre, el aire desciende y la nubosidad desaparece al poco de haberse iniciado el descenso, quedando tan solo oculta par nubes la parte de la ladera de sotavento próxima a la cima.

    El flujo de aire continúa descendiendo hasta unos 8 a 16 kilómetros de distancia a partir de la cresta, y a continuación asciende de nueva, tomando la forma, de una onda. Las ondas adicionales - cuya distancia entre si oscila entre 4 y 12 kilómetros - son, par lo general, menos intensas que la primera y dan lugar a descendencias menos violentas. La primera onda, a causa de su intensidad, es la que debe evitarse siempre, pues su proximidad a la montaña la hace en extrema peligrosa; sabre todo si se vuela de cara al viento.

    Las nubes en toca, que cubren la cima, las lenticulares y las de rollo son estacionarias. Esta última, a unos 8 a 14 metros de la cima y al nivel de esta, indican el máximo de turbulencia; están como batidas por el viento. Las lenticulares, cuando aparecen con los bordes desflecados son también indicadoras de turbulencia fuerte.

    Las zonas más peligrosas para el vuelo se encuentran en y por debajo de la nube cilíndrica y en el seno de las corrientes descendentes de sotavento de la cordillera. Las corrientes descendentes a sotavento de la nube cilíndrica- nube rotora - y las ascendentes existentes debajo de ella, pueden arrastrar al avión hasta el seno de esta nube, aunque se pensase pasar por debajo de ella o sobrevolarla.

    III.- REGLAS PARA EL VUELO.

    Aunque las nubes suelen denunciar la existencia de ondas de montaña, cuando el aire es muy seco, estos indicadores de ondas de sotavento no pueden formarse y, por tanto, no se observan fenómenos oculares que acusen su existencia.

    Por ello, cuando exista la posibilidad de la existencia de ondas estacionarias de sotavento, deberán tenerse en cuenta las siguientes reglas :

    - De ser posible no sobrevolar la montaña. Rodearla, o volar a lo largo de la línea de crestas, o por el lado de barlovento. De no ser esto posible, volar a un nivel que sea, por lo menos, el cincuenta por ciento mas alto del pico más elevado de la montaña.

    - No volar con aviones de gran velocidad dentro de la onda. Especialmente, no volar picando, ya que puede sufrir daños la estructura del avión.

    - Evitar las nubes cilíndricas

    - Evitar las fuertes corrientes descendentes de sotavento.

    - Evitar las nubes lenticulares si los bordes aparecen desflecados e irregulares; especialmente si se vuela con aviones veloces.

    - No confiar en las indicaciones del altímetro, que pueden dar errores en las alturas de hasta 1.000 pies superiores a la real. Lo que, unido al error de temperatura, puede incrementarse hasta 1.500 pies.

    IV.- SITUACIONES DE ONDA EN LA PENÍNSULA.

    Al considerar los factores de onda pudimos ver cómo un grupo de ellos, los orográficos, constituyen una constante geográfica. En la Península Ibérica, las cadenas montañosas importantes - can excepción de la Ibérica- se extienden sensiblemente de W. a E.: tales los sistemas cántabro-pirenaico, central, Montes de Toledo, Sierra Morena y Penibética. Por lo tanto, las ondas de sotavento se formarán, la mayor parte de las veces, cuando los vientos soplen perpendicularmente a estas montañas y siempre que el flujo de aire - por supuesto - responda a las condiciones expuestas al tratar los factores dinámicos.

    Así, con independencia de que las demás condiciones sean favorables, podrán formarse onda estacionarias de sotavento cuando el flujo sea:

    a) De componente norte (de 310 a 40 grados).

    b) De componente sur (de 140 a 220 grados).

    A) Ondas de montaña con situación del Norte

   Cuando una borrasca llega desde el Atlántico al Mediterráneo próximo, se profundiza frecuentemente y da lugar en la Península a un flujo de componente Norte con vientos de dirección invariable en casi toda la troposfera, y cuya velocidad crece notablemente con la altitud. Esta situación, representada a 500 mb, en la figura 2, da lugar a una corriente de aire que suele reunir las condiciones térmicas y dinámicas necesarias para que se formen ondas de sotavento. Estas situaciones del norte persisten, generalmente, de dos a cuatro días, y las ondas de montaña a que dan lugar son las más peligrosas:

    1) Por su intensidad. Pues son las más fuertes y duraderas: tanto cuanto más al N. de la Península nos situemos. Las ondas formadas a sotavento de la Cordillera Cantábrica y los Pirineos afectan a la casi totalidad de las márgenes derecha del Duero e izquierda del Ebro, con un espesor de la capa baja turbulenta de alrededor de 3.000 metros. En el sistema Central, el espesor de esta capa baja turbulenta es de unos 2.500 metros y en los Montes de Toledo bastante inferior, aunque, en ocasiones, la llegada hasta el S. de estos montes de remolinos formados a sotavento de la Cordillera Central, que se desplazan con el viento, pueden aumentar este espesor e intensificar notablemente la turbulencia al entrar en fase con las ondas de sotavento formadas en los Montes de Toledo. Este fenómeno de intensificación de la turbulencia por resonancia es el origen de que, en ocasiones, se haya tenido un vuelo más molesto al Sur de estos montes que a sotavento de Gredos o Guadarrama, pese a la mayor altura y extensión de estos últimos. Ocurre igual al volar al SE. de los Montes del litoral catalán, a causa de los torbellinos procedentes del Pirineo Oriental.

   Al Sur de Sierra Morena la capa baja turbulenta es ya más estrecha v las ondas sólo se forman con situaciones norte especialmente intensas.

   2) Por la ausencia de fenómenos visuales que la detecten. Las situaciones Norte, pasada la fase inicial, mantienen, generalmente, limpio de nubes el cielo, ya que el flujo de aire es normalmente seco. La nubosidad suele haberla únicamente en la vertiente cantábrica y laderas de barlovento de las cordilleras, faltando bastantes veces estas nubes últimas.

    Ello da una falsa impresión de buen tiempo, aunque la onda, de montaña, igualmente intensa, resulta mucho más peligrosa al no haber "nubes en toca", lenticulares ni de torbellino, que la "visualicen". Hay, pues, que extremar las precauciones cuando reina buen tiempo con la situación del norte, ante el peligro que suponen, por lo imprevistas, estas "cripto-ondas" de sotavento que no vemos hasta estar metido en ellas.

    En la figura 4 hemos señalado, las áreas de onda de montaña y turbulencia fuerte originadas por el viento de componente Norte. La frecuencia de estos fenómenos es máxima a la salida del otoño, entrada de la primavera y durante el invierno.

    B) Ondas de montaña con situación del Sur.

    Al contrario de las producidas por el viento norte, las ondas de sotavento originadas por vientos de componente Sur, van acompañadas de mal tiempo en toda la vertiente atlántica de la Península, toda ella cubierta de nubes bajas y con lluvias generales.

    Estas situaciones (fig. 3 ) se presentan con una borrasca al W. o SW. de la Península, asociada a gota de aire frío, la más frecuente, o a situaciones de bloqueo de la corriente en chorro. Las más intensas tienen lugar cuando la cota fría está situada entre 36 y 42 grados de latitud Norte y 8 y 13 grados de longitud Oeste.

    En los casos de bloqueo, cuando el eje del surco, en dirección Norte-Sur, está situado entre los meridianos 12 y 17 Oeste y el ramal meridional del chorro llega por debajo de 35 grados Norte o, al menos de 37. Las ondas de sotavento con viento Sur (ver fig. 4), se forman en las laderas Norte de las cordilleras transversales, especialmente Penibética, Central y Cantábrica, y NE. de la Ibérica. La estación más favorable es el otoño. Y debido a su menor frecuencia y al mal tiempo que las acompaña, lo que limita los vuelos o se hacen adoptando mayores precauciones y límites de seguridad, hace que resulten menos peligrosas.

 

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Artículo Septiembre 2011

METEOROLOGÍA

SUPERFICIES DE DISCONTINUIDAD FRONTAL

   CONCEPTOS

    Los conceptos de masas de aire y frentes fueron agregados a la literatura meteorológica y a la práctica  de la predicción del tiempo alrededor de 1918, por por los meteorólogos Bergeron y Bjerkness, de la escuela noruega de Bergen, como parte de su teoría sobre el Frente Polar. Desde entonces, estos conceptos han encontrado amplia aceptación y ahora figuran entre los pilares principales sobre los que se basa el análisis del tiempo diario.

    Si se dibujaran los mapas de tiempo en escala 1:1, se encontraría que los frentes, son franjas relativamente angostas de transición entre dos masas de aire diferentes. En los análisis normales, es común usar mapas cuya escala es del orden de 1:10.000.000, de modo que en tales mapas un frente típico se representa por una línea al cruzar la cual varían de manera discontinua la temperatura, el viento y otras variables del tiempo.

    Una masa de aire se define como un volumen de aire de gran extensión cuyas propiedades físicas, sobre todo temperatura y humedad ,son uniformes en el plano horizontal. Su tamaño cubre por lo general centenares e incluso miles de kilómetros cuadrados, verticalmente puede alcanzar espesores de varios kilómetros, y sus caracteres los obtiene por el contacto prolongado sobre extensas áreas oceánicas o continentales con unas condiciones superficiales homogéneas, a las que se denomina regiones manantial o fuente.

    La adquisición de las características por parte de las masas de aire es un proceso lento, por lo que se forman en zonas donde se encuentran sistemas barométricos estacionarios, como el cinturón subtropical, Siberia, Norte de Canadá y ambos polos.

    Clasificación de las Masas de Aire.

    Las masas de aire se clasifican en función de dos factores, su temperatura (tropical T, polar P o ártico A) y el tipo de superficie (marina m o continental c) sobre la que se originan. Así tenemos seis tipos:

    cP y cA son masas de aire frio y seco, estables. Se caracterizan por una escasa nubosidad, en ocasiones producen algunas nevadas. Durante el verano, debido al calentamiento en Siberia y Canadá desaparece el efecto de manantial que permanece debilitado en el ártico. Si la masa de aire es poco espesa, fluye sobre ella el aire mediterráneo más cálido y húmedo y se producen nevadas.

    Las masas de aire mT se caracterizan por una elevada temperatura y humedad y estabilidad, Nubes estratiformes en su traslado al Norte cT se limita al Norte de África en Invierno. En verano el calentamiento superficial da lugar a un elevado gradiente vertical de temperatura pero debido a la escasa humedad no aparecen nubes

    Las masas de aire se desplazan en conjunto y se "empujan" unas a otras. En cambio, raramente se mezclan.Esta propiedad es la causante del acentuado dinamismo de la atmósfera en la llamada superficie frontal, como se denomina a la superficie de contacto entre dos masas de aire.

    Como la atmósfera tiene tres dimensiones, la separación entre las masas de aire es una superficie llamada superficie frontal, siendo el frente, la línea determinada por la intersección de la superficie frontal y el suelo. Los frentes pueden tener una longitud de 500 a 5000Km., un ancho de 5 a 50 Km. y una altura de 3 a 20 Km. La pendiente de la superficie frontal puede variar entre 1:100 y 1:500.

    La formación de los frentes se llama frontogénesis y el proceso inverso se llama frontolisis y se clasifican en frentes fríos, cálidos o calientes estacionarios y ocluidos.

    Las diversas masas de aire troposféricas no se desplazan a la misma velocidad, y además sus densidades son distintas. Generalmente están separadas por zonas de transición más o menos anchas, denominadas superficies de discontinuidad, o simplemente "frentes", marcados por las superficies en cuestión, de los cuales los más importantes son, para el Atlántico Norte y Europa:

    - El frente polar, que separa las masas de aire polar del aire tropical.

    - El frente ártico, que separa las masas de aire polar del aire ártico.

    Están constituidas por una sucesión de frentes cálidos y frentes fríos. La capa de transición corresponde a una zona de mezcla entre las dos masas de aire, mezcla provocada por un efecto de turbulencia a lo largo de la superficie de discontinuidad. Dicha turbulencia tiende a mezclar las dos masas de aire, provocando, en ausencia de causa de conservación del frente, la lenta desaparición del mismo.

    Centros de presión.

    En las zonas de baja presión el aire es cálido y, por tanto, al ser más ligero asciende. Esto hace que el aire de las zonas circundantes se desplace en superficie hacia el centro de las zonas de baja presión para llenar el vacío creado por el aire que se eleva. El aire que asciende se condensa formando nubes que provocan precipitaciones. Es una zona de "mal tiempo".

    Por el contrario, en las zonas de alta presión el aire es más frío y pesado, baja de las partes más altas de la troposfera y hace un desplazamiento en superficie que le aleja del centro de altas presiones. En este caso, el aire que desciende se calienta progresivamente y apenas se forman nubes. Es una zona de "buen tiempo".

    Por otra parte hay que tener en cuenta el efecto de la rotación de la Tierra, que hace que estos desplazamientos se desvíen siguiendo una curva.

    En el hemisferio Norte:

    - En las zonas de los anticiclones el viento gira en el sentido horario.

    - En las zonas de las depresiones el viento gira en el sentido antihorario.

    En el hemisferio Sur se produce el fenómeno inverso.

    Si la Tierra no se moviera, el viento seguiría una trayectoria rectilínea de las zonas de alta presión a las de baja presión

    Frentes

    Se llama frente a la zona de transición entre dos masas de aire de distintas características físicas: presión, humedad, densidad, temperatura, viento y energía potencial, es decir, es una superficie de discontinuidad en las propiedades del aire, puesto que separa dos masas de aire de distinta naturaleza, donde tienen lugar los fenómenos más importantes del tiempo.

    Una masa de aire es generalmente más cálida y contiene más humedad que la otra. En todos los frentes las masas de aire cálidas toman un movimiento a lo largo de la superficie frontal y originan fenómenos variados de nubosidad y con frecuencia lluvias.

    Considerando los enormes tamaños de las masas de aire, la discontinuidad entre ellas son relativamente angostas, entre 20 a 50 Km. de ancho. Es a lo largo de estas zonas donde la energía potencial se transforma en energía cinética generando grandes tempestades viajeras llamadas ciclones frontales. Para la escala de los mapas de tiempo, normalmente son lo suficientemente delgados, por lo que se representan en superficie por una línea gruesa, como se observa en la figura 1; donde las líneas delgadas son las isobaras, las letras A y B indican centros de altas y bajas presiones respectivamente y los números sobre las isobaras son los valores de la presión atmosférica, en hPa.

    Un frente se caracteriza por

    a) un cambio rápido en la dirección del viento, que se ve a lo largo del frente y un típico doblez en las isobaras, cuyo vértice apunta en sentido desde las bajas a las altas presiones

    b) A menudo, aunque no siempre, un frente está asociado a nubosidad extensa, que produce la precipitación, principalmente en el lado frío del frente.

    c) En casos extremos, la temperatura cerca del suelo puede estar influida fuertemente por condiciones locales, esto puede confundir los contrastes existentes a través de capas profundas de aire

    Un frente, además de ser una zona de rápida transición de temperatura, también lo es de rápido cambio de la presión y el viento. Como el aire frío es mas denso, aquí el peso de la columna de aire es mayor que en el aire caliente. Este exceso de presión de la cuña fría bajo el frente es la causa de que las isobaras se doblen, apuntado hacia las altas presiones en superficie. Si un observador se coloca con el viento a su espalda en el sentido de avance del frente, el viento se desviará a su derecha en el hemisferio sur cuando pase el frente. Normalmente la velocidad del viento cambiará cuando el frente pase, aumentando o disminuyendo, según la separación de las isobaras.

    La discontinuidad frontal se comporta como una superficie que se inclina con la altura. Sobre el suelo, la pendiente de la superficie frontal tiene un ángulo pequeño tal que por la pendiente el aire cálido se superpone al aire frío. En un caso ideal, las masas de aire de ambos lados del frente deberían moverse en la misma dirección y con la misma rapidez. En esas condiciones, el frente debería actuar simplemente como una barrera que viaja junto con las masas de aire, y ninguna masa podría romper la barrera. Sin embargo, generalmente la distribución de presión a través del frente es tal que una masa de aire se mueve más rápido que la otra. Así una masa de aire avanza activamente sobre la otra y “choca” con esta, de ahí el nombre de frente  Cuando una masa de aire se mueve sobre otra, se produce alguna mezcla en la superficie frontal, pero por la mayor parte, la masa de aire mantiene su identidad. Independiente de cual es la masa de aire que avanza, es siempre el aire más cálido y menos denso el que es forzado a ascender, mientras que el aire más frío y más denso actúa como una cuña sobre la cual se produce el ascenso del aire cálido. Generalmente se usa el término invadir para referirse al aire cálido que se desliza hacia arriba sobre una masa de aire frío.

    Los frentes se clasifican según su movimiento respecto a las masas de aire frío y caliente. Se distinguen cuatro tipos de frentes: cálido, frío, estacionario y ocluido. Se representan gráficamente en los mapas, con triángulos y/o semicírculos, dirigidos hacia donde avanza el frente, se usa una línea azul para frente frío, roja para frente cálido, azul y rojo para estacionario o violeta para frente ocluido, con los símbolos que se indican en la figura.

    Estructura térmica vertical de los frentes.Al ascender por la vertical z encontramos que los frentes poseen características propias en cuanto a la variación vertical de temperatura T. Si el frente se encuentra fuertemente señalado, la temperatura aumentará a través de la capa frontal, en el caso de que se encuentre moderadamente señalado la temperatura se mantendrá mas o menos constante y si el frente estuviese débilmente señalado la temperatura descendería. Lo importante es que el gradiente de temperatura, sea menor dentro de la capa frontal. La movilidad del aire, según la vertical, y los intercambios de calor y humedad aumentan rápidamente con el gradiente de temperatura. Como consecuencia tenemos que los frentes se comportan como una barrera contra tales intercambios, es por eso que el calor y la humedad que hay abajo de la superficie frontal se distribuyen dentro de la cuña fría y en muy poca medida atravesaran la superficie frontal, lo mismo para la masa de aire cálida. Cuanto más fuertemente señalado este el frente, más eficaz será como barrera.

  SUPERFICIES DE DISCONTINUIDAD FRONTAL

   Cuando dos masas de aire sensiblemente homogénea cada una, pero de características distintas entre sí, se ponen en contacto, no se mezclan. Continúan separadas por una "zona de transición" a "discontinuidad", donde las propiedades del aire varían notablemente al atravesarla.

   A esta zona de discontinuidad donde tienen asiento la mayor parte de las fenómenos meteorológicos, se le denomina "frente", utilizándose el término "superficie frontal", para designar esta discontinuidad en el seno de la atmósfera y, simplemente, "frente" a la posición en el suelo de la base de la superficie frontal.

    Las masas de aire que separan las superficies frontales tienen características térmicas diferentes y, par tanto, densidades distintas. Por ello, las superficies de discontinuidad inicialmente verticales, adquirirán una cierta inclinación, ya que el aire más frío y densa tiende a quedar debajo del más caliente y ligero, que resbala por encima del frío y lo remonta. De esta forma, las superficies frontales presentan un cierta ángulo de inclinación can la superficie de la tierra, denominada "caída frontal", cuya pendiente, variable, oscila alrededor de 1 : 100.

   En las latitudes medias se encuentra una de estas superficies de discontinuidad que separa el aire polar, frío, del tropical, más caliente. Esta superficie frontal, en la cual tienen lugar de manera casi exclusiva los fenómenos meteorológicas que nos afectan, constituye el "frente polar", el cual, ante los empujes hacia el sur del aire polar en unas regiones y los desplazamientos que hacia el norte emprende en otras el aire tropical, experimenta traslaciones y ondulaciones. El frente polar, entonces, pierde su carácter estacionario y adquiere una mayor actividad presentando características y "tiempos" muy distintas, según se mueva hacia latitudes bajas al empujar el aire polar o hacia el N., al retirarse el aire fría y avanzar el tropical.

   Definida así la superficie a zona frontal, como separación entre masas distintas de aire, podemos deducir del movimiento de estas cuerpos de aire -y, con ellos, de las zonas de discontinuidad que las separan - una clasificación de las frentes en las tres siguientes clases más importantes:

    I. Frente frío, cuando el movimiento es tal que el aire frío desplaza, empujándolo, al aire caliente en superficie,

    II. Frente caliente, cuando es el aire caliente el que reemplaza, remontándola, al aire fría que se retira, y

    III. Frente ocluido, cuando el frente frío, en su movimiento, alcanza al frente caliente. Puede ocurrir:

   a) Que el aire que avanza detrás del frente frío sea más frío que el que se retira delante del frente caliente. Entonces, el frente caliente, con sus masas de aire caliente y fría, es elevada por el aire más frío (oclusión can carácter de frente frío, u oclusión fría), o

    b) Que el aire existente delante del frente caliente, sea más frío que el que existe detrás del frente frío. Entonces, cuando este frente frío alcanza al caliente, lo remonta, resbalando sobre él. Es ahora el frente frío el que se eleva sobre el cálida empujando a su vez al aire más templado del sector cálido (oclusión con carácter de frente caliente, u oclusión cálida).

    I- FRENTE FRÍO

    Cuando el aire frío avanza hacia adentro de una región ocupada por aire cálido, la zona de discontinuidad se llama frente frío. Igual que en el frente cálido, la fricción retarda el avance de la posición en superficie de un frente frío en comparación con su posición más arriba, así el frente frío se inclina cuando se mueve. En promedio, los frentes fríos tienen una inclinación el doble de los cálidos, es decir una pendiente del orden de 1:100. La rapidez promedio de un frente frío es alrededor de 35 Km./h en comparación con los 25 Km./h de un frente cálido. Esas dos diferencias, inclinación de la pendiente frontal y rapidez de su movimiento, tiene un gran efecto en la naturaleza más violenta del tiempo de un frente frío comparado con el tiempo que normalmente acompaña a un frente cálido.

    Un frente frío no es más que una superficie frontal que se mueve hacia la masa de aire caliente, empujada par el aire frío que avanza, desplazándolo como si fuera una cuña. En este caso, el aire frío desplaza "activamente" al aire cálido y la obliga a subir, El fenómeno es muy violento y en estos ascensos se producen abundantes nubes de desarrollo vertical, predominando como norma general, las corrientes convectivas y las nubes de desarrollo vertical.

    El vigoroso ascenso del aire en un frente frío es tan rápido que la liberación del calor latente aumenta el empuje del aire apreciablemente. Esto produce fuertes chaparrones y violentas ráfagas de vientos asociados con cumulonimbus maduros. Debido a que el frente frío produce aproximadamente la misma cantidad de ascenso que un frente cálido, pero en una distancia más corta, las intensas precipitaciones son mayores, pero de más corta duración

    No obstante, el frente frío puede experimentar modificaciones notables, en cuanto a sus manifestaciones meteorológicas se refiere, por diversas circunstancias, aunque puede establecerse que, en general:

   a) Los meteoros son más intensos y están limitadas a la proximidad del frente.

   b) La pendiente de la superficie frontal es mayor que 1:100 (normalmente de 1:40 a 1:80), y

    c) Se mueven rápidamente,

   De todos modos, estas circunstancias están intimadamente relacionadas entre sí, pudiendo decirse que 'la intensidad de las fenómenos será grande/pequeña y corresponderá a una anchura pequeña/grande con ángulo frontal grande/pequeño  y desplazamiento rápido/lento

    La llegada de un frente frío marca un sensible cambio de las condiciones atmosféricas. Cerca del frente, una oscura banda de nubes amenazadoras predicen el tiempo que se avecina. Su franja de nubes es mas estrecha, ya que el aire frío de la cuña se calienta adiabaticamente y disminuye su humedad relativa; por lo que suele tardar poco en llegar desde que se observan las primeras nubes, ya que el aire cálido asciende con mayor velocidad sobre el frente y se enfría adiabaticamente más rápido, lo que provoca la formación de nubes favorables a la lluvia. Al ser el ascenso del aire prácticamente vertical, la condensación se produce en forma de cumulonimbus, que son de gran altura; se configuran en forma de potentes torres que se ensanchan notablemente con la altura. Se originan chubascos intensos siendo frecuentes las granizadas y tormentas si es que el desarrollo vertical es alto y brusco. Si por el contrario el aire ascendente es estable, los contornos de las nubes son más suaves (como nimbustratos) y las precipitaciones más continuas. Al paso de este frente el viento alcanza su mayor fuerza. A la llegada del frente la presión sube porque empieza a haber aire frío mas pesado en altitud; y a medida que el aire va entrando aumenta la presión y el viento va disminuyendo, la lluvia cesa y aparecen los cúmulos.

    En cuanta al paso del frente frío, las características son : descenso brusco de la temperatura, cambio de la dirección del viento de 45 a 180°, discontinuidad isalobárica pronunciada y disminución de la humedad específica,

    El tiempo detrás del frente frío está dominado por subsidencia anticiclonica y masas de aire relativamente frío, dando paso a cielos claros muy pronto después que ha pasado el frente. Aunque la compresión del aire por subsidencia produce algún calentamiento, su efecto en la temperatura de superficie es mínimo. En invierno, los cielos despejados que siguen al pasaje de un frente frío, además reducen la temperatura en superficie por el alto enfriamiento radiativo que se produce durante la noche. Si la masa de aire polar continental o marítimo que generalmente acompaña a un frente frío, se mueve hacia una zona relativamente cálida y húmeda, el calentamiento del aire desde la superficie puede producir convección superficial. Esto a su vez produce detrás del frente cúmulos bajos o estratocúmulos. Normalmente estos frentes duran poco tiempo, se presentan con aspecto nuboso y amenazador, al que siguen fuertes vientos y abundantes precipitaciones. Este tipo de frente corresponde a los ciclones o tormentas típicas del verano.

    Penetrando más en las factores directores de la actividad frontal y reduciéndolos al menor número posible, podemos establecer que la meteorología frontal viene determinada por dos circunstancias tan sólo:

    A. Estabilidad de las masas de aire.

    B. Variación del viento con la altura.

    1.-Frentes fríos estable e inestable.

    El aire cálido que es empujado y levantado por el más denso que avanza detrás del frente frío, puede ser seco o húmedo.

    a) En el caso (le que el aire caliente sea seco, el paso del frente sólo se acusa por un descenso de la temperatura, faltando totalmente la nubosidad, aunque no  los fenómenos de turbulencia.

    b) Cuando el aire es húmedo, los fenómenos de condensación inherentes a su ascenso son diferentes, según que este aire húmedo sea estable o inestable.

   I) Aire caliente estable. (Frente frío estable.)

    Este tipo de frente frío se caracteriza por la ausencia de corrientes verticales intensas en el seno de aire caliente. Faltan, pues, o están poco  desarrollados los Cb; los fenómenos eléctricos y la turbulencia son poco intensos y predominan las nubes estratiformes (Ns, As y Cs).

 

    Tienen menor dimensión vertical, pero más anchura. Su movimiento suele ser lento y la pendiente frontal poco pronunciada. Sin embargo, ofrecen el peligro de engelamiento en su forma más peligrosa, ya que la gran cantidad de agua líquida que contienen - en gran parte subfundida - puede  depositarse sobre el avión en forma de hielo duro transparente.

   II) Aire caliente inestable. (Frente frío inestable.)

 

    De mayores dimensiones verticales, son más estrechos, de movimiento rápido y pendiente frontal pronunciada. Los movimientos verticales del aire son violentos y predominan las nubes de gran desarrollo (Cb, Cu y Ac). La turbulencia es fuerte y no faltan el granizo y las tormentas. El engelamiento es intenso en nubes por encima de cero grados.

 

   2.-Frentes fríos activo e inactivo.

    El criterio para la clasificación de los frentes fríos en activos e inactivos se basa en la componente del viento perpendicular a la superficie frontal, pudiendo ocurrir:

   - que aumente con la altura (frente inactivo).

    - que disminuya con la altura (frente activo).

    i) Frente frío inactivo.

    Cuando la componente del viento normal al frente aumenta con la altura, la masa de aire caliente superior descenderá a lo largo de la superficie frontal y el frente no producirá "tiempo", ya que no obliga a ascender al aire cálido que se encuentra encima de él. Entonces, el flujo convergente resultante produce una zona estrecha de mal tiempo de aire calido que se encuentra encima de él. Entonces, el flujo convergente resultante produce una zona estrecha de mal tiempo delante del frente denominada "línea prefrontal" o "de turbonada". Esto se explica si tenemos en cuenta que el aire caliente de encima del frente se nueve más rápidamente que el mismo frente y está fluyendo hacia abajo, calentándose en este proceso que hace descender su humedad relativa.

 

    Por ello, encima de la superficie frontal no habrá nubosidad ni precipitación. Delante del frente, sin embargo, el aire cálido convergerá hacia la vaguada y ascenderá después, teniendo lugar el mal tiempo en esta zona ascensional situada delante del frente.

    Estos frentes se mueven con gran rapidez y tienen poco desarrollo en altura y anchura. Las nubes son de tipo Cb y Cu con chaparrones de corta duración, mejorando el tiempo con rapidez.

    ii) Frente frío activo.

 

    Es aquel en el cual la componente del viento perpendicular al frente decrece con la altura. Estos frentes tienen una nubosidad más amplia. Las áreas de precipitación se encuentran sobre la posición del frente en el suelo y se extienden por detrás considerablemente. Las lluvias alternan con los chubascos y son mas continuas. La velocidad de traslación es menor y la nubosidad, muy compacta, es de tipo cumuliforme, en la cual los grandes Cu y Cb se sueldan entre sí en grandes agregados con aspecto de Ns. Como ejemplos de frentes más típicos darnos en las figuras 5 y 6 sendas esquemas de frentes fríos activos estable e inestable, donde se ve gráficamente la nubosidad, forma, y extensión cíe las precipitaciones y fenómenos tormentosos, que acompañan al frente inestable y línea prefrontal.

    Finalmente, y teniendo en cuenta las características del aire frío que avanza detrás del frente, cuando es húmedo y estable, las nubes estratiformes y la niebla pueden persistir algún tiempo después de pasar el frente. Si el aire frío es húmedo e inestable, pueden aparecer Cu y chubascos detrás del frente. Cuando el aire frío es seco, no suelen observarse nubes fuera de las zonas de precipitación y la mejoría es rápida y total tras el paso del frente.

 

   RECOMENDACIONES:

    Los frentes fríos deben volarse cruzándolos perpendicularmente, a fin de que las condiciones meteorológicas adversas se mantengan durante el menor tiempo posible.

   Deberá hacerse una corrección de la deriva hacia, la. derecha para compensar el cambio de la dirección del viento y mantener la ruta.

   Si es posible - de haber "techo" - el frente debe atravesarse por debajo. Si no, evitar los niveles comprendidos entre las temperaturas de cero y ocho gradas bajo cero, pues en esta capa de aire es donde el engelamiento es mayor y más peligroso, por haber agua subfundida.

    Evitar las zonas donde hay agua subfundida; se deposita hielo transparente, más peligroso.

    Al cruzar el frente frío desde el sector cálido, desciende la temperatura y aumenta la densidad del aire. Por ello debe ajustarse el altímetro después de pasar el frente, pues cuando la temperatura del aire es inferior a la temperatura de la atmósfera standard, la altura del avión es siempre inferior a la que indica el altímetro.

    La turbulencia más fuerte y las condiciones más peligrosas de engelamiento, se encuentran en los dos tercios inferiores del sistema nuboso frontal.

   Evite las tormentas, procure pasar entre ellas o rodearlas, pero si se encuentra metido dentro de una de ellas, no se vuelva atrás. Tenga presente, sobre todo. si vuela una zona montañosa, que en la parte delantera del frente habrá ascendencia fuerte, pero en la, parte posterior habrá descendencia.

   Y siempre pregunte al meteorólogo antes de volar el frente: infórmese con detalle. Y, más importante aún, cuéntele al del punto dle llegada y notifique al de salida el tiempo que encontró. Así velará por su seguridad y, además, por la de sus compañeros.

    FRENTE CALIENTE

    Cuando el aire caliente remonta al más frío que se retira, en la superficie frontal que separa estas dos masas de aire, tienen lugar un conjunto de fenómenos meteorológicos específicos de este movimiento de las masas de aire que recibe el nombre de Frente Caliente.

    El frente caliente, pues, no es más que una superficie frontal que se mueve contra el aire frío en retirada, empujado por el más caliente que lo remonta activamente, predominando las corrientes advectivas de aire y las nubes de desarrollo horizontal.

 

    En las superficies frontales de carácter caliente se observa, en general, que :

    a) Los meteoros son menos violentos que los que acompañan al frente frío, pero se extienden muy por delante de la posición en tierra del frente (hasta mil millas).

    b) La pendiente de la superficie frontal es menor que 1 : 100 (De 1 : 100 a 1 : 400).

    c) Se mueven más lentamente que los frentes fríos.

    En cuanto al paso del frente caliente, los fenómenos más típicos son : aumento repentino de la temperatura, ligero giro del viento (unos 45 grados), discontinuidad isalobárica poco pronunciada y rápido aumento de la humedad específica.

    La meteorología frontal viene determinada por dos factores fundamentales, cuáles son :

   1) Estabilidad de las masas de aire, y

    2) Variación del viento con la altura.

   1.-Frentes calientes estable e inestable.

    El aire caliente que remonta activamente el aire frío, ascendiendo sobre la cuña fría que separa la superficie frontal, puede ser seco o húmedo.

    a) En el caso de que el aire caliente sea seco, la nubosidad asociada al frente es escasa, limitándose a la presencia de cirros, cirrostratos y altostratos de base muy alta, tal y como vemos en la figura 1., ya que en este caso el aire debe ascender mucho para qué se produzcan condensaciones

   b) Cuando el aire caliente que remonta la cuña fría es húmedo, los fenómenos son esencialmente distintos, según que este aire húmedo sea estable o inestable.

    i) aire caliente estable. (Frente caliente estable.)

    En este caso la nubosidad asociada al frente es abundante, aunque exclusivamente de tipo estratiforme (Cs, As, St y/o Sc y Ns). No hay corrientes verticales de aire ni turbulencia.

 

    En este tipo de frente, aunque hasta 1.000 millas por delante de su posición en el suelo, pueden observarse Ci entre 20.000 y 30.000 pies, generalmente hasta unas 500 millas no llegan a convertirse en As, los cuales pueden ya empezar a dejar precipitaciones ligeras. A unas 300 millas por delante del frente aparecen ya los Ns, descendiendo la base de las nubes rápidamente cuando en el aire frío existente por debajo de la superficie frontal se forman nubes adicionales. Estas nubes adicionales son de tipo St cuando el aire frío es estable y Sc si es inestable.

   A partir de este límite aproximado de 300 millas, las precipitaciones aumentan de intensidad conforme nos acercamos a la posición del frente sobre el suelo.

   La visibilidad suele ser buena por debajo de los Ci y As, pero disminuye rápidamente en las zonas de precipitación. A su vez, cuando el aire de la cuña fría es estable, pueden formarse extensas nieblas por delante del frente que reducen la visibilidad hasta límites inferiores a los mínimos señalados para las maniobras de aterrizaje.

    Las precipitaciones en el frente caliente estable son en forma de lluvia continua, no faltando la lluvia helada ni la nieve. Cuando el contraste de temperatura entre las masas de aire caliente y frío es muy pronunciada y la de este último muy baja, la nieve cae copiosamente; tal sucede cuando después de una invasión de aire ártico éste se retira y la cuña fría se mantiene a temperaturas de cero grados o inferiores.

   Los peligros que estos frentes entrañan para el vuelo son, de un lado, la escasa visibilidad y el techo bajo ya descritos. Por otro, el de la formación de hielo duro al chocar las gotas de agua subfundida contra el avión, sobre cuyos bordes de ataque se forman con rapidez depósitos de hielo transparente muy compacto. Esto ocurre en la capa de nubes, en la cual la temperatura del aire está comprendida entre cero grados y nueve grados bajo cero, que es donde existe el agua sobreenfriada que da lugar a la lluvia helada.

 

    ii) Aire caliente inestable. (Frente caliente inestable. Figura 3.)

   En estos frentes la estructura de las nubes es, en apariencia, análoga a las descritas en el caso del frente caliente estable. Pero aquí, a causa de la inestabilidad existente en el seno del aire caliente que asciende, tienen lugar la aparición de nubes de desarrollo vertical (grandes Cu y Cb) que quedan enmascaradas y ocultas en el seno de los nimbostratos, aunque en ocasiones la parte superior de los cumulonimbos pueden sobresalir de entre los Ns y detectarse visualmente.

    Entonces, a los fenómenos ya citados que acompañan al frente caliente estable, hay que añadir la presencia de fuertes corrientes verticales, típicas del frente frío, con la turbulencia y fenómenos eléctricos anejos, que resultan más peligrosos (y, en todo caso, molestos) por inesperados. En estos casos, a la precipitación continua se unen los chubascos de agua y granizo.

 

   2.-Frentes calientes activo e inactivo.

    Como en el caso de los frentes fríos, la variación con la altura de la componente del viento perpendicular a la superficie frontal puede superponerse a los efectos de la estabilidad o inestabilidad explicadas en los frentes calientes, pudiendo ocurrir:

    - que esta componente aumente con la altura (frente activo).

    - que disminuya con la altura (frente inactivo).

    a) Cuando la componente del viento normal a la superficie frontal aumenta con la altura, el frente caliente aumenta su actividad ; la turbulencia se acentúa y los frentes de tipo estable adquieren los caracteres del inestable, mientras que el frente caliente inestable puede llegar a presentar las propiedades de un auténtico frente frío, con turbulencia fuerte y tormentas.

    b) Cuando la componente normal al frente disminuye con la altura, el frente caliente pierde actividad, reduciendo su anchura el complejo nuboso. En este caso, el frente caliente inestable pierde intensidad, desapareciendo los Cb - así como la turbulencia y las tormentas propias de estas nubes -, mientras que el estable reduce considerablemente sus efectos.

    RECOMENDACIONES:

    Hemos visto como los fenómenos más importantes asociados al frente caliente son, desde el punto de vista del piloto:

    1) Escasa visibilidad.
   2) Techo bajo.
   3) Engelamiento, y
   4) Turbulencia y tormentas, aunque éstas se presentan sólo en el caso de frentes activos sobre todo cuando el aire caliente es húmedo e inestable.

    1) Visibilidad

    En la proximidad del frente caliente y dentro de la masa fría, el aire se satura pronto por causa de la misma precipitación, sobre todo cuando el aire frío es estable. Se forman entonces extensas nieblas que reducen la visibilidad por debajo de los mínimos autorizados para el aterrizaje. Esta circunstancia debe tenerse presente al hacer el plan de vuelo para que la hora de arribada. sea, posterior a la del paso del frente caliente en tierra -consultar al Meteorólogo - y así poder hacer la maniobra de aterrizaje can buena visibilidad.

    2) Techo.

    Las nubes que se forman por debajo de la superficie frontal y en el seno de la cuña fría (soldándose a las nubes de la masa cálida), hacen descender el techo rápida y considerablemente, par lo que el vuelo deberá ser planeado para, realizarlo instrumental. El Piloto volará durante mucho tiempo entre nubes y deberá elegir la altitud de crucera más conveniente para reducir al mínimo los peligras de engelamiento. El meteorólogo deberá colaborar con él en este sentido, a la llora de hacer el plan de vuelo.

   3) Engelamiento.

    Entre las precipitaciones que acompañan al frente caliente están la lluvia helada, como más peligrosa, y la nieve húmeda. Las precipitaciones comienzan ya en la base de los St (entre 8.000 y 12.000 ft) y se hacen más intensas a medida que nos aproximamos al frente.

   En los niveles donde la temperatura es inferior a 9º centígrados bajo cero, las nubes están constituidas por cristales de hielo (nieve seca) y el engelamiento es nulo o débil. Pero en el área donde la temperatura del aire está comprendida entre 9 grados bajo cero y cero grados, las nubes están constituidas por partículas de hielo y gotas de agua sobreenfriada, siendo la proporción de estas gotas tanto mayor cuanto más bajo es el nivel, Estas condiciones son las más peligrosas para la formación de hielo, por la que debe evitarse volar en la capa de aire en la cual la temperatura oscila entre 9 grados bajo cero y cero grados, al ser en estos niveles donde se deposita el hielo transparente y muy adherente, sobre el avión, lo que constituye la forma más peligrosa de engelamiento. También en la masa inferior de aire frío - en la cuña fría - la precipitación cae en forma de lluvia helada. No penetre en estas áreas de formación de hielo, que son extremadamente peligrosas, ni planee vuelos que supongan una larga permanencia donde pueda haber una acumulación gradual de hielo, y sobre cuya situación el meteorólogo debe informarle con todo detalle.

    4) Turbulencia y tormentas.

   La presencia de manchas de Cc en la capa de cirros es ya un indicio de inestabilidad del frente caliente y si el aire es extremadamente lábil, las tormentas pueden presentarse ya - aunque muy dispersas -, en las capas de As y Ac. Por último, en plena complejo, nuboso, y como incrustados en los Ns, están ocultos los cumulanimbos, aunque menos violentos que los asociados a los frentes fríos y can base más alta. Pero pueden producir mayor turbulencia que la que desearíamos y, tormentas.

   El piloto, pues, debe estar preparado para encontrar turbulencia y fenómenos tormentosos entre los Ns, así como granizadas y descargas eléctricas «de nube a nube» que lo iluminan todo y hacen difícil localizar los centros de las tormentas. Habida cuenta de este riesgo, el aviador debe solicitar del meteorólogo la máxima información acerca de la actividad frontal.

   De todos modos, cuando se suponga la existencia de tormentas, no debe volarse a niveles intermedios, ya que pueden evitarse :

   - volando (a ser posible) por debajo de 6.000 ft, con lo cual, en general, quedará por debajo de las bases de los Cb, o

   - por encima de 18.000 ft, con lo que podrá ver las torres de los Cb y evitarlos.

 

    FRENTE OCLUIDO

    Una de las características diferenciales de la dinámica frontal es la velocidad con que se mueven los frentes. En general, puede decirse que los frentes fríos se desplazan con mayor rapidez que los frentes calientes. Así, en los sistemas frontales formados por las ondulaciones del frente polar - ciclones extratropicales o borrascas - el frente frío se mueve con más velocidad que el caliente y lo alcanza.

    Cuando esto ocurre, la meteorología frontal adquiere una estructura distinta y responde a unos esquemas de tiempo que técnicamente se denominan Oclusiones o Frentes Ocluídos.

    Cuando el frente frío alcanza al frente caliente, puede ocurrir:

    - Que el aire que avanza detrás del frente frío se encuentre a temperatura más baja - y, por consiguiente, sea más denso - que el que se retira delante del frente caliente. Entonces, el frente - con sus sectores de aire frío y caliente - es levantado por el aire más frío, formándose una oclusión con carácter  de frente frío u oclusión fría.

    - Que el aire frío existente delante del frente caliente esté a temperatura más baja y sea más denso que el que avanza detrás del frente frío. Entonces, cuando el frente frío alcanza al frente caliente, asciende sobre esta superficie frontal, remontándola. El frente fríe a la vez que asciende sobre la superficie frontal cálida, empuja hacia arriba al aire más templado del sector caliente y se forma una oclusión con carácter de frente caliente u oclusión cálida

    En ambos casos, la superficie frontal que permanece en el suelo recibe el nombre de frente ocluido y la que es observada por encima de éste se denomina frente superior. Y de tal modo que a una oclusión con carácter de frente frío corresponde un frente superior caliente (fig. 1) y a la oclusión con carácter de frente caliente, un frente superior frío (fig. 2). De esta combinación de los dos frentes que se dan en todo sistema frontal ocluído, se deduce que la meteorología en esta clase de perturbación debe presentar las características propias de los dos frentes - caliente y frío - que ya hemos expuesto anteriormente.

    Efectivamente, delante del frente ocluído hay una zona de tiempo típico del frente caliente, seguida de otra de características análogas al frente frío, y que acompaña al frente superior, en la cual, la actividad es especialmente intensa hasta 50 a 100 millas al N del pico del sector caliente. Debido a las especiales características del tiempo en las oclusiones, éstas se nos aparecerán como un frente caliente al aproximarse a ellas volándolas de E a W, y parecerán frentes fríos al alcanzarlas por el W volando desde este rumbo. (Supuesto, claro está, que estas perturbaciones se trasladen de W a E. )

    De todos modos y de manera general, el peor tiempo corresponde al frente superior, siendo especialmente violento en la fase inicial del proceso de oclusión. Y aunque en etapas posteriores de su evolución el frente superior, pierde actividad con rapidez, debe esperarse siempre un empeoramiento de las condiciones meteorológicas del vuelo al atravesarlo.

 

    I.-Oclusión cálida.

    Como hemos visto, tiene lugar cuando el aire de delante del frente caliente es más frío que el que sigue al frente frío. Entonces, el frente frío asciende sobre la, superficie frontal caliente y eleva al aire caliente del sector cálido, ocluyéndolo.

    En este caso, el frente ocluído, en tierra queda detrás del frente frío de altura, por lo cual la Meteorología es predominantemente prefrontal. Las nubes estratiformes - Cs, As y Sc - preceden bastante a la posición en tierra de la oclusión y 100 a 200 millas por delante, en el frente superior, es donde se presenta la máxima nubosidad constituida por Ns y Cb, con techos muy bajos y topes que rebasan los 30.000 pies.

    Cuando el aire caliente es inestable, los Cb, pueden adquirir gran desarrollo y las precipitaciones, típicas del frente frío, caen en forma de chubascos y acompañadas de tormentas; la turbulencia y engelamiento pueden ser fuertes. El tiempo cambia con rapidez y la dureza inicial cede conforme el proceso de oclusión va madurando.

   En el aire más frío anterior se forman nieblas que intensifican la saturación creada por la lluvia, y en el seno del aire frío que sigue al frente ocluído el tiempo mejora con rapidez, cesando las precipitaciones y las nieblas antes del paso del frente.

 

    II.-Oclusión fría.

    Se forma cuando el aire que sigue al frente frío está a temperatura más baja- y es más denso - que el que precede al frente cálido. Entonces, el frente caliente, con sus sectores cálido y frío, es levantado por el frente frío. El frente ocluído en tierra queda, delante del frente caliente de altura, por lo cual el mal tiempo, en vez de producirse delante de la posición. sobre el suelo de la oclusión, como en el caso de la oclusión fría, tiene lugar muy poco por delante del mismo - unas 40 millas - y se prolonga detrás hasta 40 a 80 millas más. La Meteorología, pues, es principalmente post-frontal, y la. banda de mal tiempo es más estrecha. Los Cs y As se ven poco antes del núcleo nuboso frontal, el cual tiene unas 100 millas de anchura  y está constituido, principalmente, por Sa y Ns.

 

   En la fase inicial de la oclusión, la Meteorología es análoga a la de los frentes calientes, aunque en la proximidad de la posición de la oclusión sobre el suelo la nubosidad adquiere más desarrollo, y es similar a la que acompaña a los frentes fríos, sobre todo cuando la oclusión madura y desaparecen los Cs y As prefrontales.

    En las proximidades del frente ocluído, el techo de las nubes es bastante bajo y las cimas llegan hasta poco más de 20.000 pies. En la zona frontal se registran lluvias, si bien la nubosidad y las precipitaciones continúan hasta unas 50 a 100 millas detrás de la posición de la oclusión en el suelo. La turbulencia y engelamiento son débiles y, en todo caso, menos acusados que las que acompañan al frente frío, superior en las oclusiones calidas.

    Recomendaciones

   El frente superior es el que ofrece peores condiciones para el vuelo. Especialmente el frente superior frío que va delante de las oclusiones cálidas. El frente superior caliente que va detrás de las oclusiones frías es menos violento.

    La zona más peligrosa al volar sobre un frente ocluído es la comprendida hasta 50 a 100 millas al norte del vértice del sector cálido, sobre todo en la primera etapa de la vida de la oclusión.

    Debe, pues, evitarse esta zona o, en todo caso, volar por debajo de 6.000 pies para evitar los núcleos tormentosos y la turbulencia y engelamiento fuertes.

   Debe consultarse con el Meteorólogo acerca de la posición y carácter de la oclusión, así como la situación del frente superior y su actividad, para que evitando las áreas peligrosas el vuelo se realice en las máximas condiciones de seguridad.

   FRENTE ESTACIONARIO

    Es aquel que marca la separación entre dos masas de aire, entre las que no se manifiesta desplazamiento de una respecto de la otra. La sección es similar a la de un frente cálido.

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Artículo Agosto 2011

IMPORTANCIA DE LAS VELOCIDADES EN LA AVIACIÓN

 

    EL CONCEPTO DE LA VELOCIDAD

    1 - Velocidad Indicada (Indicate Airspeed - IAS), es la velocidad directamente marcada por el instrumento (anemómetro) situado en el panel del piloto, y en la que se basan las performances o actuaciones aerodinámicas del avión. Es la calibración empleada en los anemómetros. Cuando se expresa en nudos, la IAS se escribe KIAS.

    Un anemómetro es un aparato destinado a medir la velocidad relativa del viento que incide sobre él. Si el anemómetro está fijo colocado en tierra, entonces medirá la velocidad del viento reinante, pero si está colocado en un objeto en movimiento, puede servir para apreciar la velocidad de movimiento relativo del objeto con respecto el viento en calma

    El indicador de velocidad aerodinámica o anemómetro es un instrumento que mide la velocidad relativa del avión con respecto al aire en que se mueve, e indica esta en millas terrestres por hora "m.p.h.", nudos "knots" (1 nudo=1 milla marítima por hora), o en ambas unidades.

   Cuando el viento impacta sobre una superficie, en ella se produce una presión adicional que depende de esa velocidad, si esta presión se capta adecuadamente, y se conduce a un instrumento medidor, tendremos un anemómetro de presión.

    En el tipo de presión hidrodinámica, para capturar esta presión se utiliza el llamado tubo de Pitot, que no es mas que un tubo de suficiente diámetro en forma de U con uno de sus extremos doblado y colocado de frente al viento, y el otro abierto al exterior pero protegido de la acción de este. En la parte en forma de U se  graba una escala y dentro se coloca un líquido coloreado. La diferencia de presión entre los extremos del tubo de Pitot hará que la columna líquida se desplace de un lado, la diferencia de altura será proporcional a la velocidad del viento incidente en la boca del tubo y servirá como indicador de esta, con posterioridad la se complemento con indicación de aguja y esfera.

    El tipo de presión aerodinámica cuenta con una cápsula barométrica que es un bulbo elástico, al recibir la diferencia de presión desde las partes de alta y baja presión del tubo de pitot se dilata o recoge en proporción. Este movimiento es conducido y amplificado apropiadamente a través de un juego de palancas y engranajes hasta una aguja indicadora, que pivota sobre una escala graduada.

    El indicador de velocidad es en realidad y básicamente un medidor de diferencias de presión, que transforma esa presión diferencial en unidades de velocidad. La diferencia entre la presión total proporcionada por el tubo de pitot (Pe+Pd) y la presión estática (Ps) dada por las tomas estáticas, es la presión dinámica (Pe+Pd-Pe=Pd), que es proporcional a 1/2dv² y que adecuadamente convertida a unidades de velocidad es la que muestra el anemómetro.

    La cápsula barométrica mantiene en su interior la presión de impacto o total gracias a una toma que la conecta con el tubo pitot, mientras que en la caja se mantiene la presión ambiental que proviene de las tomas estáticas a través de otra conexión. La diferencia de presión entre el interior y el exterior de la cápsula aneroide hace que esta se dilate o contraiga, movimiento que calibrado adecuadamente se transmite de forma mecánica a la aguja indicadora por medio de varillas y engranajes.

    En el suelo y con el avión parado, la presión de impacto y la estática son iguales y por lo tanto este instrumento marcará cero. Pero con el avión en movimiento, la presión de impacto será mayor que la presión en las tomas estáticas; esto hará que el diafragma se expanda y mueva la aguja del indicador en proporción a esta diferencia. En la medida que el avión acelere o decelere, el aumento o disminución de la presión diferencial hará que la aguja indique el incremento o disminución de velocidad.

    El frontal visible de este instrumento, consta básicamente de una esfera con una escala numerada, una aguja indicadora, y alrededor de la escala numerada unas franjas de colores. Algunos tienen además unas ventanillas graduadas y un botón giratorio de ajuste.

    Henri Pitot (1695-1771), físico e ingeniero naval francés que participó en la construcción del canal del Midi en ese país y desarrolló un dispositivo para medir velocidades en los fluidos.

    Nacido en Aramon, en la región francesa del Gard, ingresó en la Academia de Ciencias en 1724. Como ingeniero jefe de los estados del Languedoc (1740), participó en la construcción de un gran número de obras públicas, como el acueducto de Saint-Clément en Montpellier. También fue director del canal del Midi, conocido en aquella época como canal del Languedoc. Sus investigaciones sobre las bombas y el rendimiento de las máquinas hidráulicas supusieron grandes aportaciones a la termodinámica y la hidrodinámica. Pitot publicó también varias memorias sobre geometría. En 1871 el gobierno francés adoptó su teoría sobre la maniobra de los navíos.

    Pitot puso a punto una sonda que, dirigida en el sentido del flujo, permite medir la presión estática en un fluido. El dispositivo está perforado con pequeños orificios laterales suficientemente alejados del punto de parada (punto del flujo donde se anula la velocidad) para que las líneas de corriente sean paralelas a la pared. Esta sonda, combinada con una sonda de presión de impacto (perpendicular a la dirección de flujo), forma una sonda de presión cinética llamada tubo de Pitot. Este dispositivo se emplea a menudo en aeronáutica: situado en un lugar de poca turbulencia, permite medir la velocidad de avance de un avión con respecto al aire.

    2.- Velocidad Calibrada  ( Calibrated Air Speed  CAS ), es la velocidad indicada,(IAS), corregida por posición y por error del instrumento, ya que debido a la propia instalación del sistema de pitot-estática tiene unos errores de medición inherentes, que se corrigen en una tabla del manual del avión. Esta es igual a la TAS en la atmosfera estandar a nivel del mar.

    3.- Velocidad Equivalente ( Equivalent Airspeed EAS), CAS corregida por error de compresibilidad, dado que el aire es un fluido compresible, y a partir de 250 nudos o 10000 pies se hace necesario corregir el error causado por dicha compresibilidad.

    4.- Velocidad Verdadera (True Air Speed TAS): Es la EAS corregida por la altitud y la temperatura no estándar. El sistema está construido teniendo en cuenta la densidad estándar del aire al nivel del mar, pero al variar la densidad la medición no es tan precisa. La densidad del aire disminuye a medida que se incrementa la altitud, y aunque este cambio afecta tanto a la presión estática como a la presión de impacto en el tubo pitot, no lo hace en la misma proporción, de manera que para una misma velocidad equivalente (EAS) la velocidad verdadera (TAS) va aumentando con el incremento de altitud. Dicho de otra manera, a medida que aumenta la altitud un aeroplano tiene que volar más rápido para "leer" la misma diferencia entre las presiones de impacto y estática

    Se puede calcular la TAS a partir de un computador de vuelo, en el cual seleccionando la EAS, la altitud de presión y la temperatura se obtiene calculada la TAS. También, algunos anemómetros llevan incorporado un pequeño calculador mecánico que funciona de la forma siguiente: en la parte superior del instrumento hay una ventanilla en la cual aparece un dial movible sobre una pequeña escala de temperaturas; moviendo este dial con el botón giratorio anexo al instrumento hasta que queden enfrentadas la altitud actual con la temperatura exterior, se muestra la TAS en la ventanilla de la parte inferior del instrumento.

   Ésta es la velocidad real a la que se mueve la aeronave dentro de la masa de aire. En atmósfera estándar y a nivel del mar es igual a la IAS,

   5.- Velocidad respecto al suelo (Ground Speed GS): Es la velocidad actual del aeroplano respecto al suelo y su valor es igual a la velocidad verdadera (TAS) +/- la velocidad del viento.

    Con el viento en cara, el avión vuela en una masa de aire que se desplaza en sentido contrario y eso hace GS = TAS-V (siendo V la velocidad del viento) y por tanto GS < TAS. Con viento de cola, el avión y la masa de aire en que se mueve tienen el mismo sentido por lo cual GS = TAS + V y de ahí GS > TAS. Por último, con el viento en calma GS = TAS.

    Es importante saber que el anemómetro mide la velocidad relativa del avión respecto al aire que lo rodea y no respecto al suelo; esta última velocidad depende además de la dirección e intensidad del viento; para una misma velocidad de anemómetro la GS varía en función del viento

    Anemómetro.- Del griego, anemos, viento; metron, medida, es un manómetro diferencial que mide la velocidad del viento. El anemómetro es el único instrumento conectado simultáneamente al tubo de Pitot y al sistema estático. El aire del sistema estático llena la caja del anemómetro y ejerce una presión "básica" contra un diafragma expandible. El aire dinámico que entra al tubo de Pitot a medida que el avión se desplaza llena el diafragma, que se expande al incrementarse la presión dinámica y la velocidad del aire. Una aguja conectada al diafragma gira cuando éste se expande. La posición de la aguja en la superficie del instrumento indica la velocidad aerodinámica.

    Los aviones modernos indican la velocidad en Nudos, Knots y los antiguos en millas terrestres/hora, (todo el conjunto debidamente calefactados, para evitar la formación de hielo que distorsione la medida), aunque en la actualidad la velocidad se mide con otros sistemas, FMS, Sistema Inercial o sistemas GPS, el anemómetro se sigue conservando, como un sistema de seguridad.

    Para recibir la certificación de la F.A.A. los aviones fabricados a partir de 1945 que tengan un peso de hasta 12500 lbs. (5670 kg), deben contar con un anemómetro conforme con un sistema de marcas de colores estándar. Este sistema de marcas de colores permite al piloto determinar a simple vista ciertas limitaciones de velocidad que son importantes para manejar el avión con seguridad. Por ejemplo: si durante la ejecución de una maniobra el piloto observa que la aguja está en el arco amarillo y se va acercando con rapidez a la marca roja, la reacción inmediata debería ser reducir la velocidad. Las marcas de colores y su traducción a velocidades IAS son las siguientes:

   Arco blanco - Velocidades de operación con flaps extendidos, o velocidades a las cuales se pueden extender los flaps sin sufrir daños estructurales. El extremo inferior de este arco corresponde a la velocidad de pérdida con los flaps totalmente extendidos, peso máximo, motor al ralentí y tren de aterrizaje abajo (VS0). El extremo superior indica la velocidad límite de extensión de los flaps (VFE). Los flaps deben deflectarse únicamente en el rango de velocidades del arco blanco. Las velocidades de aproximación y aterrizaje suelen estar comprendidas en el rango del arco blanco.

   Arco verde - Velocidades de operación normal del avión, la mayoría del tiempo de vuelo ocurre en este rango. El extremo inferior corresponde a la velocidad de pérdida con el avión limpio (flaps arriba), peso máximo, motor al ralentí y tren de aterrizaje abajo (VS1). El extremo superior marca el límite de la velocidad normal de operación (VNO), límite que no debe ser excedido salvo en aire no turbulento, y en ese caso además con mucha precaución. En este rango de velocidades el avión no tendrá problemas estructurales en caso de turbulencias moderadas.

    Arco amarillo - Margen de precaución. En este rango de velocidades solo se puede volar en aire no turbulento y aún así no deben realizarse maniobras bruscas que podrían dañar el avión.

    Línea roja - Velocidad máxima de vuelo del avión (VNE) o velocidad de nunca exceder (ne = never exceed). Esta velocidad no debe ser nunca rebasada ni siquiera en aire sin turbulencias so pena de producirle al aeroplano daños estructurales. Este límite viene impuesto por la capacidad de resistencia de las alas, estabilizadores, tren de aterrizaje, etc...

    Indicador de número de Mach (Machometro)

    En aviones que vuelan muy rápido, existe un error de compresibilidad del aire. Este error se acentúa cuanto más rápido vuela el avión, y consiste en que las ondas creadas por el paso del avión en la masa de aire se van comprimiendo delante de él, ya que dichas ondas viajan a la velocidad del sonido y el avión puede volar casi tan rápido como ellas, causando esta condición lo que se conoce como “Mach buffet” o bataneo, vibraciones, un gran aumento de la resistencia aerodinámica, e incluso llegando a la pérdida por alta velocidad (las partículas de aire no tienen tiempo para “prepararse” a seguir el perfil alar, que es lo que crea sustentación). Ésta es la razón por la cual existe el Mmo o Mach máximo operativo, que no se debe sobrepasar.

    Por esta razón se utiliza el indicador de número de Mach. El instrumento consiste básicamente en un anemómetro como el descrito anteriormente, al cual se le ha añadido una cápsula aneroide (como la del altímetro). De este modo se corrige la indicación de velocidad con información de la altitud, ya que la temperatura disminuye con la altitud, y la velocidad del sonido lo hace con la temperatura. Esto quiere decir que manteniendo una velocidad constante, a mayor altitud (menor temperatura) nuestra velocidad respecto a la del sonido será mayor. El problema de este sistema es que está calibrado para el gradiente de temperatura de 2 grados por cada 1000 pies de ascenso, que es el de la atmósfera estándar, cuando en realidad pocas veces será el que nos encontremos.

    En la actualidad, los instrumentos de pitot-estática siguen siendo básicamente los mismos, pero con la llegada del ADC (Air Data Computer) cambió enormemente la forma de procesar la información. Ahora, en lugar de llegar las presiones directamente al instrumento y moverlo por engranajes, el computador se encarga de medir las presiones y las temperaturas de todas las fuentes disponibles para sacar datos mucho más precisos y fiables y enviándolos de forma electrónica a unos instrumentos de vuelo integrados en pantallas, pudiendo obtener directamente valores como la TAS, número de Mach real teniendo en cuenta la temperatura exacta, etc.

   La equivalencia KIAS-MACH varía con la densidad del aire, o sea principalmente por la altitud y temperatura. A niveles bajos a una cierta IAS le corresponden un numero de mach bajo, a medida que subimos el mach aumenta manteniendo la misma IAS.

   Es uso de este indicador es muy sencillo, ascendemos con empuje de ascenso o Climb Power con los gases en modo automático, manteniendo las IAS, con su régimen de ascenso. Una vez que alcanzamos el numero de Mach de crucero, pulsamos el Mach Hold, continuando el ascenso con Climb Power y el Mach, que se mantendrá constante, al mismo tiempo que va disminuyendo las KIAS. Al alcanzar la altura de crucero los gases automáticos se retraen a Cruise Control y mantienen la velocidad Mach de crucero preseleccionada. La velocidad a la que se asciende o se vuela en crucero depende de cada avión.

    Lógicamente este sistema se utiliza sólo en los grandes aviones comerciales y aviación militar de altas performances, ya que si hablamos de aviación ligera, los instrumentos que nos vamos a encontrar son más básicos

  VELOCIDADES BÁSICAS PARA EL DESPEGUE

   Hay 3 velocidades, V1, VR y V2

   V1 o Velocidad de decisión. Es la velocidad máxima a la cual el piloto todavía puede detener la aeronave y abortar el despegue sin salirse de la pista. Es también la velocidad mínima que permite al piloto continuar de manera segura hacia la V2 de despegue, aunque ocurriera un fallo crítico de motor (entre V1 y V2).

   VR o Velocidad de Rotación, es cuando el piloto ha de accionar los mandos para rotar el avión levantando  el morro iniciando el despegue, esta acción es irreversible y hay que continuar con el despegue porque es IMPOSIBLE abortar.

   V2 Velocidad Segura de Despegue; es > 20% de Vsi; es la velocidad que debe alcanzarse, con un motor inoperativo, para poder iniciar el ascenso inicial con seguridad y con margen suficiente para franquear los posibles obstáculos que hubiera. Debe alcanzarse cuando la aeronave está a 35 ft por encima de la pista (este parámetro es típico, pero varía según la categoría del avión). Se calcula con la siguiente fórmula: 0,20 * Vsi (Velocidad inicial de Pérdida) + Vs = V2

    Estas velocidades se calculan en base al peso del avión (con los pasajeros, combustible etc..), pista, temperatura que afecta a la potencia de los motores. cuanto MAS larga sea la pista, MAYOR sera la velocidad de rotacion y MENOR sera la temperatura a la que sometemos a los motores

    VCRITICA

   Las estadísticas predicen que durante el periodo de un año en que ocurran unos 50 a 55 accidentes aéreos, de los que la quinta parte serán como consecuencia de un aborto de despegue.

    La idea del uso de la V critica. es evitarlos, respetando la utilización de V1, como velocidad de decisión y sin alterar los conceptos de pista compensada, o de aceleración-parada, actualmente usados en todo el mundo.

    Si partimos de la utilización de pista compensada, veremos que, manteniendo fija la pista, el tipo de avión, el viento, la temperatura, el QNH y los sangrados, podemos hallar muchas V1 sólo hay que variar el peso del avión.

    Las V1, así obtenidas tienen que permitir que, si al alcanzarlas falla un motor, respetando las limitaciones de velocidad de ruedas y de eliminación de energía de frenado, el avión se quede frenando en la pista, o que si continúa acelerando, obtenga VR y a V2 sobrevuele la pista a una altura entre 15 y 35 pies, cumpliendo las especificaciones sobre segundo segmento y obstáculos.

   La obligatoriedad de lo anterior nos pone límites, a la serie de V1, de las que estamos hablando. La más pequeña tiene que ser por lo menos igual a la velocidad de mínimo control en tierra, para poder continuar acelerando después de la parada del motor, y la mayor, como máximo, la primera limitación, estructural, ruedas, frenos, longitud de pista, obstáculos o segundo segmento, que se encuentre. Es decir, cada pista en un momento determinado y para cada tipo de avión, tiene una V1 mínima y una V1 máxima.

    Si hubiéramos partido de la utilización del criterio aceleración-parada, habríamos obtenido igualmente una velocidad de máxima aceleración, desde la que fallando un motor al alcanzarla sería posible, respetando las limitaciones estructurales, de ruedas y de frenos parar el avión dentro de la pista.

   Esta velocidad podrá reducirse para cumplir requisitos de sobrevuelo sobre el final de pista, segundo segmento o liberación de obstáculos, pero para nuestros cálculos, y dado que sólo nos estamos ocupando del aborto de despegue ,nos sirve como V1 máxima, por otro lado cualquier reducción de velocidad nos beneficiará al hacer más fácil la frenada.

   Resumiendo, en cada despegue, independientemente del criterio empleado, si mantenemos fijos viento, temperatura, QNH, sangrados y potencia, podemos ir aumentando el peso del avión hasta llegar a alcanzar V1 máxima.

   Y esta V1 máxima, o su peso asociado, que es con lo que estamos acostumbrados a trabajar, estará siempre limitado por algo estructural, ruedas, frenos, longitud de pista, segundo segmento u obstáculos, pero en cualquier caso siempre será la máxima velocidad que podamos adquirir en la pista cumpliendo la condición de frenar el avión dentro de sus limites, si iniciamos la frenada justo al alcanzarla y al fallarnos un motor.

   Lógicamente esto es matemáticamente exacto sólo si el peso máximo al despegue, y por tanto su V1 máxima asociada, viene limitado por longitud de pista. En todos los demás casos nos sobraría un trozo de pista, cuya longitud se podría ver en las tablas del Capitulo IX del IOM correspondiente, pero ya que por la propia definición de V1 no nos sirve para poder sacar ni un sólo kilo más de peso y que en cualquier caso juega a nuestro favor en caso de aborto, podemos olvidarlo.

   Por tanto, al calcular cada vuelo, debemos obtener el peso máximo y la V1 máxima asociada a él, del primer dato partiremos para los despegues con potencia reducida, del segundo para el cálculo de la Vcritica.

   Si recordamos las acciones a tomar en caso de aborto de despegue:

    1.- Reaccionar al problema y juzgarlo.
   2.- Cortar gases y aplicar frenos al máximo
   3.- Sacar spoilers si no han salido automáticamente.
   4.- Aplicar reversa y mantener el avión en pista.

    Vemos que los puntos 2, 3 y 4 son una serie de acciones que la instrucción ha hecho que tengamos prácticamente automatizadas y cuya realización no presenta problemas a ningún piloto.

    Entonces ¿Por qué dos de cada tres abortos realizados cerca de la V1 máxima terminan fuera de la pista, y se teme que por lo menos, diez de ellos en desastre?. La respuesta es clara, por culpa del punto 1.

   Reaccionar siempre es difícil, y lento, depende de muchos factores, entrenamiento, reflejos, atención, etc, factores a los que en general afectan mucho la edad y la confianza, ambas intrínsecas a la naturaleza humana. La primera de una manera obvia y la segunda casi. Nadie hace nada pensando en que salga mal, nunca pasa nada, se mueren los otros.

   Con ese planteamiento, la luz, el timbre o la vibración que aparecen de pronto en cabina, provocan en la mayoría de los casos, además de una descarga de adrenalina, o quizás por eso, una especie de paralización mental, causante del retraso por parte del piloto en iniciar el procedimiento de aborto. Desgraciadamente, durante el tiempo que se ha tardado en reaccionar, el avión ha seguido acelerando, y si el aviso se produjo cerca de la V1 máxima, se estará intentando frenar el avión desde una velocidad superior, lo que llevará al avión fuera de la pista.

    Los tiempos de reacción son muy variables, la banda normal oscila entre 1/3 de segundo de los pilotos de prueba, o de nosotros mismos si sabemos qué y dónde nos va a ocurrir, cómo se comprueba en los simuladores, cuándo repetimos la emergencia, y los tres segundos del comandante algo canoso y tripudo, satisfecho de la vida, al que nunca le ha pasado nada que nos retrata a casi todos.

   Por tanto, todos los problemas ocurridos a menos de tres segundos de la V1 máxima, si conllevan un aborto , es muy probable, si no le damos alguna solución, que terminaran con el avión fuera de la pista.

   Tres segundos antes de V1 máxima no se pueden medir en un reloj, pero sí en velocidad, en el DC-10, por ejemplo, el avión puede acelerar un máximo cercano a los 20 nudos en ese tiempo. Es decir, hasta V1  máxima menos 20 nudos se dispone del colchón de tres segundos necesarios para reaccionar. A esa velocidad la llamamos critica, y marca la separación entre un aborto fácil, más de tres segundos de margen, y uno difícil, menos de tres.

   ¿Cómo se aplica? Pues si hasta Vcritica (V1 máxima - 20 KTS) es fácil abortar, es obvio que mientras no la hallamos alcanzado lo más práctico será abortar por cualquier fallo que lo justifique y si la hemos alcanzado y hasta V1 limitar las causas de aborto al fallo de motor, que es obligatorio, por definición de V1 ya que en ella la aceleración hasta VR con el motor parado, está contemplada desde la propia V1, no desde antes, lo que penalizaría todo el despegue.

   Con lo anterior, sin penalizar un sólo kilo de peso, sin modificar ningún concepto y sin variar ninguna tabla hemos avanzado mucho en el problema de la reacción, máxime cuando la voz de "critica" alerta al comandante de que entra en la zona peligrosa y que como máximo durante tres segundos sólo tiene que estar atento a la luz o timbre de fallo o fuego, para sin pensar más iniciar el aborto.

    Y estamos en la segunda parte del punto uno, pensar requiere tiempo, juzgar mucho más, y perdida de atención si hay que buscar datos, lo que aumenta el peligro.

   El filtro que supone la Vcritica. anula el problema, antes de ella es fácil abortar, lo haremos por cualquier problema que afecte a la seguridad. Después de ella, y hasta V1, solo por fallo o fuego de motor, es decir, reacción inmediata a luz o timbre, sin más problemas, aunque luego resulte falso, se esta en una posición en que no se dispone de tiempo para analizar. Solo para actuar, y deprisa.

    Una vez expuesto el concepto de Vcritica, veamos como es su aplicación al briefing de despegue:

    Al hacer los cálculos de despegue hallamos el peso máximo y su V1 asociada, si usamos pista compensada y, en caso de procedimientos especiales, fallo de antiskid, pista contaminada, etc, ó uso del concepto de aceleración-parada, hallaríamos igualmente la V1 máxima.

   Una vez conocida la quitamos 20 KTS y la llamamos Vcritica.

   Al obtener la V1 del peso con el que realmente vamos a despegar, V1 real, nos pueden ocurrir dos cosas:

    1.- Caso "A": Que la V1 real caiga antes de Vcritica, lo que nos dice que el aborto es fácil, y por lo tanto hasta alcanza la V1 Real, abortaremos por cualquier fallo que lo justifique.

    2.- Caso "B": Que la V1 Real, caiga entre Vcritica. y V1 máxima, el posible aborto es más critico aumentando su peligrosidad cuanto más cerca esté de la V1 máxima. Nuestro brifing diría: hasta pasar Vcritica. abortaríamos por cualquier fallo que lo justifique y desde Vcritica. y hasta nuestra V1 sólo por fallo o fuego de motor.

   En algunas flotas se añade: o avión involable, pero haciendo hincapié especialmente en las causas externas al avión; obstáculos en pista, por ejemplo, y recalcando la trepidación como no causa, ya que su origen casi seguro provendrá del fallo de alguna rueda, principalmente de las de morro

   Aquí cabe recordar nuevamente la definición de V1, fallo de motor, no fallo de ruedas, y si ya es difícil parar un avión con su tren funcionando normalmente no hay ninguna garantía de conseguirlo faltando ruedas, en cambio, y al disponer de todos los motores, no hay ningún problema en despegar y posteriormente y con calma se elegirá una pista conveniente, se bajará peso, se aterrizará sobre espuma, en una palabra, se paliará el problema.

   El procedimiento es igualmente válido usando potencias reducidas de Maxima potencia y Maximo peso

    Ya que el punto donde vamos a obtener la V1 máxima va a ser como mucho el mismo donde la alcanzaríamos despegando a peso máximo, la reducción de potencia, menos capacidad de aceleración, viene compensada por la proporcional disminución de peso.

   Como es lógico, en cualquier gama de potencia de despegue, cada kilo de margen que tengamos hará que alcancemos antes el punto de V1 máxima, lo que nos proporcionará más pista para frenar, y por lo tanto un margen a nuestro favor.

   Para terminar volvamos a la estadística, entre todas las causas que han provocado abortos de despegue el reparto es el siguiente:

35% por fallo de motor
40% por reventón de ruedas
25% otras causas

    La aplicación del concepto de Vcrítica elimina automáticamente el 65%, el 40% provocado por el fallo de ruedas más el 25% de otras causas, a velocidades altas, las peligrosas.

    Permanece únicamente el 35% debido a fallo de motor, intocable, pero con la mejora que supone que al avisar Vcritica, el Comandante centra toda su atención, durante un máximo de tres segundos, en un sólo problema y sobre el que no tiene nada que pensar ni juzgar.

   En resumen, un criterio que permite, respetando absolutamente toda la legalidad vigente, reducir a la tercera parte los motivos de aborto de despegue a velocidades peligrosas y que aún este tercio lo mejora notablemente al facilitar la reacción del piloto y evitarle el tener que juzgar la situación, si no tiene tiempo para ello.

    VELOCIDADES DEL AVION

    Velocidad máxima de energía de frenado; tendiendo en cuenta el ASDA (accelerate stop distance available - Distancia disponible de aceleracion de frenado).

   VMCG Velocidad Mínima de Control en Tierra. Cuando durante la carrera de despegue falla un motor, se produce un desequilibrio en el empuje de los motores que tenderá a sacar al avión de la pista. Una vez sobrepasada esta velocidad, el piloto podrá corregirlo usando el timón de dirección, permitiendo la continuación del despegue.

   VEF Velocidad a la que se asume el fallo del motor crítico durante despegue. Usada para calcular la V1

   V2minvelocidad segura de despegue mínima.

   VMu Velocidad mínima donde el avión levanta la rueda de morro.

    Vs: Stalling Speed o Velocidad de Pérdida, es la velocidad mínima a la cual el avión es controlable.

    VS1 velocidad de pérdida o velocidad mínima de vuelo estable para la cual la aeronave es aún controlable en una configuración específica. Por lo general esta perdida es causada por la sobre rotación de la aeronave o por configuración sucia en el despegue.

   VLO Velocidad máxima con el tren de aterrizaje en operación, es decir, mientras se sube o baja el tren de aterrizaje. La VLO siempre es más baja que la VLE. Normalmente, se calcula con la siguiente fórmula: Vc (Velocidad de Crucero) - Vc * 0,67 = Vle

   VLE Velocidad máxima con el Tren de Aterrizaje Extendido. La VLE siempre es más alta que la VLO.

   VLoF o Velocidad de despegue. Es la velocidad a la que al avión empieza a volar (ninguna de las ruedas de su tren de aterrizaje toca la pista), se encuentra en ascenso y no ha superado la TORA (Take-off Run Available - Carrera diponible para el despegue).

   VF Velocidad con flaps. Velocidad máxima a la que puede operar la aeronave con los flaps extendidos en una posición prescrita.

   VFE Máximun Flap Extended Speed o Velocidad Máxima de Extensión de Flaps, es la mayor velocidad permitida a la que se pueden extender los flaps, generalmente son distintas según sean las grados de flaps que se apliquen.

   V3 velocidad de retracción de flaps.

   VMC Velocidad minima de control con el motor crítico inoperativo.

   Vmca Velocidad de mínimo control en el aire. La mínima velocidad a la que la dirección del avión es controlable.

   VMo Velocidad Máxima Operativa. Es la velocidad que no se puede exceder bajo ninguna circunstancia debido principalmente a problemas estructurales.

   VC Velocidad de ascenso efectivo. Es la indicada por el fabricante de la aeronave.

    VY  Best Rate of Climb Speed o Velocidad de Mejor Relación de Ascenso, es la velocidad que da como resultado la mayor ganancia de altitud en un tiempo dado.

    VX Best Angle of Climb Speed o Velocidad de mejor Angulo de Ascenso, es la velocidad a la cual se obtiene como resultado la mayor ganancia de altitud en una distancia horizontal dada.

    VNO Maximun Structural Cruising Speed o Velocidad Máxima Estructural de Crucero, es la velocidad que no debe ser excedida excepto en atmosfera tranquila y con precaución. Esta velocidad es específica al modelo de la aeronave. El rango después de la VNO está marcado en el indicador de la velocidad aérea como un arco amarillo desde la VNO a la VNE.

   VA velocidad de maniobra Manuvering Speed (velocidad de stall a la fuerza G máxima legal, y por lo tanto a la velocidad máxima a la que cambios abruptos de la actitud de la aeronave por el piloto no causarán que ésta exceda sus límites de soporte de fuerzas-G). La velocidad de maniobra esta limitada por las características estructurales de la aeronave.

   VS velocidad de pérdida (stall) o velocidad mínima de vuelo estable para la cual la aeronave es aún controlable en configuración limpia.

   VT Velocidad de turbulencia,  a la que debe ir un avión al atravesar una zona de turbulencias, sin que afecte a la estructura. Viene dada por el fabricante

   VNE Never Exceed Speed o Velocidad de nunca exceder. Es la velocidad máxima que soporta la aeronave antes de incurrir en la posibilidad de daños estructurales, comúnmente por la deformación o falla total de las alas o la cola . La VNE está indicada con color rojo en la mayoría de indicadores de la velocidad aérea. Ésta velocidad es específica para cada aeronave y representa un punto crítico en su desempeño.

    Best Glide Speed o Mejor Velocidad de Planeo, es la velocidad que nos permite volar hacia el punto más alejado posible con el motor parado.

   VCx Velocidad de crucero. Vc o Velocidad de Crucero Es la velocidad que alcanza un avión en condiciones normales de presión y temperatura, sin que afecte a la altura, tracción o resistencia al aire.

   VH Velocidad de Holding.

   VAp Velocidad de aproximación.

   VSi velocidad inicial de pérdida.

   VSR Velocidad de pérdida de referencia.

   VS0 Velocidad de pérdida o velocidad mínima de vuelo en configuración de aproximación; es la mínima velocidad a la cual el avión es controlable configurado para aterrizaje (Flaps extendidos y tren afuera)

   VRef Velocidad de referencia para el aterrizaje.

   VTx velocidad de movimiento en tierra.

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Artículo Julio 2011

PRESENTACIÓN DE UN CURSO PARA COMANDANTE DE LÍNEAS AÉREAS

ÍNDICE

    - INTRODUCCIÓN

    - EL PERFIL DE UN COMANDANTE

    - EL CURSO DE COMANDANTE

    - LA OPERACIÓN DE VUELO

    - CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DE COMANDANTE

    - LA FUNCIÓN DE COMANDANTE Y EL "RITMO DE LA COMPAÑÍA

    - OBJETIVO FINAL

 

    - INTRODUCCIÓN

    La formación que debe proporcionarse a un futuro Comandante depende, básicamente, de las funciones y responsabilidades que le serán delegadas. Estas son, a su vez, una consecuencia de la capacidad de organización o estructura de la Compañía.

    Las funciones asignadas a un Comandante pueden variar según las distintas compañías e incluso dentro de la misma según las flotas y los distintos momentos en el tiempo.

    Se puede establecer que la función del Comandante se va estrechando y definiendo cada vez más en relación a la capacidad organizativa de la compañía.

    Antes de poder establecer un programa de formación para futuros Comandantes es necesario definir el PERFIL del mismo dentro de la Compañía, de modo que el curso de formación pueda ser definido para tratar de conseguir los objetivos establecidos en el perfil.

 

    - EL PERFIL DE UN COMANDANTE

    El marco que, en términos generales, define el PERFIL DEL COMANDANTE, está limitado por los conceptos siguientes:

    a) Debe ser el coordinador de la operación de vuelo

    b) El líder de la tripulación de vuelo

    c) Representante de la Compañía

    Los tres puntos siguientes son analizados a continuación.

   

    - COORDINADOR DE LA OPERACIÓN DE VUELO

    Dentro de este concepto debe considerarse como necesario:

    a) Conocer la Compañía, sus objetivos e intereses

    b) Aplicar un buen criterio en la forma de decisiones, el entorno legal y técnico que la define

    c) Saber optimizar la utilización de los recursos humanos y técnicos que le son asignados

    d) Mantenerse informado del proceso productivo de la Compañía, incluso dentro de cada vuelo

    e) Organizar y delegar con eficacia

    f) Dirigir con compresión, pero con capacidad para ejercer autoridad cuando sea necesario

    g) Mantener una relación eficaz con toda la organización y personal que participa en el vuelo, que no es la tripulación de vuelo.

    h) Tratar de realizar los objetivos del vuelo sin poner en peligro la seguridad.

    i) Ser capaz de proporcionar información constructiva que mejore el proceso productivo "Feed back management".

 

    - LÍDER DE LA TRIPULACIÓN DE VUELO

    a) Adoptar actitudes positivas que permitan motivar e integrar a la tripulación de vuelo de modo que todos puedan cumplir los objetivos que les han sido asignados.

    b) Mantener unos estándar de comportamiento uniforme frente a la tripulación de modo que proporcione confidencia y le permita estar informado del progreso del vuelo.

    c) Saber delegar con absoluta claridad.

    d) Conducir el trabajo con simpatía, seguridad personal y firmeza.

    e) Saber reconocer el trabajo bien hecho del resto de la tripulación.

    f) Saber afrontar responsabilidades con autoridad.

 

    - REPRESENTANTE DE LA COMPAÑÍA

    a) Proyectar una imagen de seguridad y autoridad.

    b) Permanecer bien informado de los criterios económicos y de la política de mercado de la Compañía.

    c) Comunicarse con los pasajeros a través del sistema de intercomunicación del avión, proporcionando información rutinaria o extraordinaria del progreso del vuelo.

    d) Ser capaz de intervenir con simpatía pero con autoridad y firmeza en los casos en que sea requerido para ejercer su función de Comandante.

    e) Representar a la Compañía como relaciones públicas y estar atento a cualquier oportunidad comercial que pueda presentarse.

 

    - EL CURSO DE COMANDANTE

    Basados en !os criterios siguientes, pasamos a presentar el Curso de Comandante,

    De acuerdo con la mayoría de la actual estructura organizativa de las Compañías de Vuelo, la función de Comandante tiene, todavía, un aspecto mucho más amplio que el simplemente mecánico de conducir un avión de un aeropuerto a otro, cuidando del pasaje y carga en condiciones de seguridad y economía.

    El curso diseñado debe estar basado en la idea de que el Comandante deberá ser la persona capacitada técnicamente para realizar la Operación de Vuelo con seguridad y economía, pero también capaz de tomar decisiones en momentos comprometidos y proporcionar información a la Compañía para mejorar las Áreas que conectan directamente con la Operación de Vuelo.

   

    - LA OPERACIÓN DE VUELO

    Se considera la Operación de Vuelo como una parte esencial, formando parte de la cadena productiva de la Compañía.

    En cada operación de vuelo, la cadena productiva productiva o proceso de producción, se inicia mucho antes de la realización del vuelo y no se termina con la llegada del avión a su destino.

    Muchos esfuerzos, de otros Departamentos de la Compañía, confluyen en un momento determinado: La hora H programada de despegue. Direcciones Económicas, Comercial, Publicidad, Seguridad, Servicio al Cliente, Instrucción, etc., son puestas a disposición del Comandante para la ejecución del vuelo.

    Es muy posible que, a pesar de la mejor voluntad y capacidad técnica de los distintos departamentos de la Compañía, el "producto" (pasaje o carga) pueda llegar al momento H - 30 con ciertos flecos de imprecisión.

    Es aquí, en H - 30, cundo el Comandante debe ejercer su buen criterio y analizar la importancia y gravedad de estas posibles imperfecciones, producidas, en la mayor seguridad, sin el menor deseo de interferencias.

    El Comandante al dar la orden de embarque está cerrando el proceso, previo a la aceptación final que se producirá al firmar la Hoja de Carga.

    Debe tener muy claro que solamente él tendrá autoridad, delegada de la Compañía, para continuar el proceso productivo, a través de la Operación de Vuelo, en casos anormales que se presentan a última hora.

    Realizada la Operación de Vuelo técnicamente segura y económicamente rentable, dentro de las funciones a tener en cuenta por el Comandante, será éste quien haga entrega de nuevo del "producto" a otros Departamentos de la Compañía para su terminación  del proceso productivo.

 

    - CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DE COMANDANTE

    Es universalmente aceptado que la función de Comandante tiene ciertas características muy específicas. Son estas:

    a) Sus decisiones pueden afectar muy directamente a la seguridad de vuelo en la fase de la Operación de Vuelo.

    b) Sus decisiones afectan con gran incidencia a todo el proceso productivo que se define en cada vuelo.

    c) El "Producto" del proceso productivo se entrega TOTALMENTE en sus manos durante todo el tiempo que dura la Operación de Vuelo.

    d) Su capacidad de análisis está limitada por el tiempo reducido de que dispone para tomar decisiones.

    e) Tiene una gran influencia en la imagen exterior e interior de la Compañía.

    f) Las informaciones que pueda proporcionar el Comandante para mejorar el proceso productivo son de  gran importancia.

 

    - LA FUNCIÓN DE COMANDANTE Y EL "RITMO DE LA COMPAÑÍA"

    Quizás uno de los máximos secretos para ejercer con eficacia la función de Comandante es su capacidad para detectar el "Ritmo de la Compañía" en la Operación de Vuelo.

    Antes es necesario precisar que se entiende por "Ritmo de la Compañía".

    El proceso de la operación de vuelo es algo dinámico. muchas cosas, muchas personas, se están moviendo en nuestro entorno en esos 30 minutos que preceden a la operación de vuelo. Abastecimiento del avión, Coordinación de Embarque, Relaciones Públicas, Planificación del Vuelo, Hojas de carga, etc..

    Pues bien, todo este movimiento sutil se está realizando con un cierto ritmo, con una cierta velocidad y estilo.

    La capacidad para detectar este ritmo, vigilarlo, no entorpecerlo, e incluso facilitar su movimiento, es uno de los secretos de un Comandante eficaz.

    Y hay mucho más. En muchos casos es posible hablar de ritmos distintos: El ritmo de Madrid no es el mismo de Barcelona, o Las Palmas o Frankfurt.

    Será esta capacidad de detección del ritmo de trabajo lo que facilite, en definitiva, la Operación de Vuelo. Y será esta capacidad lo que permita una realización del trabajo, sin estrés, con tranquilidad y de una manera agradable para todos los que deban colaborar con el Comandante.

    La capacidad para detectar el ritmo de trabajo debe incluir el conocimiento también de las consecuencias de la interferencia en el mismo.

    En muchos casos una actitud agresiva o sencillamente in tolerante en algunos momentos tiene una repercusión negativa sobre el ritmo, llegando incluso a paralizar el proceso.

    Hay que aceptar que las cosas son como son en el momento en que se producen y tener capacidad para informar a la Dirección de Operaciones de las deficiencias observadas.

    De nada sirve adoptar una actitud agresiva, por ejemplo, hacia el coordinador final, haciéndolo responsable personalmente de las imperfecciones del proceso.

    Desarrollar la capacidad de captar el "ritmo de trabajo" deberá ser uno de los objetivos fundamentales del Comandante.

 

    - OBJETIVO FINAL

    El objetivo final que se pretende con este curso es el de: LOGRAR EN EL COMANDANTE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA OPERACIÓN DE VUELO:

    Para lograrlo, se define el curso de modo que al final el Comandante conozca:

    a) Lo que la Compañía espera de él, dentro de la estructura general de la Compañía.

    b) La propia Compañía,

    c) El entorno legal y económico en el que desarrolla su trabajo.

    d) La formación humana necesaria para colaborar con las personas que deben ayudarle a realizar su trabajo.

 

 

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Artículo Junio 2011

REDACCIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES, A TRAVÉS DE UN CUESTIONARIO

 

    INTRODUCCIÓN

   El cuestionario de Descripción de Funciones, para la redacción de un Manual de Funciones, tiene por objeto describir su puesto de trabajo, a fin de identificar los aspectos mas importantes y significativos del mismo. No se trata de hacer una relación exhaustiva de todas sus actividades, sino de exponer el contenido del puesto a través de sus responsabilidades, sus relaciones con otros o Unidades o Áreas de la Empresa u Organismo, asi como los parámetros do desempeño.

   Para cumplimentar correctamente el cuestionario se sugiere reflexionar previamente sobre todos los aspectos de su trabajo. Lea detalladamente las instrucciones y los títulos y de todos los apartados del propio cuestionario antes de empezar su realización. Se dará un plazo, normalmente dos dias para describirlo y en fecha deberá figurar cuando lo entrega al responsable del Proyecto.

    No dude en consultar al Coordinador del Proyecto del mismo, ante cualquier dificultad en la interpretación de los apartados o contenido de los mismos.

 

   I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

   En el primer recuadro do la primera pagina aparecen una serie de términos cuya finalidad as identificar el puesto. En Denominación escriba el nombre que oficialmente tiene reconocido el mismo o, en su defecto el que le parece debería tener (en este caso indíquelo con un asterisco). Esta denominación, en principio no supondrá nivel o categoría.

   Cumplimento además la denominación de las que se integra el puesto (División, Departamento)

 

    II. MISIÓN GENERAL DEL PUESTO

   Se entenderá por Misión la definición clara del "para que" existe su puesto. Normalmente viene a ser una síntesis de sus Funciones, interpretadas globalmente y que expresan las razones de ser del puesto. Es recomendable escribir la Misión una vez que haya descrito sus Funciones y Tareas en el Apartado IV Responsabilidades.

 

    III ORGANIGRAMA

   En el organigrama, que se presenta. su puesto se identifica con el del recuadro mas destacado en negro. Escriba la denominación de aquel del que depende y la de los que dependen del suyo, así como la de los puestos colaterales.

   En los puestos dependientes indique además el numero de personas que integran cada uno de ellos, incluyendo la Jefatura.

 

    IV. RESPONSABILIDADES ASIGNADAS

    Las responsabilidades inherentes del puesto de trabajo se describirán a través de las funciones y tareas que implican.

   Se entenderá por Tarea el conjunto de actividades que tienen entidad y significación determinada en el quehacer mensual y al que se dedica un tiempo fácilmente observable y medible. sirviendo generalmente de apoyo al desarrollo de la Función a la quo esta mas íntimamente ligada.

    Se entenderá por Función cada una de las responsabilidades asignadas a un puesto de trabajo y que tengan una asociación estrecha o vinculante con la consecución de un objetivo cuyo resultado no se obtiene, normalmente, de forma inmediata. En general, requieren para su desarrollo la realización de tareas.

 

    V. IDENTIFICI4CION Y OBJETO DE LA RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES FUNCIONALES

    Este apartado complementa el anterior e intenta clarificar las relaciones fundamentales con cada una de los puestos o unidades colaterales del mismo o superior nivel, especificando el para qué u objeto de ellas.

    En la fila "funciones" escriba aquellas que exijan relación con los puestos o unidades cuya enumeración deberá aparecer en la primera columna. En la intersección que corresponde deberá explicitarse el objeto/s de la relación que lo define.

    Se sugiere, para la mejor interpretación del significado de este punto. ver el ejemplo que se expone en Indicaciones Útiles al final de estas Instrucciones y referido a este apartado V.

 

    VI, PARÁMETROS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

   Este apartado deberá interpretarse en el sentido de señalar los factores, parámetros, indicadores, ratios, etc. que debe presentar periódicamente al responsable superior de su puesto y que sirven para evaluar su propia gestión en relación con los objetivos y responsabilidades asignadas.

 

    INDICACIONES ÚTILES

    En caso de requerir mayor espacio para cualquiera de los apartados anteriores, puede añadir las páginas necesarias haciendo referencia en ellas al apartado que corresponda.

    Como es de su conocimiento, para identificar las funciones de su puesto de trabajo, debe seleccionarse el verbo/s de acción que define con mayor precisión la función realizada. Así, planificar, dirigir, asegurar, analizar, calcular, asesorar, organizar, controlar, estudiar. coordinar, definir, establecer. etc. podrían ser ejemplos.

    A continuación hay que explicitar la propia función sobre la que opera el verbo/s seleccionado. Por ejemplo: la captación de los recursos financieros, la política de formación. la fiabilidad y eficacia del material audiovisual, las relaciones con los usuarios, nuevos mercados y áreas de negocio, las inversiones y desinversiones de la Unidad, la explotación de los simuladores. los estudios y proyectos técnicos, el mantenimiento de las instalaciones, etc ...

    En tercer lugar, el resultado final que se espera conseguir. Por ejemplo: para minimizar los costos de explotación, para lograr la cifra de cursos previstos; para alcanzar el volumen de horas-alumno planificado, para alcanzar mayor productividad. para minimizar los riesgos, para asegurar que la calidad de servicio responda a las políticas establecidas, para asegurar la continuidad de los ciclos de formación, etc, ...

    Los puestos de niveles superiores son definidos con términos de contenido más amplios pero igualmente determinantes de las funciones y tareas mientras que en los puestos de niveles inferiores, las funciones y tareas que desarrollan deben ser más precisas.

    Los enunciados deben ser precisos y breves para cumplir mejor el objetivo que se persigue.

    Con ánimo de orientar sobre la aplicación de las instrucciones expuestas anteriormente. en particular para cumplimentar los apartados IV y Y, se expone un caso hipotético a título de ejemplo.

    En el apartado IV. 1 "Funciones" podría escribirse: Establecer la estrategia de ventas y cuantificar en cada ejercicio econánico, el volumen de negocio en nuevos mercados y en áreas de comercialización tradicional para alcanzar la cifra de ventas (objetivo) prevista en la Zona.

    En el apartado IV.2 "Tareas". una alternativa podría ser: Analizar el estado de situación de las ventas realizadas mensualmente respecto a las previsiones estimadas a la fecha.

    En relación al apartado V. en el que se solicita cumplimentar la matriz de doble entrada Funciones/Puestos-Unidades. se ejemplifica sirviéndose del caso apuntado precedentemente

 
FUNCIONES/PUESTOS-UNIDADES COORDINAR  ..........
DIRECCION DE PRODUCCION F-1 * Asegurar cantidades de A, B y C en fecha

* Definir el contenido del compuesto M en el producto final

.........
DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE * Garantizar el transporte de toneladas de los Productos A, B y C en fechas determinadas ........
........ ........ ......

    Dentro de este apartado de indicaciones útiles y con objeto de uniformar la semántica aplicada al describir las funciones de los puestos, se presenta una relación de verbas, a), con una breve definición de significado a efectos de este cuestionario, sugiriéndole se ajuste a ellos siempre que le sea posible. Asimismo se recomienda NO utilizar los verbos que aparecen en la relación b). pues dada su gran imprecisión. pueden presentarse dudas al interpretar su alcance; no obstante, si se ve obligado a hacerlo, añada todos los predicados que considere oportunos para que no puedan existir tales dudas. Ambas relaciones, por supuesto. no son exhaustivas, agradeciéndose cualquier sugerencia que sirva para enriquecerlas.

    a) Verbos sugeridos:

    - Analizar: Estudiar o examinar algo considerando por separado sus partes.

    - Aprobar: Dar la conformidad a algo hecho o para que se haga.

&nbesorar: Informar o dar consejo a alguien sobre ciertos temas o asuntos.

    - Controlar: Hacer seguimiento preciso del desarrollo de una actividad ejecutada por otros, cuantificándola o emitiendo juicios sobre ella proponiendo las medidas correctoras.

    - Coordinar: Disponer ordenadamente la utilización de medios y recursos disponibles de manera que sean compatibles, en tiempo y/o espacio, para la obtención de unos objetivos o resultados inmediatos pretendidos.

    - Decidir: Sentencias o decir lo que hay que hacer en caso de duda o controversia.

    - Dirigir: Ordenar la actuación de las personas. así como definir y regular la utilización de los medios para asegurar la obtención de un fin responsabilizándose de los resultados.

    - Elaborar: Manejar una primera materia (input) para transformarla en un producto (output).

    - Estudiar: Buscar la solución de algo.

    - Informar: Aportar o comunicar hechos, situaciones, etc.

    - Organizar; Definir las funciones, competencias, secuencias de actuación y responsabilidades de los distintos miembros de un equipo para la obtención de un resultado optimizando su utilización.

    - Planificar: Establecer la secuencia de acciones y operaciones. como desarrollo de un plan, en un entorno de tiempo normalmente próximo.

    - Programar: Establecer la secuencia de acciones u operaciones, como desarrollo de un plan. en un entorno de tiempo normalmente próximo.

    - Proponer: Exponer a la/s persona/s que tienen competencia para ello un determinado plan o proyecto buscando su conformidad para llevarla a efecto.

    - Revisar: Comprobar:

    - Supervisar: Analizar globalmente los resultados, los medios utilizados o los hitos importantes de uno o varios procesos para su validación.

    - Vigilar: Observar continua o intermitentemente una instalación o equipo en un espacio concreto para asegurar su correcto funcionamiento o estado.

    b) Verbos que NO deberían utilizarse en la descripción de puestos

    - Aconsejar: Indicar la materia o temas sobre los que se aconseja, así como la vinculación e incidencia que dichos consejos tienen en los resultados de ...

    - Asistir: Si se utiliza en el sentido de apoyar, asesorar. etc. debe Indicarse la materia sobre la que se asiste, así como la repercusión y si la asistencia se hace individualmente o con un equipo de personas.

    - Colaborar: Indicar tipo de colaboración e incidencia en los resultados.

    - Contribuir: Indicar con que se contribuye y el fin o resultados que se alcanzan.

    - Cooperar: Indicar en qué se coopera. con qué medios y la incidencia de la acción en los resultados.

    - Estimar: Señalar las circunstancias o puntos de referencia que se utilizan en la estimación, así como el peso de la misma y la incidencia en los resultados.

    - Facilitar: Indicar las acciones que se realizan, fines que se persiguen y repercusión en los resultados

    - Gestionar: Reflejar de forma que no haya dudas, la aceptación de la palabra que se da en cada caso (p. ej.: gestiones, recursos, hacer gestiones para conseguir algo, etc.). Indicar, asimismo, el fin de la gestión y la incidencia en los resultados.

    - Intervenir: Indicar la aceptación de la palabra que se da en cada caso, señalando, asimismo, el tipo de intervención y la incidencia en los resultados.

    - Participar: Indicar tipo de participación, así como la incidencia de la misma en los resultados.

 

    NOTA: Al finalizar la cumplimentación del cuestionario examine la definición de funciones y tareas que ha hecho y si éstas contestan a la siguiente pregunta:

    ¿Podría un nuevo empleado, sin conocimiento del puesto, comprender mi puesto de trabajo si leyera la descripción de funciones y tareas que presento?.

 

    FACTORES PARA LA APRECIACIÓN DEL POTENCIAL.

 

    EFICACIA CONCEPTUAL

    A. Visión.

    B. Integración:

  • Comprende un problema, tanto en su totalidad como en sus diversas partes.

  • Sabe combinar distintos datos y opiniones.

  • Posee una visión general de muchas, variadas y prolongadas actividades.

    C. Orientación de Negocio:

  • Reconoce las consecuencias de los planes o decisiones.

  • Comprende como los acontecimientos en nuestro sector se suceden con rapidez en un contexto amplio.

    D. Orientación de Emprendedor:

  • Investiga continuamente sobre nuevas oportunidades.

  • Busca posibilidades de beneficio, incluso en áreas no tradicionales.

  • Toma decisiones con independencia, y está preparado para hacer frente a sus consecuencias.

    E. Sentido de la realidad:

  • Tiene en cuenta el pragmatismo de ciertas ideas y propuestas.

  • Contrasta sus opiniones con la realidad.

 

    EFICACIA OPERATIVA

    A. Orientación hacia los resultados:

  • Establece objetivos claros y fija prioridades.

  • Trabaja con una orientación hacia los objetivos.

  • Trabaja sistemáticamente.

    B. Eficacia individual:

  • Responde con rapidez y eficacia a los cambios.

  • Puede trabajar con eficacia en un contexto poco claro.

  • Trabaja con independencia.

  • Se toma el tiempo y cuidado necesarios para considerar las decisiones.

    C. Capacidad de asumir riesgos

  • Es capaz de asumir riesgos.

  • Toma decisiones en situaciones complejas e inciertas.

  • Equilibra costes y beneficios en su toma de decisiones.

    D. Control:

  • Se asegura de que haya un chequeo efectivo en la implementación de sus decisiones.

  • Considera cuidadosamente si debe actuar el mismo o bien debe delegar.

  • Interviene a tiempo e infaliblemente cuando aparecen amenazas de que pueda cometerse un error.

 

    EFICACIA INTERPERSONAL

    A. Capacidad de Contacto:

  • Se mueve con facilidad en varios círculos y en diversos niveles.

  • Sabe utilizar adecuadamente a las personas y conexiones que son importantes para los negocios de la empresa.

  • Se sirve de sus contactos para conseguir resultados.

  • Hace un buen uso de las opiniones de los expertos.

    B. Poder de Negociación:

  • No pierde de vista el objetivo principal.

  • Consigue resultados en una negociación.

  • Es capaz de ponerse en "la piel de los demás".

  • Puede superar antagonismos personales.

  • Busca aperturas y posibles alternativas.

  • Reconoce la posibilidad de otras alternativas.

    C. Influencia Personal:

  • Puede dirigir eficazmente un grupo.

  • Anima a sus subordinados a alcanzar un alto desempeño tanto individual como colectivamente.

  • Se asegura de que sus subordinados puedan desarrollar sus habilidades.

  • Mantiene informados a sus colegas y subordinados.

  • Puede adoptar una posición de líder dentro de un grupo.

  • Puede dirigir reuniones.

    D. Conducta Verbal:

  • Expresa con un lenguaje claro sus pensamientos e ideas.

  • Vende sus planes convincentemente.

 

    MOTIVACIÓN DE LOGRO

    A. Aspiraciones;

  • Tiene una gran necesidad de conseguir algo.

  • Toma iniciativas.

  • Busca responsabilidades, reconocimiento y desafíos.

  • Esta preparado para trabajar duramente para alcanzar sus objetivos personales.

    B. Ambición Profesional:

  • Quiere participar en el establecimiento de políticas.

  •  Esta dispuesto a trabajar fuertemente para lograr los objetivos fijados.

  • Esta guiado por un gran interés hacia su profesión.

  • Trabaja constantemente en su propio desarrollo.

    C. Estabilidad:

  • Puede asumir gran cantidad de adversidades.

  • Puede soportar las criticas.

  • Puede soportar situaciones de stress.

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Artículo Mayo 2011

    ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ XIII.

   COMO DIRIGIR LA PPC

    Una vez mas: es esencial de parte del mando una preparación adecuada para la PPC. Con esta preparación se consigue que cada uno de los asistentes a la reunión acuda a ella con ideas claras de lo que se necesita para los próximos seis meses. Entonces la reunión se convierte en un proceso de coordinación y adaptación: las metas y programas de Vd. se coordinan y acoplan con las metas y programas del subordinado. Dicho de otra manera, la PPC se convierte en una reunión de solución de problemas en dos sentidos, en la que mando y subordinado elaboran para este un plan mutuamente aceptable. Luego se examinan y discuten las maneras de ayudar al subordinado a realizar ese plan. La preparación inmediata constaría de lo siguiente:

1. Fije de antemano la fecha para la PPC; preferentemente una semana antes de esta.

2. En ese momento pida al subordinado que elabore sus propias metas con vistas a la preparación de la reunión

3. Dé al subordinado la oportunidad de hacer preguntas acerca de la PPC

4. Explique que la PPC se dirige fundamentalmente hacia el futuro, no hacia el pasado, y que Vd. espera que el subordinado lleve el peso de la iniciativa y de la conversacion al presentar sus propias metas.

5. Explique las metas que Vd, se propone alcanzar en el grupo de trabajo que dirige, para que el subordinado sepa exactamente cuales son las metas de rendimiento globales que Vd. desea conseguir en el próximo periodo.

    Quiza desee Vd. recurrir a algunas de las siguientes preguntas para ayudar a los subordinados a pensar sus metas:

    Si se han completado estos preliminares de la PPC, el resto de ella no presentara problemas, con tal de que se permita al subordinado llevar el control principal de la conversacion.

    Esto no significa que el jefe desempeñe un papel pasivo. Ciertamente, este deseara cerciorarse de que las metas y planes del subordinado son suficientes para cumplir los objetivos que el se ha propuesto. Por ejemplo, si durante la reunión se hace claro que un subordinado en concreto no se ha fijado una meta pura mejorar sus resultados o rendimientos, en cuanto a reducción de costes, pongamos por caso, cuando la meta de Vd. consiste en reducirlos evidentemente debe Vd. sugerirle que incluya en su plan una meta de reducción de costes. Análogamente, si en opinión de Vd. una de las metas que se ha propuesto el subordinado es irrealista y probablemente no va a conseguirse por la razón que sea, conviene que Vd. le sugiera que baje sus niveles de alguna manera.

    He aquí los puntos clave que deben recordarse:

 

    APLICACIÓN DE LAS DECISIONES TOMADAS EN LA PPC

    Para ayudar al subordinado a conseguir sus metas, han de realizarse importantes funciones:

    Facilitar al subordinado los datos necesarios para su autoevaluación

    Uno de los fines más importantes de la PPC consiste en trasladar del jefe al subordinado la responsabilidad primordial de la evaluación de los rendimientos o resultados obtenidos por el subordinado.

    En este punto, el concepto clave es el dé CONFIANZA - confianza en que los subordinados desean realizar bien su trabajo y cumplir sus metas.

    Para evaluar de una manera continua sus propios rendimientos y resultados, los subordinados necesitan los datos pertinentes. Cuáles sean esos datos precisos se determinará mediante las medidas desarrolladas en el Paso III de la preparación de la PPC.

    Sí Vd. necesita que un subordinado en particular convenga en que "una reducción de costes en euros" es una medida adecuada para sus resultados en una determinada función del trabajo, deberá Vd. hacer lo que sea necesario para comunicarle constantemente esas cifras de costes en pesetas. Para esto puede ser preciso que Vd. consiga que el Departamento de Contabilidad se avenga a facilitar esas cifras mensual o semanalmente.

    Facilitar recursos al subordinado

    Una manera de definir el rol de Vd. de acuerdo con la mentalidad de  la PPC consiste en pensar que Vd. es "el primer ayudante de sus subordinados" que les asiste y ayuda de las maneras que sean necesarias para que ellos puedan conseguir sus metas. Esto significa que Vd. esta de acuerdo en proporcionarles los fondos adicionales, materiales adicionales o un mayor número de personal. sus relaciones se verían perjudicadas y se producirían prejuicios.

    Facilitar la solucion de problemas

    Inevitablemente, los subordinados hallarán dificultades al tratar de cumplir sus metas. Incumbe al jefe prestarles ayuda cuando esos problemas se presenten. Recuérdese que, el jefe está para facilitar la solución de problemas.

    En esas sesiones necesitará Vd. recurrir a la Escucha Activa para contribuir a que la responsabilidad de la solución del problema permanezca en el subordinado. Anime a éste a recorrer los "Seis Pasos del Proceso de Solución de Problemas". Puede Vd. incluso escribir esos seis pasos en una pizarra o rotafolios:

    Debe Vd. también tener libertad para iniciar una sesión de solución de problemas cuando empiece a ver que se plantea alguno que posiblemente va a interferir con la consecución de una determinada meta por el subordinado. Una vez mas, la actitud de Vd, debe ser la siguiente: "¿Como puedo ayudar?", y no las de "Estas fallando,¿que pasa?".

    Beneficios esperados de la PPC

    Sea que la PPC reemplace o complemente al sistema tradicional de análisis de resultados o de puntuación de meritos, vigente en la organización de Vd., es de esperar que este nuevo enfoque producirá determinados resultados.

    Primero, vera Vd. que los subordinados responden a la confianza de Vd. haciéndose mas responsables y menos dependientes:

    Segundo, puede esperarse una mas fuerte motivación en los subordinados. Las que estarán tratando de conseguir serán metas propias de ellos, y no impuestas por el supervisor.

    Tercero, su trabajo les producirá mayor autorrealización y satisfacción.

    Cuarto, Vd. vera que dedica menos tiempo a supervisarlos y vigilarlos.

    Quinto, puede Vd. esperar un continuo mejoramiento en los resultados y rendimientos de los subordinados. Hacer las cosas mejor será la norma aceptada en la unidad de trabajo que Vd., dirige.

    Sin embargo, no debe Vd. esperar que la realización del nuevo programa de PPC se desarrollara sin dificultades: Requerirá que se introduzcan modificaciones de cuando en cuando. A algunos subordinados les resultara difícil al principio abandonar su dependencia y dejar de "hacer únicamente lo que se les dice que hagan". Es posible que las medidas de las funciones del puesto hayan de revisarse, o puede Vd: encontrar dificultades para conseguir los datos necesarios.

    Como en el caso de todo lo nuevo, se requerirán reajustes. Sin embargo, cuando se hayan visto y solucionado los puntos débiles, la Reunión Periódica de Planificación aportara beneficios tangibles a sus subordinados, a Vd. y a la organización.

    XII. ALGUNAS CUESTIONES MAS PROFUNDAS PARA LOS DIRECTIVOS Y MANDOS

    Los directivos deben elegir el tipo de jefe que desean ser, y nadie puede hacer esa elección por ellos. ¿Como se elige entre los estilos alternativos de liderazgo?.

    Naturalmente, al hacer la elección se deseara en primer lugar tener en cuenta el criterio de la eficacia (al que se atribuye importancia primordial). ¿Que estilo de liderazgo dotara a Vd. de una mayor eficacia... para crear un equipo, adoptar buenas decisiones, conseguir productividad, fomentar la moral de trabajo etc? Convendrá tambien que Vd. se haga otras preguntas que le ayuden a centrarse en cuestiones igualmente importantes.

    QUE CLASE DE PERSONA DESEA VD. SER

    El estilo de liderazgo que Vd, elija influirá grandemente en el tipo de persona que Vd. llegue a ser. No podrá separar las dos cosas. Como Vd. dedica gran parte de su tiempo a su rol de jefe, la manera en que se comporte en ese rol le conformara a Vd. inexorablemente como persona.

    Por poner un ejemplo, un estilo de liderazgo que se base fuertemente en el poder coercitivo exigirá de Vd. que mantenga una actitud bastante constante de sospecha y desconfianza. Tendrá que ser comedido en lo que diga a los otros, estar en guardia para detectar señales de resistencia al poder de Vd. (o subordinación manifiesta). Junto con esta vigilancia, en tanto que jefe autoritario vera Vd. que considera que los demás poseen una capacidad limitada escaso potencial para dirigirse a si mismos, para el cambio constructivo y para el desarrollo personal, para pensar por si mismo

    Si elije el poder coercitivo como su estilo de liderazgo, esto influirá en su vida de otras maneras. Como se ha señalado al asumir toda la responsabilidad por las decisiones del grupo y toda la carga de llevar a la practica las políticas y las normas, pagara Vd. el precio de mayores tensiones preocupaciones y angustias y en ultimo termino verá disminuir su salud física y mental.

    Otra cuestión: ¿desea Vd. ser una persona abierta, sincera y directa en el trato con los demás?. Los psicólogos emplean el termino "congruencia" para referirse a la semejanza entre lo que una persona piensa o siente en su interior y lo que comunica hacia el exterior. ¿ Desea Vd. decir lo que piensa y pensar lo que dice o ser una "persona que suena a falso" y en la que nadie puede tener confianza?.. ¿Desea Vd. ser una persona que envía mensajes sinceros en primera persona para que los demás sepan a que atenerse?

    Casi es innecesario decir que el ser congruente en las comunicaciones implica un riesgo, y debe considerarse seriamente si se esta dispuesto a aceptarlo. Si Vd. decide ser un jefe abierto y directo, al presentarse tal como es, corre Vd. el riesgo de exponer su propia personalidad ante los demás. La persona que envía mensajes en primera persona es "real de una manera transparente" para si mismo y para los demás. Las personas han de tener la valentía de ser lo que son, es decir, de comunicar lo que sienten y piensan en cada momento de su vida. Y aquí esta el riesgo: si uno se abre a los demás, estos llegaran a conocer su verdadero yo. ¿Desea Vd. que los otros sepan como es Vd. de verdad? Si decide ser un jefe que escucha a los demás, hay otro riesgo. La Escucha Activa, como hemos visto, exige que Vd. suspenda durante algún tiempo sus propios pensamientos, sentimientos, evaluaciones, y juicios para escuchar únicamente el mensaje del emitente. Obliga a una recepción precisa. Porque, si queremos entender el mensaje en términos del significado del emisor, debemos ponernos en su lugar (dentro de su marco de referencia, dentro de su mundo de realidad), Solo entonces podemos oír el significado que el emitente desea transmitirnos. La parte de información de retorno de la Escucha Activa no es más que la comprobación definitiva de que hemos oído de modo exacto, sí bien también asegura al emisor de que le hemos entendido.

    La Escucha Activa tiene su propio riesgo. Algo le sucede a la persona que practica la Escucha Activa. Cuando escuchamos de modo preciso cómo se siente otra persona o cómo piensa, nos ponemos momentáneamente en su lugar, vemos el mundo como ella lo ve, corremos el riesgo de que cambien nuestras opiniones y nuestras actitudes. Las personas incapaces de escuchar a las demás se hallan "a la defensiva" porque no pueden permitirse el exponerse a ideas y opiniones distintas de las suyas.

    En resumen, la comunicación eficaz en dos sentidos, que requiere a la vez congruencia (claridad en los mensajes) y Escucha Activa (precisión en su recepción), conlleva dos riesgos: la exposición de nuestra verdadera manera de ser y la posibilidad dé llegar a ser distintos. Esta es la razón por la que la comunicación interpersonal eficaz requiere una seguridad. interior y gran valentía personal. ¿Está Vd. dispuesto a ser esta clase de persona?. Puede Vd. encontrar la seguridad interior y la valentía personal y la valentía personal que necesitará para mantener con los demás una comunicación directa de dos sentidos

    QUE TIPO DE RELACIONES DESEA VD.

    La clase de directivo que Vd. sea influirá fuertemente , y por no decir, que determinará, en el tipo de relaciones con las personas de su grupo y de la organización. Teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que Vd.`pasa con esas personas, es ésta evidente una cuestión importante al elegir su propio estilo de liderazgo.

    En numerosas ocasiones los efectos que ejerce el liderazgo autoritario basado en el poder sobre la relación entre directivos y miembros del grupo: cómo el poder crea barreras de status entre el jefe y sus subordinados, lo que reduce las iniciativas de éstos, cómo el poder genera hostilidad y resentimiento, cómo los miembros del grupo encubren sus problemas y no se responsabilizan de sus errores, cómo el poder, para ser eficaz, exige que las personas tengan miedo y sean dependientes, y cómo los directivos que recurren al poder tienen que guardarse de toda amistad con los subordinados. No nos hemos referido todavía a otra consecuencia lógica de ser un jefe autoritario: sencillamente, su vida será mucho más aburrida que la de los jefes que no emplean el poder. Al aludir al aburrimiento, se alude, por contraposición, en muchas cosas: reírse con los demás de los propios errores y limitaciones, y también de los de ellos, aunar esfuerzos con los demás para solucionar un problema espinoso y verse recompensado con una solución creativa en grado sorprendente, hacer buenas amistades con los subordinados, compartir abiertamente sus fallos sin temor a evaluaciones negativas, ver a las personas crecer y desarrollarse en su trabajo; relacionarse con los demás como personas, no como puestos de la organización. Estas cosas agradables suceden en los grupos y organizaciones en las que las relaciones tienen un carácter más igualitario y de las que están ausentes el temor y el resentimiento.

    ¿Desea Vd. mantener con las personas relaciones de ayuda o relaciones manipuladoras y de carácter explotador? Las ventajas de las relaciones de ayuda son sustanciales: ver a las personas resolver sus propios problemas y hacerse menos dependientes, ver cómo las personas se hacen más abiertas al exponer sus problemas, experimentar la satisfacción personal de ayudar a los demás a satisfacer sus necesidades. Y como antes señalamos, cuando Vd. ayuda a los demás á satisfacer las necesidades de ellos, ellos están infinitamente más dispuestos a ayudarle a Vd. a satisfacer las suyas. Esta calidad de reciprocidad surge invariablemente en las relaciones cuando de ellas está ausente el poder coercitivo.

    La filosofía básica de una relación eficaz ha llegado a convertirse en la filosofía general de todas las relaciones humanas eficaces: Se llama "El Credo de Mis Relaciones"; representa, en términos sencillos lo que mucha gente busca en sus relaciones humanas.

    EL CREDO DE MIS RELACIONES

    Tú y yo tenemos entablada una relación que valoro y deseo conservar. Cada uno de nosotros es una persona independiente con necesidades únicas y con el derecho a satisfacerlas.

    Cuando a ti se te planteen problemas en tu intento de satisfacer tus necesidades, trataré de escucharte con aceptación genuina al objeto de facilitar el que tú mismo encuentres tus propias soluciones en vez de depender de las mías. Trataré también de respetar tu derecho a elegir tus propias creencias y desarrollar tus propios valores, por muy distintos que puedan ser de los míos.

    Sin embargo, cuando tu comportamiento interfiera con lo que yo deba hacer para satisfacer mis necesidades, te diré clara y sinceramente la manera en que tu comportamiento me afecta, en la confianza de que tú respetarás mis necesidades y sentimientos en el grado suficiente para tratar de modificar el comportamiento qué me resulta inaceptable: Asimismo, cuando alguno de mis comportamientos te resulte inaceptable, espero que me lo digas clara y abiertamente para que yo pueda intentar cambiarlo.

    En los momentos en que veamos que a cualquiera de los dos le resulta imposible cambiar para satisfacer las necesidades del otro, reconozcamos que tenemos planteado un conflicto y comprometámonos a resolverlo sin que ninguno de nosotros recurra al empleo del poder o de la autoridad para ganar a expensas de que el otro pierda. Respeto tus necesidades, pero también tengo que respetar las mías. Por eso tratemos siempre de buscar una solución que nos resulte aceptable a los dos. Tus necesidades se verán satisfechas y las mías también... ninguno perderá y los dos ganaremos.

    De esta manera tú podrás seguir creciendo como persona mediante la satisfacción de tus necesidades, y lo mismo sucederá conmigo. Así nuestra relación podrá ser una relación sana, en la que ambos podremos tratar de llegar a ser aquello que somos capaces de ser. Y podremos seguir relacionándonos el uno con el otro en mutuo respeto, amor y paz.

    QUE TIPO DE ORGANIZACIÓN PREFIERE

    Al elegir su estilo de liderazgo, los directivos no pueden por menos de enfrentarse a otra cuestión: ¿Qué tipos de organizaciones vamos á tener en nuestra sociedad?. En definitiva, las organizaciones están formadas por personas cuyo estilo de liderazgo determinará el clima psicológico de la organización total. Los directivos represivos hacen organizaciones represivas.

    ¿Qué estilo de liderazgo se necesita para que todos los miembros de la organización experimenten que sus necesidades son satisfechas?. Es incompatible con la filosofía del liderazgo, la afirmación de que la organización existe exclusivamente para la satisfacción de las necesidades de sus directivos. Por tanto éstos deben hallar la manera de conseguir la participación de los miembros del grupo en la adopción de decisiones que produzcan la satisfacción de las necesidades tanto de la dirección como de los empleados, de los directivos como de los miembros del grupo.

    ¿Desea Vd. formar parte de una organización que tenga flexibilidad suficiente para adaptarse a las condiciones cambiantes? Para que las organizaciones puedan sobrevivir y prosperar deben tener esta flexibilidad. Los problemas no deben solucionarse ni las decisiones adoptarse - como lo quiere la vieja costumbre - en función de quién tenga la mayor autoridad, sino sobre la base de los recursos creadores de todos los miembros que poseen datos pertinentes para el problema. Las organizaciones hallarán dificultades de supervivencia si se basan exclusivamente en métodos de dirección fundados en el temor de los trabaja dores a perder sus puestos de trabajo o a verse privados de sus necesidades fundamentales. Esta es la razón por la que durante las dos últimas décadas hemos asistido al comienzo de una revolución: llamémosla la revolución de las relaciones humanas. Las organizaciones dedican millones a la búsqueda de nuevos modelos de supervisión, nuevas prácticas de dirección, nuevos estilos de liderazgo. Tal vez para sobrevivir en una sociedad democrática, las organizaciones hayan de descubrir modos de funcionar democráticamente. James Worthy, entonces ejecutivo de relaciones industriales de la Compañía Sears Roebuck, expreso esta misma idea hace algunos años: "Si nos preocupa preservar la "empresa libre" en América y la libertad en el mundo, debemos fortalecer sus principios de manera más eficaz, haciéndoles extensivos a nuestra organización interna y a la gestión de nuestras empresas... En primer lugar, el sistema debe seguir funcionando eficazmente. Y no podrá hacerlo durante mucho tiempo si no recurre de un modo mejor a los recursos creativos, a la capacidad y a la productividad de cada uno de sus miembros".

    QUE CLASE DE SOCIEDAD DESEA UD.

    Si bien, en teoría en nuestra sociedad está profundamente enraizada la creencia de que todos los ciudadanos tienen derecho (y capacidad) para seleccionar sus propias metas y tomar decisiones críticas, la mayoría de nuestras instituciones sociales tienden a reservar ese derecho a los líderes de las organizaciones: Es claro que la democracia en la práctica no siempre es lo mismo que en la teoría.

    La libertad de toda dependencia es otro de los criterios de una sociedad democrática. Como escribió James Marshall, un abogado ilustre:

    "La libertad de toda dependencia es la base misma de la democracia. Es necesaria para que (las personas) desarrollen y utilicen sus capacidades, para que la sociedad sea un equilibrio de individualidades y no una estructura de status. La libertad de toda dependencia es un pre-requísito de la madurez,.. Porque la satisfacción que se consigue a través de la dependencia es una paz inestable a la sombra de algún poder en el que se participa escasamente".

    Cuando el poder se concentra en unos pocos líderes (que lo emplean), la dependencia aumenta. El problema que se plantea a nuestra sociedad, consiste pues, en animar a sus dirigentes a decidirse por un estilo de liderazgo más coherente con los principios democráticos que se nos ha enseñado a amar, al menos en teoría. Y esta concepción del liderazgo habrá de inyectarse en el torrente vital de toda organización e institución de nuestra sociedad.

    Sí deseamos una sociedad democrática, tenemos que contar con organizaciones democráticas que a su vez necesitarán directivos democráticos que posean las capacidades y los métodos necesarios para fomentar unas relaciones mutuamente satisfactorias con las personas a quienes dirigen.

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Artículo Abril 2011

 

    ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ XII.

 

    LA REUNIÓN PERIÓDICA DE PLANIFICACIÓN: UN ENFOQUE NUEVO PARA LA EVALUACIÓN DE LAS REALIZACIONES

    En los escritos de los Científicos sociales que han evaluado cientos de estudios de investigación sobre el liderazgo en las organizaciones formales, aparece constantemente una conclusión:

    Los grupos de elevada productividad (grupos de trabajo que obtienen grandes rendimientos o realizaciones) poseen a su frente mandos capaces de fomentar y mantener en sus subordinados el entusiasmo y la motivación necesarios para alcanzar metas de productividad que la organización considera necesarias para satisfacer sus necesidades. Como representante de la organización a que pertenecen, los mandos eficaces deben realizar funciones que producirán un nivel de productividad que ha de parecer justo y equitativo a la alta dirección y al mismo tiempo no injusto ni inequitativo a los miembros del grupo.

    Cualesquiera que sean estas funciones (comportamientos), y éste es un punto de suma importancia, son algo muy distinto de las funciones de "relaciones humanas" y de los "comportamientos centrados en la persona" que hacen sentirse satisfechos a los subordinados: la escucha empática, el envío de mensajes en primera persona que a nadie inculpan, el fomento de la participación en la adopción de decisiones, la reduccí6n de las diferencias de estatus, la promoción de la cohesión del grupo, la muestra de consideración hacía los subordinados y sus necesidades, el no recurrir a castigos, etc.

    Así pues, el tratar a las personas con honradez, procurar que se satisfagan sus necesidades, y suprimir las fuentes de descontento e insatisfacción no bastarán por sí solos para lograr una alta productividad ni grandes rendimientos o realizaciones. Se precisa algo más capacidades para satisfacer las necesidades de la organización". Los mandos eficaces son "especialistas de la tarea" además de ser "especialistas de las relaciones humanas".

    Los grupos de elevada productividad tienen a su frente mandos capaces de transmitir de alguna manera al grupo las expectativas que la organización tiene respecto del nivel de productividad necesario. La manera en que elaboran y comunican sus expectativas relacionadas con la productividad determinará su aceptación o su rechazo por el grupo.

    Aquí es donde las capacidades para las relaciones humanas desempeñan una importantísima función. Si el directivo elabora unilateralmente las metas de productividad, sin permitir participación ninguna de los miembros del grupo, o sí no presta ninguna atención a los sentimientos e ideas de éstos, o si se muestra punitivo cuando los miembros del grupo experimentan dificultades para alcanzar las metas de productividad, será muy probable que los trabajadores estimen que hay una descompensación en la relación costo/ beneficio para ellos, y que crean que están siendo explotados en una relación inequitativa. Por otra parte, si los miembros del grupo están convencidos que la organización se preocupa sinceramente por sus necesidades y que trata a las personas con respeto, será menos probable que crean que la organización vaya a imponerles exigencias injustas.

    Además de este sentimiento de confianza, los miembros de los grupos necesitan evaluaciones precisas y fiables de sus resultados y realizaciones, y la seguridad de que esos resultados y realizaciones van a ser recompensados con beneficios tangibles. Por esta razón, los directivos necesitan un sistema eficaz de evaluación de los resultados del trabajo, en sus esfuerzos por cumplir las metas de productividad fijadas por la organización.

    ¿ Esta el grupo de trabajo cumpliendo las metas de las cuales es responsable su jefe? ¿ Cual es la eficacia de cada persona en el cumplimiento de su labor ? ¿ En que grado están las necesidades del jefe siendo satisfechas por la productividad del grupo y por la eficacia de cada uno de sus miembros ?

    La evaluación de resultados y realizaciones no solamente es difícil, sino que además los directivos suelen temerla porque con frecuencia es causa de conflictos entre el y los miembros del grupo. A menudo los subordinados muestran resentimiento hacia la evaluación exterior, se sienten amenazados por ella, o adoptan posturas obstinadas cuando estiman que la evaluación es injusta, cosa que sucede con frecuencia.

    ¿ Que mejoras pueden introducirse? ¿Como puede realizarse la evaluación de resultados de manera coherente con el modo de pensar y la teoría subyacentes al L.E.T.? ¿ Cual es el mejor método de evaluación de resultados para un mando comprometido con la "dirección mediante satisfacción mutua de las necesidades"?

    El procedimiento de la "Reunión Periódica de Planificación" posibilita el que los directivos realicen esta labor de un modo mucho mas eficaz, al mismo tiempo que fortalecen las relaciones y ayudan a sus subordinados a crecer.

 

    LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DE RESULTADOS

    Si bien son incontables las variedades que existen de sistemas de análisis de resultados, son comunes a la mayoría de ellos los siguientes elementos:

    1. Una descripción formal del puesto de trabajo, generalmente preparada por personal de staff.

    2. La asignación de tareas a los subordinados hechas por los jefes, la supervisión diaria de los resultados conseguidos en esas tareas, y el reconocimiento por los buenos resultados o la critica por los malos resultados conseguidos en dichas tareas.

    3. Una evaluación periódica formal de los resultados de cada subordinado, empleando algún tipo de formulario de puntuación normalizado (informe de adecuación, formato de análisis de resultados, formulario de puntuación de los empleados, formulario de puntuación de meritos, etc.)

    4. Una reunión o sesión formal celebrada entre el jefe y el subordinado, en la cual el primero informe al segundo de las puntuaciones que le han sido asignadas, de los motivos para ello y de los posibles modos en que el subordinado puede mejorarlas.

    5. Utilización posterior del formulario de puntuación por otras personas de la organización como base para tomar decisiones relativas a los subordinados, sus salarios, ascensos, capacitación, etc.

    6: Cierta capacitación impartida a los supervisores de línea sobre la manera de emplear mas eficazmente el formulario de puntuación de los subordinados, como emplearlo para motivarles, etc.

    Ningún sistema de evaluación de resultados y realizaciones ha conseguido que gustase a las personas, fuera a los mandos que lo administraban o a los subordinados que eran objeto de la evaluación. Característicamente, la evaluación de resultados es causa de problemas y de dolores de cabeza, tanto para el evaluador como para la persona evaluada. Con mucha frecuencia el ser evaluado por otros resulta amenazador. La gente teme que se le diga que su labor no ha sido buena o que su trabajo no es satisfactorio, o que solo merecen un 4 en una escala de 7. También a los supervisores desagrada la obligación de decir esas cosas son conscientes de que hieren, de que disminuyen la estima propia de la otra persona, de que provocan discusiones.

    He aquí otra serie de deficiencias de las evaluaciones de resultados:

    1. Con frecuencia las descripciones de los puestos de trabajo son inadecuadas para definir las funciones concretas que se esperara del subordinado. Personas con descripciones de puesto idénticas hacen a menudo funciones muy distintas. Y los estudios han demostrado muchas veces que se presentan diferencias importantes entre lideres y subordinados en cuanto a los deberes y responsabilidades que incumben a estos,

    2. Se pide a los mandos que rellenen formularios de puntuación en los que generalmente figuran "rasgos" o "características" tales como "la disposición a colaborar", "la creatividad", "el sentimiento de responsabilidad", etc. que son casi absolutamente imposibles de evaluar con objetividad y exactitud:

    3. Existen grandes disparidades en las normas y practicas de puntuación seguidas por los distintos mandos. Cada uno de ellos tiene sus parcialidades y preferencias acerca de las puntuaciones que deben concederse ("Nadie consigue de mi una puntuación de "Excelente"; "Yo nunca puntúo a nadie por debajo de "Medio" porque si es tan malo yo debería recomendar su despido").

    4. En las puntuaciones de los mandos tiende a aparecer el "efecto de halo"; hacen primeramente un juicio global de las realizaciones del subordinado y luego, de forma indiscriminada, puntúan todos los aspectos concretos en consonancia con el juicio global:

    5. Las puntuaciones hechas por los mandos están fuertemente influidas por cualesquiera medidas de carácter administrativo que hayan de adoptar en el futuro ("Si puntúo demasiado. alto se creerá con derecho a un aumento de su salario"; "Si le puntúo demasiado alto no podré justificar su despido en el futuro").

    6. Las puntuaciones de los subordinados causan con frecuencia las mismas reacciones que las calificaciones escolares adulación, encubrimiento, "trabajar solo por las notas", competencia, discusiones, perdida de la propia estima, etc.

    7. La mayoría de los sistemas de evaluación de resultados se centran únicamente en las realizaciones del pasado miran únicamente a lo que ya ha sucedido, mas bien que fomentar la eficacia de los resultados futuros.

    8. Aunque se espera que los mandos expliquen y comenten las evaluaciones a los subordinados, algunos evitan estas conversaciones como la peste. Saben que van a ser desagradables.

    Es mas que hora de mejorar las evaluaciones de resultados y realizaciones. Lo que se necesita es un sistema que incorpore todo lo que se conoce acerca de la motivación y de las necesidades humanas, y que sea coherente con nuestro concepto de eficacia del mando. Mas en concreto, debe elaborarse un sistema destinado a:

    1. Convertir este trabajo en una experiencia mas significativa y que satisfaga las necesidades.

    2. Demostrar a los empleados que sus ideas y sus aportaciones se valoran y se necesitan.

    3. Orientar a las personas para que crezcan y se desarrollen de manera que puedan experimentar la satisfacción de un aumento diario de su competencia.

    4. Incrementar el sentido de libertad y autodeterminación de las personas mediante su dedicación a la mejora de sus propios resultados y realizaciones.

    Si se consiguen estas metas, los empleados sentirán que forman parte de la organizacion, y desearan contribuir al éxito de esta.

 

    LA REUNIÓN PERIÓDICA DE PLANIFICACIÓN (PPC o Periodic Planning Conference).

    Consiste en un enfoque radicalmente nuevo para la evaluación de resultados o realizaciones. En la actualidad es uno de los instrumentos mas útiles del líder eficaz.

    La PPC es una reunión que se tiene regularmente con cada uno de los subordinados del líder, generalmente se celebra anualmente o semestralmente. La duración de la reunión puede variar de media hora a dos horas o mas. Algunas veces la reunión consta de varias sesiones.

    Se trata de un tiempo determinado que el jefe y el subordinado dedican a establecer un plan de lo que el subordinado pretende hacer durante el próximo año para mejorar sus resultados, rendimientos y realizaciones, para desarrollar nuevas capacidades y para introducir cambios en el desempeño de las funciones propias de su puesto de trabajo. Se invita asimismo al subordinado a que hable con el jefe sobre posibles maneras en que este puede ayudarle a conseguir las metas establecidas para el próximo semestre.

    Es esta una oportunidad para que los subordinados hablen con el jefe de cualquier problema o preocupación que pueda afectarles en cuanto a los resultados de su trabajo, satisfacción en el puesto, o su futuro dentro de la compañía.

    Mas bien que centrarse en los resultados conseguidos en el pasado (lo que ya se ha hecho) la PPC exige que jefe y subordinado se centren sobre los resultados y realizaciones del futuro (lo que puede hacerse). De esta manera, la PPC suprime en gran parte la característica desagradable de la mayoría de los sistemas de puntuación de meritos: a saber, que el supervisor haya de evaluar, juzgar y puntuar los resultados obtenidos por los subordinados en el pasado.

    La PPC exige que el jefe y el subordinado se centren en el puesto de trabajo, en el trabajo, las metas, los programas, todas las actividades relacionadas con el puesto de trabajo. As! la PPC elimina otro rasgo desagradable de los sistemas de puntuación de meritos: puntuar características personales, tales como la lealtad, el espíritu de cooperación, la responsabilidad, liderazgo, etc. La PPC suprime todas las puntuaciones que en la mayoría de los sistemas de puntuación de meritos son causa de tantas actitudes defensivas en los subordinados  y de tantas discusiones y desacuerdos entre estos y sus jefes. A diferencia de la mayoría de los sistemas de puntuación de meritos, la PPC es un dialogo de dos sentidos. Los subordinados participan aun mas que el jefe, en la fijación de sus propias metas y en la planificación de sus actividades. Además, se anima a los subordinados a que sugieran la mejor manera en que el jefe puede ayudarles a conseguir esas metas.

    La razón básica de la PPC

    A la raíz de la PPC se sitúa una serie de conceptos relativos a lo que el jefe debe tratar de conseguir con su grupo de trabajo.

    En primer lugar, es deber del jefe mejorar los resultados que el individuo consigue en su trabajo. Entre los beneficios marginales que se derivaran de la PPC para la compañía, pueden enumerarse los siguientes: identificación de las reservas de personal cualificadas de que dispone para cada uno de los niveles de dirección, facilitación de medios de seguimiento y desarrollo sistemáticos de las personas, atención preferente a las realizaciones en el trabajo y no a los rasgos de personalidad, ayuda a las personas para que puedan crecer en su trabajo y en la organización.

    La siguiente finalidad perseguida por el jefe es construir una relación entre el y sus subordinados, que fomente la libre discusión y dialogo sobre los problemas encontrados en el trabajo, de manera que todos sepan a que atenerse y se sientan alentados y seguros de que siempre que se presente algún problema en el trabajo podrá hacerse algo y se hará.

    Hay que concentrarse en el futuro. Es cierto que las personas aprenden de las experiencias pasadas y que para la planificación se necesitan datos del pasado; sin embargo, siempre debe tenerse presente el futuro. De esta manera resultaran inútiles todas las lamentaciones por cosas que no tienen remedio. Pueden evitarse los aspectos desagradables inherentes a toda evaluación de lo pasado y, en vez de ello, centrarse en la realización de algo positivo capaz de mejorar las relaciones de trabajo en el futuro.

    Se tendrán empleados mas dedicados y comprometidos en el trabajo si se les da libertad para que recomienden las metas que ellos mismos se fijan para su trabajo. Como veremos, esto aumentara su interés y su entusiasmo por el trabajo, porque haran aportaciones encaminadas a satisfacer sus propias necesidades y las de la compañía.

    Finalmente, se facilitara la posibilidad de resolver los conflictos en cuanto surjan, de manera aceptable para ambas partes interesadas. Se orientara asimismo a cada uno de los empleados y se le ayudara a planificar su carrera profesional y a desarrollarse y crecer como persona, De esta manera, el jefe estara creando entre el y el subordinado una relación valiosa para ambos.

 

    Algunos supuestos basicos de la PPC

    La PPC se funda en determinados supuestos. y discutirlos con los subordinados. Resultara útil tenerlos presentes

    1. Las compañías deben realizar progresos constantes en el mercado, si no se verán sobrepasadas por sus competidores. Por la misma razón, los empleados de una empresa, en general, deben cambiar para poder progresar. Un numero considerable de ellos debe seguir mejorando, desarrollándose y creciendo para que la compañía pueda avanzar. Después de todo, la compañía esta formada por personas, y si ella ha de progresar, también han de hacerlo quienes trabajan en ella. En realidad la mayoría de las personas no desea permanecer inmóvil. Si no pueden crecer en su trabajo hallaran modos de hacerlo fuera de el. El aprender es interesante y las personas buscaran nuevas maneras de aprender siempre que de ello tengan oportunidad.

    2. Siempre hay una manera mejor de hacer las cosas. Espero que este supuesto pueda sustituir al viejo dicho de siempre lo hemos hecho así, ¿ por que vamos a cambiar?" La experiencia de la PPC ha demostrado que cada vez que los subordinados revisan las funciones y las metas de su puesto de trabajo, las exponen mejor, las miden mejor, y las consiguen mejor.

    3. Nadie trabaja siempre al ciento por ciento de su capacidad. Quizá no sea posible, pero lo que las pruebas demuestran es que la mayoría de las personas, incluso las que son eficaces, trabajan solo a una parte de sus verdaderas capacidades.

    4. El cambio, el crecimiento y la modificación son caracteres de toda organización eficaz

    5. Las personas no sienten una fuerte motivación para conseguir metas fijadas por otros. Alguien ha formulado de modo humorístico, de la siguiente manera: "Nadie es apático, como no sea en la persecución de las metas de otro". En realidad, cuantas veces hemos visto todos que generan resistencia las ordenes dadas de arriba a abajo: Presenciamos la misma resistencia en los niños en casa y en los alumnos en la escuela. Es casi connatural resistirse a la autoridad. Cuanto mas interesante seria la vida si todos fuésemos mas responsables de nuestro trabajo. Cuantas veces nos hemos dicho a nosotros mismos:"Hare lo que el jefe diga, pero nadie conoce mi trabajo mejor que yo, y lo haría mejor si me dejase en paz".

    6. Las personas trabajan denodadamente por conseguir metas que ellos mismos se han fijado. Pero se les presenta esta posibilidad tan pocas veces que puede esperarse una explosión de entusiasmo cuando se les brinde la oportunidad de ello. Las personas se asquean de que constantemente otro fije las metas que ellos han de lograr, no porque resientan la autoridad, sino porque poseen un talento que no esta siendo utilizado. Desean ejercitar sus capacidades. Puede haber alguna excepción a algunos subordinados asustará la perspectiva de tener que fijar sus propias metas; otros pueden ser suspicaces de los motivos del jefe. Para solucionar los problemas que plantean estas dos últimas posibilidades es muy importante que el jefe emplee sus capacidades para la Escucha Activa y el Método III.

    7. Las personas se encuentran más satisfechas cuando se les brinda la posibilidad de hacer más. El sentido de realízacíon, el sentimiento de haber hecho algo que merece la pena, es para muchas personas causa de placer y de un cierto sentido de importancia. Cuanto mayor sea la frecuencia con que pueden experimentar estos sentimientos de satisfacción, mas interesados y entusiastas se mostrarán y con más empeño tratarán de repetir la experiencia. El reto que se presenta a Vd. como jefe es ver con qué frecuencia puede proporcionar a sus subordinados esas oportunidades.

 

    PREPARACIÓN DE LA PPC

    La preparación de la PPC requiere varios pasos independientes. Describimos en detalle cada uno de ellos:

    PASO I: Preparar a las personas

    Los mandos que deseen introducir la PPC en su grupo de trabajo deben recordar que todo sistema o idea nuevos se encuentran por lo general con resistencia al cambio. Por eso habrán de dar los pasos adecuados para reducir esa resistencia y tratar los sentimientos de los subordinados.

    1. Explicar las deficiencias de los sistemas tradicionales de puntuación de resultados.

    2. Explicar la razón básica de la PPC y los supuestos que se sitúan a su base.

    3, Escuchar los sentimientos de los subordinados.

    4. Lograr que acepten ensayar el nuevo sistema PPC a título experimental

    En algunas organizaciones, quizá puedan conseguir que la alta dirección apruebe el que se sustituya el sistema tradicional de puntuación de méritos por el sistema PPC. En otras organizaciones esto puede resultar imposible por varías razones. Sin embargo todo jefe puede introducir la Reunión Periódica de Planificación (PPC) como sistema que haya de emplearse además del sistema formal de puntuación de méritos. Esto significa que se puede trabajar dentro de un sistema tradicional de puntuación de méritos y emplear al mismo tiempo un segundo sistema que cuenta con probabilidades mucho mayores de conseguir unas metas de productividad más elevada, mayor moral de trabajo, mayor independencia de los subordinados, mayor respeto hacia éstos, y mayor motivación en ellos.

    PASO II: Conseguir un acuerdo mutuo sobre las funciones del puesto

    Es muy importante que, mediante el Método III, el jefe y el subordinado lleguen a un acuerdo acerca de las funciones que el empleado ha de realizar en su trabajo. Surgen problemas y conflictos cuando se presentan diferencias entre ambos. Al preparar la primera PPC es pues, importante, llegar a un mutuo acuerdo entre el jefe y el subordinado en lo tocante a las "funcíones del puesto de trabajo". Las "funciones del puesto de trabajo" no son "deberes", ni son lo que generalmente se incluye en la definición de un puesto o en la descripción de un trabajo. Una función del puesto se parece más a una descripción de la aportación que el subordinado hace a la organización, lo que él hace por la organización para que merezca que se le pague un sueldo o salario. Para aclarar este punto, compárese la lista tradicional de deberes de un director de personal con las funciones de su puesto

 

Deberes

 Funciones del puesto

Contratar, hacer entrevistas y seleccionar candidatos

Rellenar los puestos vacantes, según se lo pidan los jefes de departamento, con personas cualificadas, dentro de un plazo razonable y con costes moderados

Realizar encuestas sobre la moral de trabajo de los empleados

Estar al corriente de los problemas de los empleados, o de sus insatisfacciones, con la suficiente prontitud para poder ayudar a los jefes de departamento en la solución de esos problemas.

Administrar el .Programa de compensación de los trabajadores

Dar curso a las reclamaciones de compensación dentro de plazos razonables y con costes normales

    Enumeramos a continuación las preguntas que pueden formularse a los subordinados para ayudarles a entender lo que el jefe quiere decir cuando les explica que lo que desea es una lista de funciones del puesto:

    1. ¿Qué hace Vd. para contribuir a la organización?

    2. ¿Qué hace Vd. para merecer que la organización le pague un salario

    3. ¿Por qué existe su puesto de trabajo? ¿Qué se espera que ese puesto aporte?

    4. Cuando Vd. tiene la impresión de estar haciendo una buena labor, ¿qué está Vd. realmente haciendo para la organización?

    He aquí una muestra de lista de funciones del puesto elaborada para un puesto de trabajo de secretaría:

    1. Responder a las llamadas telefónicas y recibir a las visitas de manera que les cause una impresión favorable del departamento

    2. Prestar los servicios que se soliciten por teléfono, independientemente del jefe, siempre que sea posible

    3. Transcribir y repasar las cartas del jefe con precisión y rapidez

    4. Llevar el plan de entrevistas del jefe, de modo que siempre esté al día y sea exacto.

    5, Organizar y llevar un sistema de archivo que permita un rápido acceso a toda la correspondencia anterior.

    6. Llevar un inventario del material de oficina y hacer los pedidos de compra con la suficiente antelación para que siempre haya reservas.

    7. Responder de manera independiente a la correspondencia administrativa ordinaria.

    Se describe a continuación el procedimiento recomendado para obtener una lista de funciones del puesto mutuamente acordadas:

    1. Explicar despacio la definición de "función del puesto", en contraposición a "deber".

    2. Pedir al subordinado que elabore una lista. Si varios subordinados tienen puestos idénticos, el jefe puede pedirles que lo hagan en común.

    3. En cuanto jefe, elaborar la propia lista de las funciones del subordinado.

    Después que el subordinado haya preparado su propia lista de funciones del puesto, Vds. se hallarán dispuestos para repasarlas juntos. Recuerde que el subordinado tiene la iniciativa, déjele el peso de la conversación. Puede Vd. darle la opción de que describa una por una las funciones y luego revisarlas todas; o bien, pueden ir Vds. poniéndose de acuerdo sobre las formulaciones y significados de cada una de las funciones hasta concluir toda la lista. En realidad es exactamente igual el método que se emplee con tal de que ambos se pongan de acuerdo sobre el significado de cada una de las funciones.

    No es de importancia crucial que la lista de funciones siga al pie de la letra el modelo esbozado, ni que resulte poco claro para personas ajenas. Mientras Vd. y el subordinado entiendan lo que significa cada función, se hallaran ustedes en el buen camino para cumplir el objetivo. Naturalmente, es preferible que todo sea lo mas claro posible.

    PASO III: Llegar a un acuerdo mutuo sobre la manera en que van a medirse los resultados o realizaciones.

    En cuanto se ha elaborado una lista de funciones, el paso siguiente consiste en llegar a un acuerdo mutuo entre el jefe y el subordinado acerca del modo en que van a medirse los resultados conseguidos en cada función del puesto. Con este paso, se persiguen dos finalidades:

    1} reducir al mínimo las posibles malas interpretaciones que puedan surgir entre el jefe y el subordinado, y

    2} poner de relieve los datos que necesitará el subordinado para evaluar sus propios resultados y realizaciones.

    ¿Qué son "Medidas" de los resultados?

    Los directivos emplean constantemente distintas medidas de los resultados obtenidos por un subordinado. Cuando un jefe evalúa a su secretaría con enunciados como "Mecanografía las cartas de manera muy precisa" o "Se desenvuelve estupendamente ante el teléfono", ciertamente tiene en su mente alguna medida de esas dos funciones del puesto. La dificultad es que con demasiada frecuencia esas medidas permanecen en la mente del jefe y no se transmiten al subordinado, Lo que se necesita es una manera de lograr que el subordinado entienda - (y esté de acuerdo con ellas) las medidas que van a emplearse para evaluar sus resultados, rendimientos o realizaciones en cada una de las funciones de su puesto.

    ¿Qué es una "medida" de los resultados o rendimientos? En el caso de la mecanografía precisa de las cartas, la medida empleada por el jefe puede ser el número de faltas de ortografía o puntuación.

    Las medidas nos indican la manera en que se evalúan los resultados o rendimiento de otra persona. No nos dicen sí esos resultados son buenos o malos. Medimos la altura de una persona por el número de centímetros. Pero la medida no nos dice si una persona determinada es alta o baja. Medimos las distancias largas por el número de kilómetros, pero esa medida no nos dice hasta dónde hemos llegado con el coche ese día.

 

    Cómo llegar a la aceptación mutua de unas determinadas medidas

    1. Pida a su subordinado que tome la lista de funciones del puesto y desarrolle medidas para cada una de ellas. Ayúdele diciendo:

    "¿Cómo sabes cuándo estás haciendo una buena labor o un trabajo deficiente en el desempeñó de esa función?"

    "¿En qué medidas piensas tú?"

    "¿Qué datos o hechos tienes en cuenta cuando estás realizando una buena labor, o una mala labor?"

    2. Anime al subordinado a que elabore medidas cuantitativas siempre que ello sea posible, pero recuerde que para determinadas funciones no podrá contarse con medidas cuantitativas exactas. He aquí algunos ejemplos de medidas cuantitativas y de medidas "subjetívas" (no cuantitativas).

    Medidas cuantitativas

    Medidas subjetivas

    3. Desarrolle Va. sus propias medidas para cada una de las funciones del puesto del subordinado

    4, Reúnanse y comparen las medidas: Luego discutan, evalúen, modifiquen. Terminen con medidas mutuamente acordadas para cada una de las funciones del puesto del subordinado

    PUNTO IMPORTANTE: Cuando se hayan completado los Pasos I, II y III (de la preparación de la PPC) con cada uno de los subordinados, no hay necesidad de repetirlos, a menos que se produzca un cambio importante en las funciones del puesto del subordinado.

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Artículo Marzo 2011

 

    ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ XI.

 

    APLICACIONES DEL MÉTODO "SIN VENCIDOS" A LAS ORGANIZACIONES

    Hasta ahora se he tratado el Método "Sin Vencidos" sobre los conflictos surgidos entre el líder y tuno de los miembros del grupo, el método de resolver los conflictos sin empleo del poder da resultados en muchas otras situaciones. Los directivos que adquieren competencia en el empleo del Método III se encuentran con que este se convierte en un "modo de vida", en una parte integrante de todas sus relaciones en la organización. Los que sustituyen los métodos que antes empleaban por el Método "Sin Vencidos" se  encuentran automáticamente, y tal vez de manera inconsciente, con que enfocan todas las situaciones de la vida con una actitud en la que predomina el "nosotros", en contraposición con las actitudes en las que predomina el "yo":

    Tenemos un problema y no Tengo un problema con esta persona
    Tenemos que reunirnos y no Tengo que pensarlo
    Tenemos que encontrar una solución y no Tengo que encontrar una solución

    Este "pensamiento relacional" se trasvasa a todas las situaciones conflictivas: entre el directivo y otros directivos del mismo nivel de la estructura organizacional, entre  el directivo y los miembros del grupo, entre el directivo y los representantes sindicales, entre el directivo y su mando medio, o entre los miembros de un equipo especial. En las organizaciones en las que están formados todos los miembros de la alta dirección en el empleo del Método "Sin Vencidos", se ha observado cómo esta nueva manera de pensar influya en sentido descendente a toda la organización, convirtiendo la "satisfacción mutua de necedades" en la norma seguida por todos los mandos en todas las relaciones.

 

    CONFLICTOS ENTRE EL DIRECTIVO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO

    Como es de esperar, los directivos entrarán en conflicto algunas veces con todas las personas que de ellos dependen. Quizá esto no sea frecuente, pero sucede, particularmente cuando todos los miembros del grupo se conciertan para hacer las cosas siguiendo una determinada pauta que resulta inaceptable para él, como en el caso de las motos anteriormente descrito por el director de planta en una gran fábrica cuyas instalaciones eran muy extensas.

    "El Método III, que he empleado algunas veces, me ha dado excelentes resultados. En la fábrica disponemos de motas eléctricas y cada capataz tiene asignada una de ellas. De esta manera pueden trasladarse de un extremo a otro de la fábrica en tres minutos. Cuando entré a trabajar en esta compañía me fastidiaba ver a los mecánicos usando constantemente las motos de los capataces, las rompían y cuando los capataces las necesitaban estaban inservibles. Un día tuve que esperar diez minutos tras haber llamado a un capataz y haber oído que me decía que venia inmediatamente. Vi que un mecánico estaba usando la moto del capataz y en ella llevaba grandes llaves de tubo. El capataz llegó tarde y andando. En ese momento decidí emplear el Método III. Reuní a todo mi personal, escribí mi problema en la pizarra, puse escribí debajo una serie de necesidades mías e hice que ellos escribieran otra serie de las suyas, Cuando terminamos estaban sorprendidos de los problemas que planteaba el hecho de que los mecánicos empleasen sus motos y decidieron reservarlas para sí. Esto sucedió hace un año. Desde entonces no he tenido el menor problema. Vi que querían conservar las buenas relaciones con los mecánicos y que no querían tener que decirles "no podéis montar en nuestras motos". Yo cedí un poco. Convine en que sí el mecánico iba a volver en dos minutos podían permitirle que utilizara la moto. Pero no si ello iba a durar largo tiempo, o era para trasladarse de una nave a otra en busca de líos".

    Solamente el director de planta consideraba que las motos constituían un problema, por tanto le tocaba a él tomar la iniciativa, reunir al personal, exponerles sus inquietudes y comenzar la solución de problemas. Lo que resultó en este caso fue que los capataces estaban anímicamente divididos entre mostrarse "buenas personas" a los ojos de los mecánicos y su necesidad de poder disponer en todo momento de las motos. Se llegó a una solución mutuamente aceptable: en este caso, un compromiso en cuanto a los turnos de emplea.

 

    CONFLICTOS ENTRE COMPAÑÍAS Y SINDICATOS.

    Los conflictos entre la "dirección' y los sindicatos son cosa habitual desde que nacieron éstos. Causa extrañeza la falta de información acerca de los métodos de solución de conflictos que con mayor frecuencia se emplean en estas conflictos comunes. A pesar de los términos que comúnmente se emplean para describir los procedimientos empleados en estos casos -"negociaciones, transacciones"- es de sospechar que tanto la parte patronal como la social enfocan estos conflictos predominantemente con posturas de "vencedores y vencidos". De hecho, la negociación implica por lo general que cada una de las partes en conflicto acude con una "postura negociadora" preconcebida a partir de la cual inicia las negociaciones. En la literatura sobre el tema se documenta una solución eficaz de un conflicto muy similar al Método "Sin Vencidos", durante la Gran Depresión de los EUA, la Unión de Trabajadores  de la Industria del Vestido Femenino y los propietarios de las industrias de este ramo convinieron en llevar a cabo una reducción lineal de los salarios en lugar de despidos masivos de trabajadores y a bancarrotas generalizadas de las industrias.

    Prácticamente no se usa el Método III en las negociaciones entre empresarios y trabajadores. Normalmente la relación es una lucha constante por el poder y un conflicto de poderes; las soluciones de los conflictos graves parecen tener caracteres de derrota para todos, ya que ninguna de las partes consigue lo que realmente quiere. Sin embargo resulta alentador el hecho de que en algunos casos los graduados de L.E.T. han empleado el Método "Sin Vencidos" en los conflictos laborales. He aquí un caso relativo a un conflicto de horarios de trabajo, presentado por un ejecutivo de relaciones industriales:

    "La compañía estaba interesada en conseguir una mayor flexibilidad en nuestros horarios, pero el contrato sindical nos lo había impedido desde hacía  muchos años. Los sindicatos no querían oír hablar de ello. Creamos un subcomité y decidimos emplear el enfoque del Método III de solución de problemas. Les expusimos que teníamos ciertas necesidades y que queríamos hablar de cuáles eran. Hicimos una lista de las necesidades de la compañía y les explicamos lo mejor que pudimos las razones de dichas necesidades. Les dijimos que también deseábamos conocer las necesidades de ellos. Y terminamos con una lista de treinta y cinco sectores en los que teníamos necesidades. Algunas resultaron ser necésídades comunes. Volvimos a examinarlas todas y decidimos cuáles debían ser reformuladas, cuáles requerían negociación y cuáles se modificarían mediante la introducción de nuevas políticas. Vimos que otras no eran problemas graves en cuanto recurrimos al bombardeo de ideas. Algunas de éstas las desechamos. En definitiva empleamos este método en todo momento y resultó una lista de siete recomendaciones concretas referente a cosas que debían hacerse y que resultaban aceptables para los miembros del comité sindical... creo que el éxito conseguido fue superior a todos nuestros sueños... Se trataba fundamentalmente de una situación de solución de problemas mediante el Método III. Hubo momentos en los qué no conseguíamos mantenerlos centrados sobre los puntos del orden del día y entonces tratamos de emplear la Escucha Activa. De toda la lista de nuestros treinta y cinco problemas, encontramos soluciones quizá para veinte o veintitrés de ellos. Los restantes se desecharon o se decidió que nada podía hacerse respecto de ellos... Y los miembros del comité sindical quedaron muy satisfechos de todo el asunto.

    Las posibilidades que se presentan para el empleo del Método III en estas negociaciones entre las partes patronal y social parecen muy prometedoras pero para ello sería necesario un cambio de actitud en ambas partes, y que pasasen de una mentalidad de "vencedores y vencidos" a otra "sin vencidos". En el futuro asistiremos con toda seguridad a una mayor aceptación de la participación de los empleados en la adopción de las decisiones clave en las organizaciones industriales. En Suecia y Alemania, por ejemplo, esta participación conjunta, o "cogestión" ha sido impuesta por ley. La ley exige que los empleados estén representados en el Consejo de todas las organizaciones industriales y mercantiles y les concede voz en todas las decisiones que puedan afectar a los empleados. Evidentemente, donde se practique la cogestión, el Método "Sin Vencidos" aparecerá como muy superior a los métodos con vencedores y vencidos.

 

    TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS PROCEDENTES DE NIVELES INFERIORES

    Un problema que se plantea a todo directivo es el de qué debe hacerse cuando uno de los miembros de un grupo que depende de uno de sus subordinados acude al líder con una queja que surge de una necesidad insatisfecha. Por lo general, cuando una persona apela de esta manera al "jefe de su jefe" se dice que "pasa por encima de su jefe". Casi de manera universal este proceder se tacha de reprensible. Las discusiones de este problema en los entrenamientos L:E.T. producen siempre fuertes reacciones en los participantes:

    Es evidente que esta situación crea gran temor y ansiedad en el directivo. Sin embargo situaciones así se producen, y no raras veces. En general temer a una situación significa que no se sabe cómo actuar en ella con eficacia, Esto es lo que sucede en el caso de la mayoría de los mandos, y la razón de ello no es difícil de encontrar: consideran "el pasar por encima del jefe" en términos de "vencedores y vencidos". Cuando una persona accede al jefe dejando de lado a su jefe inmediato (que es subordinado de aquel) el directivo se siente cogido en un dilema:¿de parte de quién me pongo, quién va a resultar vencedor? Nadie desea tener un empleado descontento; ni desea alienarse a un subordinado (el jefe inmediato del empleado). La salida más frecuente consiste en decidir a favor del jefe del empleado, según el principio ya familiar (pero equivocado) de: "El directivo debe siempre respaldar a su subordinado inmediato cuando éste se halla en conflicto con un "empleado" o "Nunca quites autoridad a uno de tus subordinados".

    Los directivos disponen de una manera mucho más satisfactoria, con tal de que empiecen a pensar acerca de los conflictos con la mentalidad "sin vencidos". He aquí cómo funcionaría el Método "Sin Vencidos" en una situación de esta clase:

    Lider <-------> M secundario <------> Empleado -----> Lider

   El esquema indica que E (un empleado), ha pasado por encima de M (su supervisor) para presentar una queja a L (el directivo) puede seguir los pasos siguientes:

    1. L debe escuchar empáticamente y con comprensión, pero no para descubrir cuál es el problema sino para demostrar su aceptación de los sentimientos de E (no que está de acuerdo con ellos), y quizá para ayudar a E a encontrar su propia solución.

    2. Sí E encuentra una solución que satisfaga sus necesidades, el problema está resuelto.

    3. Si no la encuentra, L pide a E que considere la posibilidad de acudir directamente a M y presentarle la queja, instruyendo a E que debe limitarse a enviar a M mensajes en primera persona.

    4. Si E está dispuesto a acudir directamente a M, L queda fuera del problema:

    5. Sí E se muestra reacio a acudir directamente a M, L ofrece a E la posibilidad de llamar a M para que venga a hablar con los dos en busca de una solución aceptable para E y para M (Método III)

    6. Si E rechaza esta alternativa, L explica su renuencia a adoptar ninguna decisión en ausencia de M.

    7. Si E acepta que M venga a unirse a la conversación, L pide a M que venga y le explica brevemente que ha llegado a su conocimiento un problema que implica a E y a M, y que le gustaría servir de ayuda, pero deben estar presentes las dos partes interesadas.

    8. L actúa entonces únicamente como facilitador imparcial de la solución del problema entre E y M permaneciendo totalmente al margen del contenido concreto del problema, y sin embargo practicando la Escucha Activa y ayudando a M y a E a seguir los seis pasos del proceso de solución de problemas y a alcanzar alguna solución mutuamente satisfactoria tanto para M como para E.

    Sí bien este procedimiento puede parecer detallado o mecánico, cada uno de los pasos persigue una finalidad propia. El directivo desea primeramente demostrar aceptación y comprensión respecto del empleado para que éste no se desanime en el futuro en su intento de satisfacer sus necesidades. Debe comunicar y transmitir al empleado que es éste quien tiene planteado el problema, y al mismo tiempo estar dispuesto a ayudarle a llegar a una solución propia de él, si esto fuera posible. Y debe comunicar asimismo que no puede ayudarle sin que las dos partes se hallen presentes. Finalmente, no debe sumergirse en la solución de problemas.

    Este procedimiento produce ciertos resultados beneficiosos, tangibles y de largo alcance para todas las partes implicadas:

    1. El empleado aprende que el directivo no está dispuesto a hacer de árbitro en los conflictos que surjan entre él y su supervisor.

    2. El empleado aprende que se espera que primeramente resuelva él sus conflictos con su supervisor acudiendo directamente a él.

    3. El supervisor aprende que el directivo no está dispuesto a interferir en los conflictos que se le presentan a aquél con sus subordinados tomando decisiones en su ausencia. Y, lo que es igualmente importante, el directivo tampoco se quitará de encima la queja de un empleado "respaldando automáticamente al supervisor".

    4. Tanto el empleado como el supervisor aprenden que el directivo valora el que los conflictos se resuelvan mediante la solución mutua de problemas, más bien que por aplicación de cierta regla universal según la cual el supervisor tendría siempre la razón porque es el jefe ( o al contrario: que las necesidades del empleado deben satisfacerse a toda costa).

    5. El supervisor aprende de esto que también resultaría aceptable el que él pasase por encima del mando para acudir al superior inmediato, sí tuviera un problema planteado con el directivo.

 

    CUANDO LAS NECESIDADES DE VD. SON FRUSTRADAS POR SU JEFE

    Los directivos, al igual que los miembros de los grupos, se verán en la imposibilidad de conseguir la satisfacción de sus necesidades por alguna acción o medida tomada por su superior. Sin consultarle a Vd., su jefe toma una decisión que interfiere con la posibilidad de que Vd. realice bien su trabajo, o le priva de algo que Vd. necesita. ¿Qué debe hacer Vd.? 0 bien el jefe de Vd. resuelve un conflicto surgido entre Vds. dos, empleando el Método I, lo que le hace a Vd. sentirse vencido y perdedor y que él es el vencedor. ¿Deben las cosas dejarse así? ¿Debe Vd. resignarse a soportarlo y aguantar? Desgraciadamente, muchos directivos soportan y aguantan, pese a que tal aguante es solamente la cobertura del resentimiento y de la ira.

    Sin embargo, el no hacer nada cuando el superior ha tomado una decisión desfavorable o inaceptable para Vd. es cosa sancionada y que se basa en "principios de dirección" comúnmente aceptados, tales como:

    Un punto de vista contrarío a éste, y más compatible con nuestro concepto de eficiencia organizacional, es que cuando las decisiones privan a las personas de la satisfacción de sus necesidades deben ser puestas en duda y examinadas más a fondo. A veces se toman decisiones malas sin conocimiento de sus consecuencias futuras. La pregunta más importante es la siguiente: ¿cómo debe proceder una persona para conseguir que se modifique una decisión sin perjudicar la relación existente entre esa persona y su superior? Una vez más, la clave está en el Método "Sin Vencidos". Y he aquí el procedimiento claro y definido que debe seguirse:

L1 <--------> L2 <-------> L3

    En este figura aparecen tres niveles de liderazgo en una organización. L2, un jefe de departamento, ha adoptado una decisión que resultó inaceptable para L3, una supervisora, porque hacía su trabajo mucho más difícil. Empleando el Método "Sin Vencidos", L3 toma la vía de acción siguiente:

    1. L3 pide a L2 que le convoque para una charla con el cuando tenga tiempo, y le expone brevemente la situación.

    2. L3 comienza por enviar los adecuados mensajes en primera persona, asegurándose de que "cambia de marchas" y pasa a la Escucha Activa en la medida de lo necesario. L3 invita a L2 a realizar una solución de problemas mediante el Método III.

    3. Sí L2 se niega, o si el Método III fracasa, L3 pide a L2 que le acompañe para tener una charla en presencia de L1, en la esperanza de que Ll les ayude a encontrar una solución "sin vencidos".

    4: Si L2 se niega, L3 informa a L2 de que piensa pedir ayuda a Ll pero que preferir"3 que L2 asistiera a esta charla para que L2 pudiera exponer  adecuadamente su posición ante L1.

    5. Si L2 persiste en su negativa a ir con L3, L3 acude a L1 asegurándose de que explica a L1 que ha dado los Pasos 1, 2, 3 y 4.

    En determinadas circunstancias, es posible que L3 cambie de opinión en cual quiera de los pasos anteriores y decida aceptar la decisión tomada por L2. Es decir, L3 dará los cinco pasos sí continúa convencida de que la decísí6n tomada por L2 es inaceptable. Ahora bien, cuando L1 escucha el  problema  que le expone L3, debe seguir los pasos esbozados anteriormente en la sección de las Quejas Procedentes de los Niveles Inferiores. Es extraño señalar que este procedimiento encuentra fuerte resistencia muchos directivos tienen miedo a aplicar este procedimiento, les parece excesivamente peligroso. En opinión de ellos, "L2 despedirá a L3", o "L3 arruinará su relación con L2".

    Al opinar así, recuerdan experiencias pasadas en organizaciones, y conflictos que se resolvieron característicamente a favor de quiénes tenían más poder, lo que generalmente produce resultados de "vencedores y vencidos". Les resulta extraño que los conflictos hayan de resolverse mediante un proceso de solución de problemas encaminado a producir soluciones mutuamente aceptables.

    Cuando los líderes de todos los niveles se han comprometido a emplear el Metodo "Sin Vencidos", el procedimiento anterior no resulta extraño ni peligroso. Es perfectamente coherente con nuestro modelo de liderazgo para la solución de problemas sin recurso al poder y sin vencidos.

 

    LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON GRUPOS MAS AMPLIOS

    Nada hemos dicho todavía acerca del empleo de la, solución de problemas "sin vencidos" cuando en los conflictos están implicadas personas muy alejadas del equipo o grupo de trabajo del directivo. Con frecuencia en estas situaciones se halla involucrado un número mayor de personas y, como todos sabemos, la solución de problemas con grupos de más de 15 a 20 personas puede resultar muy difícil.

    Dado que los científicos sociales no han diseñado todavía demasiados modelos prácticos para la solución participativa <le problemas en grupos numerosos, la mayoría de los directivos se rinden y terminan volviendo al empleo del Método I.

    Sin embargo, se plantean muchos problemas cuando numerosas personas poseen datos pertinentes, o cuando la decisión definitiva vaya a afectar a un gran numero de ellas. Nos referimos a problemas como los siguientes:

    ¿Debería la organización trasladarse a otra ciudad? En caso afirmativo, ¿Como debería hacerse?.

    ¿Deberian reducirse los sueldos y salarios, o seria preferible despedir a un gran numero de empleados durante una recesion?

    ¿Deberia adoptarse el horario flexible para las empleados con miras a evitar los inconvenientes de las "horas punta"?

    ¿Como puede realizarse una reducción de costes en toda una compañía?

    ¿Cual es el mejor programa de medicina empresarial que puede encontrarse, teniendo en cuenta su coste y sus prestaciones?

    Problemas como estos afectan con frecuencia a personas de varios niveles diferentes, de varios departamentos o divisiones distintos, y en algunos casos, a todos los empleados o miembros de la organización. La implicación de tan gran numero de personas en una solución de problemas puede requerir.

    1.) que el grupo haya de dividirse en subgrupos,

    2) que los subgrupos eliidn representantes, o

    3) que haya de recurrirse a un "sistema de muestreo".

    La necesidad de ayuda que tienen las compañías para resolver problemas que requerían la participación de muchas personas. Estas necesidades dieron lugar a dos métodos, el Método "Abajo-Arriba-Abajo-Arriba", y al otro, el Método del Comité de Evaluación. Ambos métodos son eficaces para resolver problemas con una participación máxima de personas.

 

    EL MÉTODO "ABAJO-ARRIBA-ABAJO-ARRIBA"

    Este método surgió en una famosa compañía de Los Ángeles, el director de personal tenia el problema siguiente: el programa medico de la compañía suscitaba una insatisfacción general. El director de personal había iniciado por su cuenta el proceso de solución de problemas y casi había llegado a la decisión de elegir una nueva compañía de seguros médicos.

    Primeramente se utilizo el "principio de participación" y posteriormente el método siguiente:

    Paso 1 (Hacia ABAJO de la organización): Esto suponía comunicar el problema a los niveles inferiores de la organización por la via de los supervisores de línea. Primeramente se pidió a todos los vicepresidentes que celebraran una reunión con todos los jefes de los departamentos que de ellos dependían. En todas las reuniones se comunico el problema y se pidió a los subordinados que aportaran sus ideas. Seguidamente los jefes de los departamentos celebraron reuniones similares con sus supervisores. Finalmente, los supervisores las celebraron con sus subordinados.

    Paso 2 (Hacia ARRIBA de la organización): Seguidamente, todas las ideas generadas en los grupos reducidos se sometieron al personal ejecutivo (el director general y los subdirectores, mas el director de personal).

    Paso 3 (Hacia ABAJO de la organización): El personal ejecutivo delego en un grupo especial (el director de personal y uno de los subdirectores) la tarea de evaluar todas las ideas y de encontrar luego una nueva compañía aseguradora capaz de elaborar un plan de asistencia medica en el que se tuviesen en cuenta las ideas de los empleados. El plan elaborado por el grupo especial (al que se unió el representante de la compañía aseguradora) fue a continuación enviado en línea descendente por toda la organización mediante reuniones parecidas a las celebradas en el Paso 1. Se pidió a los grupos que evaluasen el plan (Paso III del proceso de solución de problemas) y que tomaran la decisión de aceptarlo, con modificaciones, o rechazarlo (Paso IV del proceso de solución de problemas).

    Paso 4 (Hacia ARRIBA de la organización): Las decisiones adoptadas en cada uno de los grupos se enviaron por la línea ascendente de la organización hasta el personal ejecutivo que introdujo las modificaciones definitivas y posteriormente adopto el plan enmendado.

 

 

    Resultados

    Un plan de asistencia medica sumamente satisfactorio para la mayoría de los empleados, suficientemente particular para que se adaptase a las necesidades especiales de la compañía, y mucho mejor que el plan anterior.

    Sentimientos positivos en todos los niveles organizativos de la compañía, porque a todos se había dado la posibilidad de participar en la solución del problema.

    Supresión de casi todas las quejas relativas al plan de asistencia medica de la compañía.

 

    EL MÉTODO DEL COMITÉ DE EVALUACIÓN

    También este método surgió en una compañía de Los Angeles. El director general de la compañía pidió asesoria para  el director de la división de ventas, que tenia problemas de rotación del personal, de escasa productividad y de escasa moral de trabajo en el personal de ventas (120 vendedores).

    Paso 1: Primeramente se convenció al director de división del "principio de participación" para implicar a todos los niveles de la división de ventas en la generación de soluciones para el problema. Luego se elaboro un método que el acepto.

    El método de generación de soluciones (Paso II del proceso de solución de problemas) suponía que habia de realizar una serie de reuniones de bombardeo de ideas, en grupos reducidos, con todos los miembros de la división de ventas:

    REUNIÓN A: En ella participaron el director de ventas, el monitor de ventas y los tres jefes de la división.

    REUNIÓN B: Todos los directores de distrito

    REUNIONES C a H. A cada una de estas asistieron unos 20 vendedores

    Cada una de las reuniones de bombardeo de ideas duro entre 45 y 90 minutos. Al principio de cada reunión, se exponía el problema de la manera exacta en que la había formulado el director de ventas: "El director de ventas esta muy preocupado por los problemas de elevada rotación del personal, escasa productividad y moral de trabajo deficiente entre el personal de ventas. Se me ha pedido que celebre una serie de reuniones en las que todos puedan exponer las ideas constructivas que tienen para resolver este problema". A continuación formulaba las reglas básicas normales para el bombardeo de ideas. Cada una de las ideas presentadas se escribía en una ficha y luego se leia a la persona que la había presentado para verificar si se había recogido con exactitud.

    Paso 2. En las ocho reuniones se generaron unas 150 soluciones distintas. Estas se mostraron al vicepresidente quien inmediatamente procedió a evaluar todo el montón de fichas y a descartar unas ideas por "ridículas",  otras por "ya probadas" y otras por "demasiado costosas". Temiendo un fracaso del proceso de solución de problemas, sugerí un segundo método de evaluación: elegir un numero de representantes de cada uno de los grupos y formar con ellos un "comite de evaluación". El quehacer de este grupo consistiría en realizar los Pasos II y IV del proceso de solución de problemas.-

    Para convencer al director de la división de que lo aceptara se necesitaron varias horas de escucha, ademas del apoyo del director de la compañía. Las objeciones que opuso el director de la división fueron las siguientes:

    Los grupos son incapaces de adoptar decisiones.

    Ellos no poseen todos los datos.

    Sencillamente los vendedores no están bien informados.

    Resultara demasiado largo.

    Se pasaran por alto las líneas de autoridad.

    El y los jefes de división podían hacer las cosas solos.

    Finalmente, llego a aceptar el método del comité de evaluación y la validez del principio de participación. La siguiente dificultad que tuve que vencer fue la de convencerle de la idea de que debía permitirse que el comité de evaluación adoptara decisiones en firme y definitivas (Paso IV del proceso de solución de problemas) y que funcionase como grupo acéfalo (sin lider), Llego a aceptar ambas sugerencias.

    Paso 3. Se eligieron los miembros del comité de evaluación. Estas personas fueron elegidas de manera que quedase asegurada la representación de todos los niveles. Incluido el de los vendedores (dos miembros). Una decisión estratégicamente valiosa fue la inclusión del director de división en el comité de evaluación, de manera que estuviera representado el nivel superior de autoridad de la división, lo cual permitiría que las decisiones del comité tuvieran carácter definitivo.

    Paso 4. El comité de evaluación se reunió unas seis veces y cada reunión duro aproximadamente dos horas. Evalúo las 150 soluciones y adopto decisiones respecto de cada una de ellas. Estas decisiones fueron las siguientes :

    1. Aplicar la solución

    2. Rechazar la solución

    3. Estudiar una solución nueva y recomendarla al comité

    Paso 5. Los miembros del comité decidieron informar a los grupos a los que representaban de las razones por las que se habían rechazado algunas soluciones. Esto se hizo en reuniones breves con los directores de ventas y con los vendedores, y en ellas uno de los miembros del comité explicaba a los asistentes los motivos por los que el comité había optado por una determinada vía de acción.

    El comité de evaluación tomo decisiones importantes, no meramente superficiales. Se vio frente a problemas sumamente complejos y adopto decisiones muy importantes y con frecuencia imaginativas, en relación con aspectos tales como los siguientes:

    Nuevos métodos de contratación de futuros vendedores.

    Nuevos métodos de evaluación selectiva en el momento de la contratación.

    Nuevos métodos de mejorar la capacitación dada a los vendedores.

    Un nuevo sistema de compensación para los vendedores

    Nuevos precios para diversos productos

    Establecimiento de un nuevo puesto: el de formador o monitor de vendores sobre el terreno.

    Mejoramiento del muestrario que empleaban los vendedores en su trabajo

    Resultados

    La moral de trabajo aumento de modo sorprendente

    La productividad se incremento

    La rotación del personal disminuyo

    El tiempo necesario para formar a un nuevo vendedor y para que este empezara a producir disminuyo de cinco semanas a diez dias.

    Un director de ventas decía: "Hemos mejorado mas en un mes que en los cinco años anteriores"

    La división decidio institucionalizar todo el método y repetirlo cada año.

 

    CUANDO LAS NORMAS SE QUEBRANTAN

    Toda organización tiene unas normas y los mandos de todos los niveles son los responsables de que se cumplan. Algunas de estas normas están en vigor desde mucho antes que los miembros del grupo entraran a trabajar en la organización; otras pueden haber sido impuestas por una autoridad superior y por ello quedan al margen de la "zona de libertad" de los mandos de niveles inferiores. Naturalmente, muchas de estas normas se establecen sin participación ninguna de las personas que habrán de cumplirlas.

    ¿Que debe hacer el mando cuando uno de los miembros del grupo de trabajo que de el depende quebrante una de estas normas? ¿Hay alguna manera de tratar estas infracciones actuando dentro de la manera de pensar "sin vencidos"?

    Damos a continuación un esbozo de formato, se trata de un procedimiento paso por paso. Supongamos que uno de los subordinados de Vds., Raul, ha quebrantado una norma:

    1. Si Vd, esta seguro de que Raul ha quebrantado la norma, vea lo primero del todo si Raul la conoce y la entiende. En caso negativo, explíquele la norma y la obligación que a Vd. incumbe de que se cumpla.

    2. Si, por el motivo que sea, Raul cree que no puede atenerse a la norma, escúchele enfáticamente, pero explíquele que Vd. no tiene autoridad para concederle esa libertad que eso queda fuera de su zona de libertad y de su esfera de influencia.

    3. Si posteriormente Raul vuelve a quebrantar la regla o norma, Vd. deberá decidir en que punto del rectángulo del comportamiento sitúa Vd. ese incumplimiento: en la zona del Comportamiento Aceptable (no tiene para Vd, efectos tangibles), o en la zona del Comportamiento Inaceptable (tiene para Vd. efectos tangibles).

    4. Si el incumplimiento de la norma por parte de Raul es sinceramente inaceptable para Vd., Vd. decide no tomar medida ninguna y dejar que el sufra las consecuencias (es el quien tiene planteado el problema). Por ejemplo, si un subordinado aparca su coche en el espacio reservado para otro, es posible que Vd. decida que esto no es de su incumbencia y prefiera no hacer nada.

    5. Si el comportamiento de Raul es inaceptable para Vd. (es Vd. quien tiene planteado el problema), envíe a Raul un mensaje en primera persona bien claro. Por ejemplo, el empleado deja sin guardar un material delicado: "Raul., cuando los materiales secretos se dejan por el medio me preocupa que mi jefe pueda echarme la culpa y peligre mi puesto de trabajo". Es posible que Vd. haya de "cambiar marchas" y atender a su  reacción mediante la Escucha Activa.

    6. Si Raul persiste en su comportamiento, Vd, reconoce que existe un conflicto de necesidades e inicia el Metodo III. Ahora es posible que Vd, averigüe cuales son las necesidades que constituyen la causa de las infracciones.

    7. Si del Método III no resulta una solución aceptable para Vd. puede elegir una de las posibilidades siguientes:

    a) Decirle claramente cuales van a ser las consecuencias a las que tendrá que enfrentarse la próxima vez que quebrante la norma (cualesquiera que sean tales consecuencias: multa, despido, descenso de categoría laboral, etc.)

    b) Aplicar las consecuencias esta vez

    c) Decidir que la norma debe cambiarse y tomar las medidas para examinar el asunto con el superior.

    Este enfoque tiene varios supuestos subyacentes: con frecuencia las personas desconocen las normas que quebrantan; el incumplimiento de una norma se produce porque la persona esta tratando de satisfacer una necesidad; en general, las personas responden a las llamadas que se les hacen para que tengan en consideración las necesidades de los otros; las personas deben aceptar las consecuencias de su comportamiento si optan por seguir quebrantando la norma. Todos estos supuestos, y el procedimiento que se ha esbozado, parecen ser coherentes con mi concepto de la eficacia del mando.

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Artículo Febrero 2011

 

    ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ X.

 

    PROBLEMAS QUE SE PLANTEAN AL EMPLEAR EL MÉTODO III

    Aún en las mejores circunstancias los directivos se verán en dificultades al emplear el Método "Sin Vencidos". Pocas veces funciona sin algún tropiezo. A veces se sentirá Vd. frustrado porque le lleva más tiempo del previsto. 0 quizá no pueden llegar a una solución inmediatamente. Es posible que Vd. se vea en la situación en que alguna de las dos partes no se atiene a lo acordado. A veces se sentirá Vd. tentado de echar por la borda todo el proceso y volver al enfoque de poder, propio del Método I. En ocasiones se, sentirá irritado o airado con los miembros del grupo porque no se abren ni expresan sus sentimientos; o porque sus criticas de las ideas de Vd, son excesivamente francas, o defienden con obstinación las de ellos.

    Una vez más: es realista que los líderes esperen que el Método "Sin Vencidos" implica transacciones: costes y beneficios, dificultades y recompensas. Cada uno de los líderes debe decidir si los beneficios son superiores a los costes. Ser sabedores de los problemas que plantea el empleo del Método III quizá ayude a Vds. a ponderar sí los beneficios merecen y compensan el esfuerzo.

    ¿Desean unas relaciones abiertas y sinceras?

    La mayoría de los directivos responderían rápidamente que sí a esta pregunta, porque, al menos en teoría, unas relaciones abiertas y sinceras con los demás parecen ser una meta que la mayoría de las personas considera ideal. Con todo, estas relaciones entre directivos y miembros de los grupos raras veces existen en las organizaciones. Los directivos juegan "el papel del jefe" y los miembros del grupo desempeñan "el papel del subordinado".

    De acuerdo con lo que se espera, el capitán del barco debe presentar el aspecto y dar la impresión de que todo está bajo control a pesar de que haya tormentas; según lo que se espera, el jefe debe dar la impresión de lejanía y frialdad, calma, y concentración. El directivo debe dar las órdenes y decir a los demás lo que deben hacer, los dirigentes no deben compartir sus temores ni admitir sus errores. Los líderes ocultan su humanidad.

    Conforme a las expectativas, los subordinados han de aceptar órdenes y seguir los consejos del jefe. No deben criticar a éste ni poner en tela de juicio sus opiniones. Ellos ocultan sus sentimientos y cubren sus errores. Ser sincero es demasiado peligroso, mostrarse asertivo y firme es presuntuoso en exceso. Un ingeniero de una compañía de productos químicos hablaba de este tema a su instructor en el curso de L.E.T.:

    "La mayoría de nuestros capataces han llegado a serlo a fuerza de ser un poco más listos, tener más amor propio en su trabajo y mostrarse más agresivos. Lo que esto significa para ellos en el contexto de su cultura es que ahora son jefes, en el pleno sentido de la palabra. Y los jefes se comportan de una determinada manera; por ejemplo, jamás piden a los demás su opinión. Los jefes mandan a la gente y no les preocupa otra cosa que la producción. La cultura dice que esta es la manera en que hay que proceder, y la única razón que hay para trabajar de la manera que se exige para llegar a ser capataz es la de que de ese modo se podrá "ser el jefe". Algunos de ellos dirán "no me da la gana de compartir mi poder".

    Cuando los dirigentes dejan de recurrir al poder y tratan de resolver los conflictos mediante el Método III, la gente abandona sus papeles y sus máscaras. Cuando los subordinados caen cada vez más en la cuenta de que su jefe desea sinceramente solucionar los conflictos de maneras que satisfagan las necesidades de ellos, comienzan a manifestar esas necesidades de modo abierto y sincero. Y cuando los subordinados se convencen de que los conflictos no van a resolverse mediante soluciones en las que ellos resulten perdedores, pierden todo temor a confrontar al jefe con sus verdaderos sentimientos. Lo mismo sucede en el otro sentido. Los directivos llegan a ser más abiertos y sinceros con los subordinados. El Método III introduce una nueva norma en la relación entre el jefe y el miembro del grupo: no es arriesgado bajar las defensas en una situación conflictiva porque se hallará una solución que resulte aceptable para todos los involucrados.

    Esto quiere decir que sí Vd, emplea el Método III, puede estar seguro de que escuchará sentimientos, críticas y quejas que muy raras veces se expresan a - los jefes autoritarios. ¿Está Vd. dispuesto a esto? ¿Está Vd. pronto a escuchar lo que los demás piensan de Vd.? ¿Puede Vd. soportar las críticas o el desacuerdo de otros respecto de sus ideas u opiniones, sin adoptar actitudes defensivas ni vengativas?

 

    Cuando las soluciones aceptables resultan difíciles

    La pregunta que más veces se me hace en la clase de L.E.T. es la siguiente:  ¿Qué sucede sí sencillamente no puede encontrarse una solución mutuamente aceptable?. Creo que la principal razón por la que esta pregunta se plantea con tanta frecuencia es que las personas que carecen de experiencia del Método III son sinceramente escépticas acerca de la posibilidad de que quiénes se hallan en un conflicto encuentren soluciones en las que no haya perdedores. No han visto que suceda y por ello están seguras que no sucede.

    A pesar de todo, sucede realmente con frecuencia. Pero también es verdad que algunas veces resulta difícil encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. En la resolución de los conflictos puede llegarse a puntos muertos porque las partes no han seguido los seis pasos del proceso de solución de problemas. 0 porque uno o los dos implicados se encuentra todavía en una postura de ganar o perder y en una mentalidad de lucha de poderes. Incluso, es evidente, algunos conflictos son tan complejos que se necesita una gran cantidad de creatividad e iniciativa para llegar a soluciones buenas.

    He aquí algunos métodos que en ocasiones han dado buenos resultados cuando una solución mutuamente aceptable se presentaba difícil:

    Mas adelante veremos la manera en que pueden tratarse, con la ayuda. del superior del propio jefe, los conflictos irresueltos o los puntos muertos entre el jefe y uno de los miembros del grupo, en las organizaciones formales. Si bien estos métodos resultan útiles para tratar los puntos muertos en el proceso de adopción de decisiones, cuando aquéllos se presentan, a largo plaza uno de los objetivos que el jefe ha de perseguir es la prevención de tales puntos muertos. Esto requiere tiempo. Eventualmente surgirán actitudes de confianza y consideración mutuas a medida que las personas resuelven eficazmente un número mayor de sus conflictos mediante el Método "Sin Vencidos". Es cierto que nada es más eficaz que el éxito.

 

    La zona de libertad del directivo

    Sí se piensa que la resolución de conflictos mediante el Método III es una forma de delegación de la autoridad para la adopción de decisiones, que el directivo hace en todas las personas afectadas por el conflicto (incluido el líder, naturalmente), resultará evidente que los directivos no pueden delegar más autoridad para la adopción de decisiones que la que en realidad tengan.

    El supervísor4de un grupo de vendedoras de cosméticos a domicilio jamás deberá emplear el Método "Sin Vencidos" para tratar de resolver un conflicto acerca de la cantidad que una vendedora debe cobrar a los clientes por un determinado producto, cuando el precio de venta al por menor de ese producto ha sido fijado por la alta dirección de la compañía. La cuestión del precio del producto queda claramente fuera de la zona de libertad del supervisor. Lo mismo sucede con la cantidad devengada de la paga anual por concepto de seguridad social, o con la parte de los impuestos de venta que deben cargarse al cliente (estas cuestiones están fijadas por las leyes).

    La libertad de todo jefe para adoptar decisiones tiene unos límites que restringen el número de las cuestiones que se prestan a una legítima negociación mediante la solución de problemas. El no entender esta realidad es la causa de muchas de las malas interpretaciones del Método "Sin Vencidos". Por ejemplo en las clases de L,E.T., algunos dirigentes se resisten a la idea del Método III porque "es imposible que los jefes apliquen con los miembros de su grupo el proceso de solución de problemas en el caso de todos los desacuerdos y diferencias que se les presentan". Claro que no. Ni deben intentarlo. Muchas cuestiones quedarán al margen de la zona de libertad del jefe y por consiguiente no serán negociables.

    Imagínese que el cuadro siguiente representa la libertad hipotética total de un jefe (en e1 caso de que no hubiera límite alguno):

LIBERTAD TOTAL

La libertad de. la mayoría de los jefes está limitada por las leyes nacionales: por ejemplo, la ley del salario mínimo:

LEYES NACIONALES

    Hay otros límites impuestos por las ordenanzas provinciales o locales, por ejemplo, que los obreros deben llevar gafas protectoras en los talleres:

 

LEYES NACIONALES
ORDENANZAS PROVINCIALES

    Evidentemente también existen normas de las compañías, tales como el horario de trabajo y el número de pausas para comidas.

LEYES NACIONALES
ORDENANZAS PROVINCIALES
NORMAS DE LA COMPAÑÍA
OTRAS

   Además, los jefes de departamento están sujetos a las políticas que sigan sus directores, y los mandos medios están sometidos a las políticas de los jefes de departamento, etc.

   En realidad la mayoría de los directivos y jefes poseen una zona de libertad relativamente pequeña en la que pueden emplear el Método "Sin Vencidos" y cuanto más bajo sea el escalón que ocupan en la jerarquía organizacional, mis reducida será esa zona de libertad.

    ¿Qué pueden hacer cuando surgen en sus grupos conflictos relativos a cuestiones que quedan fuera de su zona de libertad? He aquí algunas sugerencias:

    A la base de las dos últimas sugerencias yace un importante principio. La investigación ha demostrado que los mandos que no son firmes y eficaces abogados (portavoces) de los miembros de su grupo (ante el grupo de dirección inmediatamente superior) verán que quiénes trabajan a sus órdenes poseen una moral de trabajo y productividad inferiores a las de los trabajadores de los directivos que son defensores firmes y eficaces. Esto viene a confirmar lo que venimos afirmando: el directivo eficaz es aquél a quien los miembros del grupo consideran capaz de satisfacer las necesidades de ellos. Por tanto, los que no son capaces de representar adecuadamente a los miembros de su grupo ante los niveles superiores de la dirección, serán considerados débiles e incapaces de dar a los miembros de su grupo lo que necesitan.

 

    La tentación de volver a los Métodos "Con vencedores y vencidos"

    Por grande que sea su dedicación al Método "Sin Vencidos" todo directivo sentirá en algún momento la tentación de recurrir a uno de los métodos "con vencedores y vencidos" cuando tarda en llegarse a la solución mutuamente aceptable de un conflicto. Es natural. Al sentir las presiones del tiempo, al verse frustrados e impacientes o exasperados con alguien que no quiere aceptar su posición, los directivos llegan algunas veces a un punto en que sienten ganas de decir: "Al diablo con todo. Si no podemos ponernos de acuerdo en nada, yo decidiré lo que hay que hacer".

    ¿Hay algo de malo en esto? Después de todo, él es el jefe y su responsabilidad consiste en que se tomen decisiones, y en el caso de que las partes en conflicto no lleguen a una solución mutuamente aceptable, ¿no es deber suyo adoptar la decisión él mismo?

    Consideremos las consecuencias de una vía de acción como ésta: algunos de los miembros del grupo se sentirán resentidos o airados, otros ofrecerán resistencia a aplicar la decisión unilateral del jefe, y todos los miembros del grupo aprenderán una lección que no van a olvidar fácilmente: nuestro jefe es muy capaz de volver al empleo del poder cuando las cosas van de una manera que no le gusta. Esta es la lección que aprendió un alto ejecutivo de una de las compañías en que yo trabajé como asesor, hace algunos años:

    "En nuestras reuniones de personal empleamos el método democrático de adopción de decisiones, pero solamente sí llegamos a una solución que guste al jefe. Sí no es así, él mismo adopta la decisión. Nuestra convicción es que todas las discusiones mantenidas para encontrar una solución resultan inútiles, porque en fin de cuentas, él se saldrá con la suya".

    ¿Hay alguna manera de evitar esta reacción? Un modo cuyos resultados se ha podido observar es el consistente en que el jefe pregunte al grupo si todos los miembros aceptarían que él rompiera el nudo gordiano encargándose de tomar la decisión:

    "No podemos hallar una solución aceptable para todos y todos sabemos que ha de tomarse una decisión. ¿Aceptaría el grupo que yo tomase la decisión en este caso?".

    No pocas veces los miembros del grupo están más que dispuestos y prefieren eso a que se prolonguen las discusiones. Sí se presentasen objeciones fuertes, el jefe debe retroceder y comenzar de nuevo la solución de problemas. La misma fuerza que la tentación de retornar al Método I tiene para los directivos el ceder a una decisión para ellos inaceptable (Método II). También las consecuencias de esto son graves. Primeramente, él se sentirá resentido después de haber cedido. En segundo lugar, este acto de permisividad enseña además una lección a los miembros del grupo : sí se mantienen firmes durante un tiempo suficientemente largo, él llega a ceder.

 

    Consenso, mayoría y aceptación mutua

    Gran parte de las incomprensiones del Método "Sin Vencidos" (y de la resistencia a él contraria) proviene de que muchas personas no llegan a entender los significados exactos de tres palabras: "consenso", "mayoría" y "aceptación mutua". Los tres términos representan posibles criterios para determinar la decisión que un grupo debe adoptar.

    Sí bien el término consenso se emplea a veces con el significado de acuerdo completo o unánime, su significado cada vez mas generalizado es el de acuerdo general o común, acuerdo por mayoría.

    Por "mayoría" se entiende en general un número mayor que la mitad del total, en oposición a minoría" (sí bien es cierto que en el caso de algunas decisiones algunos grupos exigen "una mayoría de los dos tercios").

    El término consenso es evidentemente menos preciso que el de mayoría, porque "acuerdo general" no índica exactamente el número de las personas que están de acuerdo ni el de las que están en desacuerdo. Por el contrario, "mayoría" especifica que por lo menos la mitad más uno, y tal vez más, están de acuerdo. Ahora bien, cuando un grupo llega a una determinada decisión por voto mayoritario, la mayoría vence y la minoría pierde: un resultado de "vencedores y vencidos". El criterio casi universal mediante el que se adoptan las decisiones en casi todos los grupos es la "regla de la mayoría", eufemismo que significa que la mayoría gana y la minoría pierde. Esto no da la impresión de ser el "Método Sin Vencidos", y en realidad no lo es. Entonces, ¿cómo se adopta una decisión "sin vencidos"? No mediante una votación, al menos no en el sentido en que generalmente se emplea la palabra votación; de hecho la votación el le antitesis de la adopción de decisiones "sin vencidos". Una decisión "sin vencidos" se toma únicamente cuando se hace claro de todos los miembros del grupo, con inclusión del jefe, están dispuestos a aceptar esa decisión lo que se puede llamar "aceptación mutua", Nótese bien que seo ha dicho que todos los miembros estén de acuerdo con la decisión, porque algunas veces las personas están dispuestas a aceptar una solución sin estar de acuerdo con ella, o al menos sin estar en completo acuerdo con ella.

    Esto deja todavía irresuelta la cuestión de cómo puede determinase cuándo todos los miembros del grupo han llegado al punto de mutua aceptación de una decisión. Esto puede lograrse de varias maneras:

    Estos métodos pueden ser una forma de vatoción, aunque  lo normal es usar la función esencial de clausura como lo hacen los cuáqueros (llamándola "expresión del sentir de los presentes"). Más que a una votación se parece a un "echar a suertes" y su función no es la de determinar los resultados definitivos, sino la de averiguar sí todos los asistentes están dispuestos a aceptar una decisión. Mientras haya una persona que no esté dispuesta y entre éstas puede estar también el líder la solución de problemas no ha concluído.

    Cuando la gente dice "Después de todo, el líder sigue siendo el líder y él será quién haya de dar cuentas por todas las decisiones, por ello no puede aceptar todas las decisiones del grupo", no entiende que en el Método "Sin Vencídos" no hay decisión del grupo hasta que todos la acepten, incluido el líder. Coma ya hemos señalado repetidas veces, dado que será a los líderes a quiénes se pida cuentas de todas las decisiones adoptadas por su grupo, serán tontos sí se pliegan a una decisión que no puedan aceptar.

 

    ¿Tiene el grupo que decidirlo todo?

    Esta pregunta refleja otra mala interpretación del Método "Sin Vencidos". Se basa en la legitima preocupación de que si se requiere que el grupo acepte las decisiones en el caso de todos los problemas, esto ocupará demasiado tiempo "y no se hará trabajo ninguno". En realidad, en las organizaciones se toman un gran número de decisiones sin ninguna participación del grupo. Y así deben tomarse. Veamos un testimonio:

    He aquí lo que pienso de mi propio trabajo: En mis funciones de director de una organización, tomo a lo largo del día un gran número de decisiones: decido aceptar una invitación para hablar a un grupo en Indianápolis, rechazo otra invitación, decido posponer una reunión que antes había convocado, acuerdo celebrar una reunión con un colega que desea averiguar lo que hace nuestra organización, tomo la decisión de que uno de nuestros cursos debe revisarse y ponerse al día, decido que todos los departamentos deben reducir sus costes en un 10% para el resto del año, decido buscar un préstamo bancario a corto plazo, decido que necesitamos una línea nueva para presentar nuestros cursos en Suecia, decido escribir una carta de agradecimiento a uno de nuestros instructores canadienses.

    Evidentemente, todas estas decisiones eran necesarias para el cumplimiento de las "funciones y deberes de mí cargo", mis responsabilidades figuran por escrito en la descripción de mí puesto, en los requisitos de mi trabajo. Recordemos la exposición hecha sobre la Autoridad T, la autoridad sancionada del puesto de trabajo de cada uno. En virtud de la autoridad que me otorga mi puesto, adopto cientos de decisiones.

    Una cuestión distinta es cuando me encuentro ante conflictos en mis relaciones con los demás, conflictos que afectan seriamente a los otros, o conflictos acerca de la decisión que debe adoptarse para resolver un problema que he presentado ante mí equipo de dirección. Este tipo de conflictos he decidido que deben resolverse mediante el Método "Sin Vencidos" más bien que correr el riesgo de las consecuencias negativas que conlleva el empleo del poder con el Método I.

    Hay otras decisiones que no se adoptan en el grupo. Con frecuencia, durante la solución de problemas el grupo delega la responsabilidad que le incumbe para la adopción de decisiones, en el líder, en uno de los miembros del grupo o en un equipo especial.

    Un equipo de dirección comienza a tratar un problema que figura en el orden del día; p.e. la suficiencia del plan médico y de hospitalización con que cuenta la compañía. Después de varios minutos dedicados a la definición del problema, el grupo delega plena responsabilidad en el director comercial para que estudie distintos planes que ofrecen otras compañías aseguradoras, tras lo cual se le autoriza para que elija el mejor de ellos. El acepta esta tarea y en las semanas siguientes el solo realiza el proceso de solución de problemas en sus pasos II a V: exploración de planes alternativos, evaluación. de cada uno, adopción de una decisión definitiva y aplicación de la misma.

    Con mayor frecuencia de la que pensamos, puede tenerse plena confianza en la prudencia y sabiduría de los grupos. Los miembros de los grupos no desean decidirlo todo, sino únicamente lo que estiman más crucial para lograr la satisfacción de sus necesidades y las de la organización, en lo cual evidentemente se juegan mucho: En el caso de otras muchas cuestiones, prefieren que alguna persona se encargue de la tarea, frecuentemente onerosa, de la solución dé problemas.

    Cuando los acuerdos no se respetan

    Si bien el Método III genera en las personas una motivación mucho más fuerte que el Método I para aplicar la decisión definitiva, todos los directivos deben estar preparados para solucionar casos en los que uno o más de los miembros del grupo no respetan dicha decisión. A la vista de este hecho, los directivos se preguntan con alguna frecuencia: "¿No está justificado y es necesario el Método I (el Método del poder) cuando las personas incumplen los acuerdos que han aceptado como su parte en la transacción?" Una vez más, la tentación de castigar, avisar, amenazar o amonestar en situaciones de esta clase tiene sus orígenes en las experiencias pasadas de las personas, particularmente las de su infancia, pues observaron que éstas eran las mismísimas reacciones de los adultos cuando el niño incumplía lo prometido.

    El empleo del poder para obligar al cumplimiento o para castigar el incumplimiento de una decisión adoptada por el Método "Sin Vencidos" traerá consigo las mismas consecuencias (mecanismos de defensa o adaptación, relaciones dañadas) que el empleo del poder al adoptar la decisión. Los otros métodos que no recurren al poder serán menos arriesgados y por lo general más eficaces:

 

    Decidir qué personas deben asistir a la solución de problemas

Algunas veces los directivos implican un número de personas mayor del necesario en la solución de problemas, o excluyen a personas que deberían hallarse presentes. Un número excesivo de asistentes a una reunión puede ser un obstáculo para la solución de problemas; y si algunas personas carecen de interés en el problema toman a mal que se les saque de su trabajo para solucionarlo. El ser excluido de una sesión de solución de problemas puede también crear resentimiento, especialmente si la persona tiene interés en la manera en que el problema haya de resolverse, La exclusión puede también interpretarse como prueba de que la organización no valora a los excluidos puede ser un golpe para la autoestima de las personas excluidas.

    Si bien ningún sistema resultará válido para todas las situaciones, la decisión acerca de las personas que deben asistir a cada una de las reuniones de  solución de problemas puede ser más fácil para los directivos sí comprenden un principio muy importante en relación con las decisiones.

    Por lo general se piensa en las decisiones únicamente en términos de calidad. "¿Es buena o mala la decisión?" "¿Hemos llegado a una decisión de mucha o de poca calidad?" Aunque la calidad de la decisión es un criterio importante para juzgar ésta, no es el único criterio. Un alto ejecutivo admitió lo siguiente, no sin cierta sorna:

    "Antes me enorgullecía de mi capacidad para adoptar decisiones buenas, y adoptaba muchas decisiones muy buenas. El único problema que se planteaba era que no siempre eran aceptadas por las personas encargadas de aplicarlas".

    Las decisiones han de evaluarse por su calidad, pero también por el grado de aceptación que suscitan en las personas encargadas de su ejecución. Este principio de sentido común puede ayudar a los directivos a decidir sobre las personas a las que deben invitar a una determinada reunión de solución de problemas. Cuando se plantee este problema, el directivo debe hacerse dos preguntas:

    La primera pregunta refleja su preocupación por la calidad de la decisión final, y la segunda plasma su deseo de que la decisión encuentre un máximo de aceptación. Invitar a la reunión a las personas que poseen los datos pertinentes aumenta evidentemente las posibilidades de llegar a una decisión¿¿de gran calidad. Pero, ¿por que convocar a las personas que van a verse afectadas por la decisión? Recuérdese el "principio de participacion": cuando las personas participan activamente en la adopción de una decisión poseerán mayores motivos para aplicarla.

    Un supervisor de una fabrica de St. Louis reconocía la importancia que tiene el Principio de Participación y dio la siguiente explicación de las razones por las que funciona:

    "Tomemos un ejemplo sencillo, como guantes para los trabajadores. Los que nosotros les proporcionábamos nunca les gustaban, eran "guantes de mujeres" o "demasiado duros" o "demasiado tiesos". Encargamos varias muestras a un fabricante de Chicago y dejamos que los trabajadores eligieran los que mas les gustaran. No se pusieron totalmente de acuerdo sobre una muestra determinada, pero adquirimos los que la mayoría había preferido, según los resultados de una votación. Ahora no dicen nada de los guantes. Creo que si uno interviene en la adopción de una decisión y después dice que la decision es mala es algo como decir "soy idiota". Ya no se puede actuar como si la decisión hubiera sido tomada exclusivamente por el capataz o por la compañía. Los demás lo notarían".

 

    No se puede volver atrás

    En el transcurso del tiempo se ha llegado al convencimiento de que el compromiso hacia el empleo del Metodo II de resolución de conflictos elimina por completo la opción del directivo a volver a los metodos autoritarios. Dese a las personas la experiencia de lo que significa resolver los conflictos sin que nadie resulte perdedor y se resistirán obstinadamente a todo cambio de ese método. Tal vez sea un "punto sin retorno"; una vez que los miembros del grupo se han acostumbrado a tener un líder que respeta las necesidades de ellos, no toleraran la vuelta a una situación anterior de menor satisfacción de sus necesidades.

    Quizá hemos tropezado con otro principio nuevo de las relaciones humanas, principio que conviene que los directivos comprendan antes de emprender cualquier cambio encaminado al empleo del Metodo "Sin Vencidos". Las razones por las que este principio funciona pueden explicarse de diversas maneras.

    Primeramente, lo que inicialmente parece un regalo o un privilegio, como se percibe al principio casi siempre el Método "Sin Vencidos cuando las personas no están habituadas a que se les trate así, se considera luego como un derecho. Y entonces las personas se opondrán a todo intento de denegación de el, de la misma manera que lo hacen esos grupos que después de haber con seguida la legitimidad se oponen a todo intento de suprimírsela. En segundo lugar, los directivos que comienzan a emplear el Método III están en realidad educando a los miembros de su grupo, mostrando mediante su comportamiento un modo nuevo y totalmente distinto de resolver los conflictos.

    En cuanto los miembros del grupo comprendan lo distinto que es el Método III, reconocerán fácilmente el Metodo I en cuanto el directivo vuelva a utilizarlo. Y no ha de pensarse que no se lo vayan a decir a el.

    Descubrimos esto por primera vez en familias cuyos hijos se habían acostumbrado a que sus padres utilizaran el Método "Sin Vencidos". Si algún padre volvía a emplear el método coercitivo, los hijos se lo decían abiertamente.

    Hace algunos años mi hija (que entonces tenia 11 años) y yo entramos en conflicto por sus costumbres en la mesa. Yo me oponía a que tomase tanta azúcar y tantos hidratos de carbono y tan pocas proteinas y verduras. Emplee mi poder con demasiada fuerza: "Esta bien, ya no habrá nunca mas postres de confitería. Y nada de comer dulces al volver del. colegio". Levante la cabeza del plato y vi. que mi hija tenia la mano alzada con el dedo índice extendido. Al encontrar mi mirada, susurro de manera que yo pudiera oírlo: "Metodo I". Créeme que no me han quedado ganas de recurrir a posturas de poder.

    También los directivos de las organizaciones experimentaran que una vez que sus subordinados se hayan acostumbrado a un clima en el que los conflictos jamás se solucionan de manera coercitiva, cualquier desviación de este procedimiento es capaz de producir reacciones fuertemente negativas. Se comprende que aunque solo sea una vez la que se vuelve al empleo del poder, esta se destacara de manera muy notoria. Los subordinados se sorprenderán y se mostraran airados, de manera no muy distinta a la reacción que en la mayoría de las personas provoco el comportamiento del Presidente Nixon, que tanto se desviaba de las normas del comportamiento ético que todos estaban acostumbrados a esperar del Presidente de los Estados Unidos.

    La existencia del poder del líder se hace visible únicamente si el líder lo emplea. Desgraciadamente, la confianza y seguridad que puede haber creado a lo largo de años de negativa a emplear el poder, pueden verse gravemente reducidas por un acto momentáneo de uso del poder, de manera muy parecida a como la confianza creada a lo largo de años enteros de fidelidad matrimonial puede verse a punto de destrucción por un solo acto de infidelidad cometido por uno de los esposos.

    ¿Quiere esto decir que los que decidan abandonar el empleo del poder deben ser modelos que jamás dejan de practicar lo que predican y nunca dan un paso atrás?. De ninguna manera. En primer lugar, una vez que Vd: haya decidido emplear el Método III. obtendrá una ayuda constante de los miembros de su grupo en forma de recordatorios, si comienza a tornar a los métodos de poder. Esta información de retorno le ayudara claramente a practicar lo que predica. En segundo lugar, si en alguna ocasión vuelve Vd. a emplear el poder, hay vías de acción constructivas que pueden emprenderse después:

    Los niños raras veces se dejan influenciar por la experiencia de sus padres, ,si el empleo del poder por parte de estos ha hecho que aquellos sientan desagrado hacia estos.

    Sin embargo, la mayoría de las personas esta convencida de que, necesita del poder para aumentar la influencia que tienen sobre los demás. Olvidan rápidamente su propia experiencia con otras personas que emplearon el poder para con ellos, experiencia que debería bastar para convencerles de que cuanto mas recurran al poder menos influencia tendrán (otro de los elevados costes del Método I y de la coacción que conlleva).

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Artículo Enero 2011

    ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ IX.

    IX. EL MÉTODO "SIN VENCIDOS"; DEL CONFLICTO A LA COOPERACIÓN.

    Si bien la mayoría de la gente sabe por experiencia personal que los dos métodos "con vencedores y vencidos" de solución de conflictos entrañan un elevado riesgo de dañar las relaciones y disminuir la eficacia de las organizaciones, estos métodos siguen siendo los preferídos por la mayoría de los directivos. Puede haber muchas razones para esto, pero dos parecen ser las más probables: las personas tienen poca o ninguna experiencia de ningún otro método de solución de conflictos y, en el pensamiento de muchas de ellas, la posesión de la mayor influencia se equipara con la posesión del mayor poder. 

    Muchos niños han sido educados en familias en las que uno de los progenitores, o ambos, administraban frecuentes y generosas dosis de castigos y recompensas para lograr que los niños hicieran lo que los adultos habían decidido que debían hacer. Un estudio realizado a nivel nacional en los Estados Unidos sobre la violencia en las familias, dejó en claro que e1 80% de los padres empleaban el castigo físico como un medio normal. Casi el 30% de los padres habían cometido un acto de violencia contra sus hijos por el cual hubieran podido ser arrestados. Análogamente, en los centros docentes las recompensas y los castigos han sido siempre los instrumentos principales que los profesores han empleado para poner "disciplina" en la clase. Esta práctica sigue en píe desde hace varios siglos, hecho que sorprende bastante. Esto significa que cuando los adolescentes pasan a la edad adulta, muy pocos de ellos han experimentado ningún otro modelo de solución de conflictos entre adultos y niños, fuera de aquéllos en los que los adultos emplean el poder para conseguir la obediencia.

    Así pues, se ofrecen a los muchachos escasas oportunidades de experimentar relaciones con adultos en las que se empleen métodos de los que el poder esté ausente. Todo lo que experimentan es coacción y dominio. Incluso si se pregunta a los adolescentes, como yo he hecho por qué la autoridad y el poder no consiguieron hacerles avenirse a las exigencias de sus padres y profesores, replicarán con una frecuencia sorprendente: "Supongo que porque no los emplearon en cantidad suficiente".

    No es de extrañar que el 90% de las personas que han seguido cursos L.E.T. se sorprendan cuando se les dice que existe, una tercera posibilidad además de los métodos "con vencedores y vencidos". Y tampoco es sorprendente que estos directivos muestren escepticismo cuando se les presenta la idea de que pierden influencia cúando recurren al poder. De hecho, la mayoría de ellos acuden a las clases de L.E.T. en la esperanza de aprender a emplear su poder de manera más inteligente o más sabia, pero nunca con la esperanza de que sé les enseñará que no deben emplearlo de ninguna manera.

 

   ¿Qué es el método "Sin Vencidos?.

    La otra alternativa, además de los métodos " con vencedores y vencidos" de solución de conflictos, es un tercer método en el que nadie resulta perdedor de aquí su nombre de Método "Sin Vencidos". Si se recuerda la definición del directivo eficaz, a saber, una persona que tiene las capacidades necesarias para satisfacer las necesidades de los miembros de su grupo y las necesidades de la organización, "el directivo eficaz habrá de adquirir la flexibilidad o sensibilidad precisas para saber cuando y donde ha de emplear esas diversas capacidades al objeto de conseguir la mutua satisfacción de las necesidades de los miembros del grupo y sus propias necesidades ". Esto es exactamente la que se consigue mediante el Método "Sin Vencidos". Es un método mediante el cual se logra una solución que produce una satisfacción de las necesidades de las dos partes.

    Dado que la orientación de "vencedores y vencidos" es tan común en nuestra sociedad, la primera reacción de la mayoría de las personas ante el método "Sin Vencidos" es la que se tiene ante lo nuevo y extraño, ante algo ajeno a nuestra experiencia. Esto no obstante, muchas personas tiene del Método "Sin Vencidos" más experiencia de la que creen.

    Dos niñas discuten sobre el juego al que van a jugar. Maura quiere jugar "a las casas", pero Mícaela prefiere jugar con sus coches. Cada una trata, sin conseguirlo, de persuadir a la otra ("ganarle").Por fin, Micaela presenta una solución: "Yo jugaré a las casas contigo si tú juegas conmigo a los coches ahora que es de día y podemos jugar fuera de casa. Cuando se haga de noche iremos a mí habitación y jugaremos a las casas hasta la hora de la cena, ¿de acuerdo? Maura piensa un momento y luego dice: "de acuerdo".

    Este es e Método "Sin Vencidos". Los niños lo emplean constantemente. Probablemente vienen empleándolo desde que existen los niños.

    Un matrimonio va de "camping". Surge entre ellos un conflicto sobre quién va a preparar la comida. Hablan sobre el asunto y llegan a una solución aceptable para ambos: el marido conviene en encargarse de la cena si la mujer se encarga del desayuno para que él pueda dedicar la mañana a recoger los aparejos de pescar y colocarlos en el bote. Y convienen en que la comida la hará cada uno por su cuenta,

    También esto es el Método "Sin Vencidos" puesto en práctica. Los esposos lo emplean con gran frecuencia en todo tipo de situaciones conflictivas. Y también lo usan comúnmente los amigos para llegar a soluciones amistosas de conflictos sobre materias tales como el restaurante al que van a ir, la hora en que se reunirán en casa por la tarde para jugar a las cartas, la comida que cada uno debe llevar a un"picnic", etc.

    Es evidente que muchas personas tienen una gran experiencia del Método "Sin Vencidos" ¿Por qué entonces se emplea tan raras veces en las relaciones entre jefe y subordinado? ¿Y en la relación entre padres e hijos? ¿Y en la relación entre profesores y alumnos? La razón es que en estas relaciones concretas se da una diferencia evidente de poder, que en general no existe en la relación entre niño y niño, marido y mujer, y amigo y amigo. En estos casos el poder está más o menos equilibrado.

    Difícilmente puede evitarse la siguiente conclusión: cuando las personas poseen poder sobre los demás, se sienten fuertemente inclinados a emplearlo. Cuando no tienen ese poder, reconocen que el Método "Sin Vencidos" es el único que pueden emplear. A menos, naturalmente, que cedan ante la otra persona (Método II), cosa que a nadie agrada.

    El Método "Sin Vencidos" (o Método III, como se le llama en el curso de L.E.T.) exige, pues, que el directivo, que por lo general tiene un poder mayor que los miembros del grupo, se comprometa a no usarlo. En vez de emplearlo, la actitud (parafraseada) del directivo cuando surge un conflicto es la siguiente:

    Tu y yo tenemos un conflicto de necesidades. Yo respeto tus necesidades, pero también tengo que respetar las mías propias. No empleare el poder contigo, pero tampoco puedo ceder y dejar que tú venzas á costa de que yo pierda. Por tanto, vamos a ponernos de acuerdo sobre una solución que satisfaga tus necesidades y las mías, de manera que ninguno pierda.

    En forma de diagrama, el Método III, el Método "Sin Vencidos" toma la forma siguiente:

    MÉTODO III

    Anteriormente hemos visto un ejemplo un ejemplo concreto para ilustrar los Métodos I y II. Se trataba de un conflicto en torno al despido de un empleado. En la vida real el conflicto se resolvió mediante el Método  III. Presentamos a continuación el diálogo completo, grabado en cinta magnetofónica, que tuvo lugar en esa reunión, porque deja bien a las claras lo que sucede en una reunión de solución de conflictos en la que se emplea el Método "Sin Vencidos'". El diálogo figura con los nombres de los interlocutores y los comentarios y observaciones acerca del proceso figuran con el epígrafe "Comentario", Debe recordarse que el Método "Sin Vencidos" es un tipo especial de solución de problemas, por tanto el proceso implica en general los mismos seis pasos de toda solución de problemas.

    Fernando: Buenos días, Tomás: ¿Qué tal?

    Tomás; Bien, Gracias, Fernando,

    Fernando: Te he pedido que vengas a hablar conmigo sobre el caso de Felipe.

    Tomás: ¿Qué quieres decir? ¿Qué pasa con Felipe?

    Fernando: Según parece quieres despedirle.

    Tomás: Si. Entonces has recibido ya mi memorando. Hago la recomendación de que se le despida.

    Fernando: Quisiera saber más acerca de este asunto, Tomás. ¿Qué es lo que te ha llevado a tomar esta decisión? ¿Por qué crees que esto es necesario?

    Comentario: Fernando envía un mensaje en primera persona, no un mensaje que echase la culpa o juzgase a Tomás, como seria el siguiente: "No deberías haber tomado esa decisión" o  "Es una mala decisión".

    Tomás: Tengo varios sentimientos acerca de toda este asunto. Primero, en mí opinión, es un camorrista y ha obstaculizado muy claramente el que yo pueda hacer el trabajo que me encargaste. Acepté ese trabajo.., una especie de situación embrollada, y he tratado por todos los medios a mi alcance de aclarar las cosas, pero me es imposible hacerlo mientras Felipe esté de por medio. Me estorba, no sigue las instrucciones, no es más que un liante. Pero creo que me preocupa ahora el hecho de que estás poniendo en solfa mí autoridad.

    Fernando: No puedes hacer el trabajo que tienes entre manos porque Felipe causa problemas con otros empleados; y además yo vengo a crearte nuevas dificultades con mis preguntas, que crees ponen en duda tu autoridad.

    Comentario: Fernando emplea la Escucha Activa para comunicar que comprendido los sentimientos que causa en Tomás todo este dilema.

    Tomás: Sí, no lo entiendo del todo. Me encargas un trabajo y ahora me dices: "Un momento, que lo estás haciendo mal". Creo que un mando debería tener derecho a decidir sobre las personas que van a trabajar con él, y mi decisión es que Felipe debe marcharse.

    Fernando: Crees que deberías tener la prerrogativa de poder despedir o no a tus empleados.

    Comentario: Otra buena respuesta de Escucha Activa.

    Tomás: Sí, y no me gusta que nadie me vigile para ver lo que hago; creo que he hecho bien mi trabajo. Supongo que estarás de acuerdo en que he  aclarado muchas cosas. Contamos con nuevos procedimientos, somos más eficientes. Me siento bastante contento con lo que he hecho.

    Fernando: Te sientes bastante contento de lo que has conseguido, pero crees que yo te estoy vigilando

    Tomás: Creo que estás poniendo seriamente en duda sí debo despedir a Felipe o sí tengo derecho a hacerlo.

    Fernando: No pongo en duda que tengas derecho, pero creo que aquí se nos plantea un problema, Tomás, porque Felipe lleva con nosotros veinte  años y su expediente es bastante bueno. Creo que él se sentiría como otros muchos empleados, y quizá tú mismo, si yo fuera a despedirlos. 0 sí tú llevases mucho tiempo en la organización y un nuevo director llegase y se plantease un conflicto de personalidad y el director decidiera despedirte. Creo que ello te haría sentirte muy mal,. ¿no?

    Comentario: Aquí Fernando define el problema desde la posición que él ocupa en todo este asunto. Fernando adopta aquí un poco una postura docente y sermoneadora lo que provocará una actitud defensiva en la próxima respuesta de Tomás.

    Tomás: Si me dices que tenemos un conflicto de personalidad, no estoy de acuerdo.

    Fernando: Sólo lo dije a título de ejemplo. Lo retiro. Estás convencido de que no se trata aquí de un conflicto de personalidad.

    Tomas: No, no hay tal. Creo que ésta es una de esas situaciones en las que una manzana podrida echa a perder a todas las demás. Creo que si dejamos á Felipe que siga con nosotros, su tendencia a oponerme resistencia se generalizará a todo el grupo y perderé el respeto y la autoridad que tengo con ellos.

    Comentario: Tomas define el problema desde la perspectiva de sus propios sentimientos y preocupaciones.

    Fernando: Veo que estimas que tienes necesidad del respeto que Felipe pudiera minar, y que necesitas autoridad para conseguir que las cosas se hagan.

    Comentario: Fernando emplea muy bien la Escucha Activa ante un problema nuevo y más profundo que expone Tomás. Con frecuencia en la solución de problemas, el "problema inicial" se concreta en otro más profundo.

    Tomás: No me importa que un subordinado no esté de acuerdo conmigo, pero si me importa que lo manifieste delante de todo el grupo. Esto es lo que Felipe hace, y enseguida todos los demás Se creen autorizados para hacer lo mismo.

    Fernando: Interesante. te preocupa sobre todo que Felipe disiente de ti delante de los demás. Crees que esto mina tu autoridad.

    Tomás: Eso es.

    Fernando: Me sorprende un poco... me refiero, Tomás, a ese poder y autoridad que dices que necesitas.

    Comentario: Fernando emplea una "apertura" para invitar a Tomás a explicar más su necesidad de poder.

    Tomás: Buena, creo que para hacer el trabajo... para aclarar las cosas, hay que dejar bien claro a los subordinados que uno es el  jefe.

    Fernando: Ya. Entonces quieres que ellos vean lo que tú dices es lo que vale, y que tomas todas las decisiones.

    Comentario: Otra respuesta eficaz de Escucha Activa.

    Tomás: Eso es. No quiero que se discutan osas decisiones, porque me parece que si se discuten, la actitud de los subordinados es mala y la moral del trabajo es deficiente.

    Fernando: Creo que surge ahora un segundo problema. Además del problema con que hemos empezado, se nos presenta ahora otro que yo quisiera explorar. Me refiero al estilo de dirección que crees que debes practicar. Es cierto que algunas personas llevan sus departamentos autoritativamente y realizan una labor eficaz, pero creo que eso tiene muchas desventajas que me gustaría explorar contigo. Tengo algunos datos que me inducen a creer que con ese tipo de autoridad será mayor el índice de rotación del personal, se plantearán problemas más graves de moral de trabajo, que las decisiones tomadas serán peores porque no se consigue toda la información. Sí diriges de tal manera que tu gente tenga miedo de decirte lo que no te guste oír, no te llegará mucha información. Sin ella no se pueden adoptar buenas decisiones. Pero parece que tú crees que no puedes dirigir bien tu departamento sin ser un jefe autoritario. Me parece que estos dos problemas están relacionados entre sí. Sí Felipe, empleado ya muy antiguo, fuera despedido, no solamente se te presentaría el problema de sustituirlo por otro y sabes lo difícil que es encontrar buenos empleados. Tiene muchas simpatías en el departamento. A tu juicio ejerce influencia sobre los otros hombres. Creo que ello es prueba de que los demás le apoyen, y existe la posibilidad de que algunos de ellos se vayan también bien sea inmediatamente o en cuanto encuentren otro trabajo que les guste. Si pierdes varias personas de tu departamento no podrás lograr lo que te propones. Estás haciendo una buena labor, pero tienes que contar con el personal adecuado para hacerlo.

    Comentario: Fernando identifica el segundo problema (y más fundamental) y trata de separarlo del primero. Pasa luego a desempeñar un rol de asesor tratando de conseguir que Tomás piense en las consecuencias que entraña su estilo de liderazgo.

    Tomás: Estoy de acuerdo

    Fernando: Así pues se nos presentan dos problemas. Quisiera examinar contigo tu estilo de dirección además del problema de Felipe.

    Comentario: En este momento Fernando y Tomás solamente han completado el Paso I de la solución de problemas: Identificación y Definición del Problema (dos problemas, en este caso)

    Tomás,: Hay una diferencia entre tu manera de describir la supervisión que empleas y la idea que yo tengo de la supervisión, pero no sé qué hacer con una persona como Felipe.

    Fernando: Te preocupa cuando actúa de esa manera. Aún en el caso de que quisieras emplear otro tipo de dirección, no sabemos como lo harías... qué es lo que harías de manera distinta a cómo lo has hecho.

    Tomás: Sí

    Fernando: Lo entiendo. Es algo que muchas personas no llegan a comprender, Tomás. Creo que hay varias fuentes de información sobre esto. También te puede ayudar mucho el Departamento de Personal.

    Comentario: Fernando avanza el paso II, ofreciendo una posible solución al segundo problema.

    Tomás: Quisiera que hablases a Felipe. ¿Estarías dispuesto a hacerlo?

    Comentario: También Tomás avanza el Paso II, apuntando una solución al primer problema.

    Fernando: Quieres que yo hable a Felipe. Lo haría así si...

    Tomás: Yo no puedo hacer nada con él.

    Fernando: Exploremos esto más a fondo. Crees que no puedes conseguir nada de él. Mí experiencia me ha enseñado que merece la pena que la persona que tiene planteado el problema se enfrente personalmente al otro. ¿Le has dicho claramente cuáles son tus sentimientos y cuál. es el problema?

    Comentario: Fernando llega aquí al paso III, la evaluación de la solución alternativa que ha apuntado Tomás.

    Comentario: Fernando vuelve aquí al paso II, generación de una solución alternativa al primer problema.

    Tomás: No me he sentado a hablar con él. Estoy seguro de que conoce mis sentimientos, que sabe que estoy enfadado con él, pero, no, no he hablado con él como tú y yo estamos hablando ahora. ¿Tratas de sugerirme que tenga con él una especie de charla formal?

    Fernando: Sí.

    Tomás: No creo que eso vaya a servir de nada. No me parece que sea la clase de persona que cambia... una persona con su edad y su experiencia. Pero supongo que me gustaría intentarlo.

    Comentario: Tomás se encuentra en el paso III, evaluando la solución alternativa propuesta por Fernando.

    Fernando: Ahora, si tú lo quieres, haré algo yo también sobre el asunto. Prefiero no encargarme de la tarea de hablarle directamente, porque creo que eso dañaría a tu relación con él. No a tu autoridad; hay aquí una diferencia sutil, sino a tu relación con él, que creo que debe ser lo primordial. Pero sí yo pudiera hacer de facilitador y ayudarte a comprenderle, y ayudarle á él a comprenderte a ti, me agradaría mucho poder hacerlo.

    Comentario: Fernando ofrece otra solución (Paso III)

    Tomás: Bueno, qué te parece que yo lo intente primero sin tu ayuda, y sí encuentro dificultades, como creo que las encontraré, entonces Felipe y yo hablaremos contigo, porque no sé sí voy a conseguir algo de él.

    Comentario: Tomás ofrece su solución alternativa (Paso II)

    Fernando: Me parece una buena idea. Quiero hacerte otra sugerencia. Piensa sobre todo este asunto y mañana por la mañana volvemos a reunirnos para hacer una pequeña dramatización de roles; yo haré el papel de Felipe y podremos ensayar la sesión.

    Comentario: El proceso llega ahora al Paso IV, el de la adopción de decisiones, cuando Fernando acepta la solución de Tomás. Fernando avanza al Paso V, el de la aplicación de la solución al ofrecerse a celebrar una sesión de dramatización de roles con Tomás.

    Tomás: Me parece que sería útil. Una especie de ensayo antes de hacerlo de verdad. Creo que será útil por que me siento un poco reacio a hablar con él sabiendo cuál es su actitud, y así quizá tú puedes sugerirme algo sobre la manera de hacerlo.

    Fernando: Está bien. Tenemos la solución a uno de nuestros problemas. El otro es el de tratar de ayudarte a que seas un director de otra clase. ¿Qué crees que debemos hacer para esto?.

    Comentario: Fernando confirma la solución del primer problema y retrocede en el proceso de solución de problemas, para atacar el segundo problema: el estilo de liderazgo de Tomás.

    Tomás: Creo que tenemos un asesor que da cursos de capacitación de esta clase.

    Comentario: Tomás genera una posible solución, a la que sigue otra solución de Fernando en su siguiente íntervencíón.

    Fernando: Sí, de hecho tuvimos algunos programas de adiestramiento de mandos antes de que tú llegaras. Tenemos algo de material sobre esto... parte de él es directamente aplicable. Sí vas al Departamento de Personal y pides ese material, creo que te servírá.

    Tomás: De acuerdo.

    Comentario: Se produce una adopción de decisiones.

    Fernando: Tambíén UCLA da un curso que llaman Seminario de Dirección, que pudiera serte útil. Voy a ver sí puedes matricularte. Naturalmente si estás dispuesto a ir a clase una vez por semana después del trabajo.

    Comentario: Seguimos en el Paso II, generación de otra solución.

    Tomás: Me gusta la idea. Ciertamente pensaré en ella. Me alegro de haber hablado contigo de esta manera.

    Comentario: Tomás se muestra de acuerdo y una vez más se produce la adopción de decisiones estando los dos de acuerdo sobre la solución.

    Esta conversación ilustra lo que característicamente sucede en las situaciones en que se emplea con éxito el Método III (o Método "Sin Vencidos") para resolver un conflicto:

1. Las partes en el conflicto atraviesan los pasos del proceso de solución de problemas, al menos hasta el paso IV, la Adopción de Decisiones, y con frecuencia van más allá de él.

2. El conflicto debe quedar definido y comprendido en términos de las necesidades, sentimientos o preocupaciones de las dos personas. Cada una de ellas debe entender claramente la posición de la otra.

3. Es importante que cada una de las necesidades, sentimientos o preocupaciones de las dos personas se exprese mediante un mensaje en primera persona, y no con mensajes despectivos en segunda persona, que generalmente bloquean el proceso.

4. La Escucha Activa debe utilizarse porque comunica la aceptación y comprensión que cada una de las personas tiene respecto de los sentimientos de la otra. Sólo entonces estarán las dos personas dispuestas a comprender mutuamente sus sentimientos.

5. El "problema inicial de presentación" con frecuencia deja paso a otro problema más profundo o más fundamental que debe también resolverse.

    A diferencia de lo que sucede con los enfoques en los que hay  vencedores y vencidos, el Método "Sin Vencidos" es un método abierto de solución de conflictos. Ninguna de las dos partes en el conflicto sabe d ciencia cierta cual va a resultar ser la solución definitiva; queda abierta, permanece incierta, solamente surge como resultado del proceso de seis pasos (que naturalmente si se conoce). Por otra parte, en los dos métodos con vencedores y vencidos, las dos partes (o por lo menos una) tienen una solución preconcebida y su quehacer se limita a conseguir que la otra parte se pliegue a ella. Esta es la razón por la que los métodos con vencedores y vencidos producen luchas de poder cuyo objeto es imponer una de dos soluciones entre sí contrarias. Resumiendo, el Método III supone una búsqueda de la solución mutuamente satisfactoria y no una lucha de poderes por conseguir que la otra parte se pliegue a una solución preconcebida.

    La búsqueda de una solución no exige poder sino pensamiento creativo. El Método III se parece a la solución de un rompecabezas: "Vamos a reunir nuestra capacidades de pensamiento para ver sí podemos encontrar una solución que nos satisfaga a los dos". "¿Qué solución podríamos dar a este conflicto?" "Tenemos que resolver un problema, adoptemos una actitud imaginativa y creativa".

 

    LAS VENTAJAS DEL MÉTODO "SIN VENCIDOS"

    Es natural que los directivos deseen conocer las ventajas que entraña el método "Sin Vencidos" antes de hacer el esfuerzo necesario para aprender a utilizarlo de manera eficaz. Al principio, se debe recalcar que este método implica transacciones: si bien es fácil de comprender, no lo es tanto el adquirir la competencia necesaria para aplicarlo; con frecuencia resulta, en su aplicación, más largo que los dos métodos con vencedores y vencidos; y existen problemas especiales con los que se encontrarán los líderes al aplicarlo. Expondremos estos problemas mas adelante. ¿Cuáles son las ventajas del "Método Sin Vencidos".

 

    Un compromiso más fuerte para la aplicación de la decisíon.

    Todos hemos tenido la experiencia de sentirnos más fuertemente comprometidos en la aplicación de una decisión por el hecho de haber participado en su adopción y formulación. La persona que haya intervenido en el proceso de adopción de decisiones posee una motivación más fuerte para aplicar la decisión, que en el caso de que otra persona la haya adoptado de manera unilateral. Los psicólogos llaman "Principio de Participación" a esta idea de sentido común. Este principio corrobora el bien conocido fenómeno de que cuando las personas participan en el proceso de adopción de soluciones y llegan a una solución mutuamente satisfactoria, tienen la impresión de que "es la solución de ellas". Han contribuido a la formulación de la decisión y se sienten responsables de que funcione.

    Este compromiso acentuado de responsabilidad o de compromiso significa por lo general que el esfuerzo que del líder se requiere para lograr la aceptación de la decisión es menor; el líder no necesita hacer de policía, como se dijo anteriormente. Evidentemente, de ello resulta un ahorro de su tiempo y aumenta el "tiempo de trabajo productivo". Una ventaja que se relaciona con ésta es la de una mayor eficiencia organizacional: una vez que las decisiones se han tomado, se aplican. Una vez que los conflictos se han solucionado, quedan ya solucionados.

 

   Decisiones de gran calidad

    En el Método III se aúnan la creatividad, la experiencia y la capacidad de pensamiento de todos las partes implicadas en un conflicto. Por consiguiente, este método producirá con frecuencia decisiones de elevada calidad. Y las produce de hecho. "Cuatro ojos ven más que dos": este proverbio tiene particular aplicación en la resolución de conflictos porque las necesidades de ambas partes (o de todas ellas) deben estar representadas con exactitud. Además, al participar las dos partes en la generación de las soluciones, es probable que surja un gran número de soluciones creativas. Finalmente, es necesaria la presencia de las dos partes para que cada una de ellas pueda juzgar cuál es la solución que mejor conviene a sus necesidades.

    Por ejemplo, es inconcebible tratar de resolver un conflicto surgido entre uno de mis hijos y yo (o mi mujer, o uno de los miembros de mi grupo) sin que ellos participen activamente, exponiendo sus necesidades y comprendiendo las mías, ofreciendo sus soluciones y escuchando las mías, evaluando cada una de las soluciones en función de su experiencia y considerando mis evaluaciones hechas en función de mi experiencia. Cuando me encuentro en conflictos con otras personas, deseo su ayuda para poder salir del conflicto sin que ninguna pierda. Contando con esta ayuda, mí confianza en la calidad de la solución es mayor que sí ésta hubiera sido adoptada únicamente por mí.

 

    Relaciones más cálidas

    Uno de los resultados más fácilmente predecidles del Método "Sin Vencidos" es que las partes en el conflicto concluirán cada una con sentimientos amistosos respecto de la otra. En el Método III no se presenta el resentimiento que normalmente se sigue del empleo de cualquiera de los otros dos Métodos. En vez de este resentimiento, después de una decisión eficaz en la que no ha habido perdedores, se presenta un sentimiento mutuo de carácter amistoso, incluso de estima o cariño. Ello es probablemente consecuencia de que cada una de las partes aprecia la disposición mostrada por la otra a tener consideración con sus necesidades y el tiempo dedicado a la búsqueda de una solución satisfactoria para ambas. ¿Qué mejor prueba puede darse de mutuo interés?.

 

    Decisiones más rápidas

    ¿Han experimentado Vds. alguna vez el haber estado en conflicto con alguna persona durante semanas o meses porque les era absolutamente imposible imaginar una solución? Quizá en un momento Vds. encontraron el coraje necesario para dirigirse a la otra persona y pedirle que colaborara con Vds. para resolver el conflicto. Es posible que con gran sorpresa de Vds. llegaran a una so lución en algunos minutos.

    Esto no es raro. El Método "Sin Vencidos" ayuda con frecuencia a las personas que tienen planteado un conflicto a expresar sus sentimientos y necesidades, enfrentarse honradamente a las cuestiones y explorar las posibles solucíones. Una vez iniciado el proceso de solución de problemas, éste puede conducir rápidamente a una solución en la que no hay perdedores, porque ayuda a sacar a la luz numerosos datos (hechos y sentimientos) desconocidos para una u otra de las partes cuando actúan por separado.

    Además, muchos de los conflictos entre personas alcanzan elevados grados de complejidad, particularmente en el caso de organizaciones en las que se presentan diferencias a propósito de complicadas cuestiones tecnológicas, asuntos financieros delicados o problemas humanos engorrosas. Con frecuencia estos conflictos sé resuelven mucho más rápidamente cuando colaboran en su solución todas las personas que poseen datos pertinentes o a quienes pueda afectar la solución.

 

   No es preciso "convencer" a nadie

    En el Método I requiere por lo general que los directivos dediquen tiempo a hacer que acepten sus decisiones las personas que habran de aplicarlas, tiempo que viene a añadirse al que emplean en la toma de la decisión. En el Método III este segundo paso casi nunca es necesario, porque la decisión final, una vez aceptada por todas las partes en el conflicto, no precisa ser impuesta a nadie; todos se han avenido a ella.

 

    DIRECTRICES PARA LOS SEIS PASOS DEL MÉTODO "SIN VENCIDOS"

    Como hemos visto en el Método "Sin Vencidos" para resolver conflictos entre las personas no es mas que una aplicación especial de la solución de problemas. Y la solución eficaz de problemas, como Vds. han tenido ocasión de ver, consta de seis pasos bien distintos. Las claves de la solución de problemas son la comprensión de esos seis pasos y el aprendizaje de lo que hay que hacer para mantener el proceso en avance constante a través de los seis pasos.

    Lo mejor es que antes de que Vds. ensayen el Método "Sin Vencidos", todas las personas implicadas en el conflicto entiendan las diferencias que existen entre los Métodos I y II y el Método III (el Método "Sin Vencidos"). Deben saber cuáles son los seis pasos y la razón de su importancia crítica para la solución eficaz de problemas. Quizá sea necesario que Vd. les recuerde que el objetivo que se persigue en el Método III es llegar a una solución aceptable para todos, de manera que nadie se sienta perdedor. En la solución de problemas únicamente deben participar aquellas personas que son parte en el conflicto. Y el proceso no debe iniciarse a menos que Vd. y las demás personas dispongan de un tiempo suficientemente largo. Una pizarra o rotafolios resultan de suma utilidad, aunque no son esenciales. Pueden bastar simplemente lápiz y papel. Es también importante que Vd. acuda a la reunión sin llevar una solución predeterminada, aunque, evidentemente puede Vd. llevar varías alternativas posibles en su mente. Lo importante es que Vd. permanezca abierto a otras soluciones. Finalmente es de suma importancia su dedícací6n y compromiso respecto del Método "Sin Vencidos" y su firme decisión de no volver al Método I ni ceder ante el Método II.

    Si bien las siguientes directrices se aplican a los conflictos interpersonales entre, Vd. y otro, son igualmente de aplicación para los conflictos que afectan a varías personas. Por motivos de conveniencia se empleara la designación "0" para denominar a la otra persona.

 

    PASO- I; Identificación y definición del problema

    Es éste un Paso de importancia crítica para la solución de problemas. En primer lugar, el enunciado del problema debe expresarse de manera que no transmita inculpación o juicio. El envío de mensajes en primera persona es siempre el. modo más eficaz de formular el problema.

    En segundo lugar, después de que Vd. haya formulado lo que siente, trate de poner en palabras la versión del problema dada por "0". Si no la conoce Vd. pida a 0 que formule su posición.

    A menudo llevará algún tiempo el llegar a una definición o planteamiento precisos del problema o conflicto. Tal vez 0 necesite tiempo para exponer sus sentimientos. Es posible que la actitud inicial de 0 sea defensiva. o de ira. Este es el momento adecuado para recurrir a la Escucha Activa. Hay que dar a 0 una oportunidad de manifestar sus sentimientos; de lo contrarío no estará preparado para los pasos siguientes.

    No debe Vd. apresurarse a llegar al Paso II. Cerciórese de que entiende el punto de vista de 0 y asegúrese de que Vd. plantea el suyo de manera precisa y coherente.

    No quite Vd. importancia a sus propios sentimientos. Sí lo hace, es posible que 0 no se sienta suficientemente motivado para iniciar la solución de problemas.

    Con frecuencia el problema se define varías veces en el curso de la conversación ya que el enunciado inicial puede resultar superficial. Posiblemente cuando 0 haya expuesto sus sentimientos Vd. verá el problema con una luz nueva. Antes de avanzar al Paso II cerciórese de que las dos partes aceptan la definición o planteamiento del problema. Compruébelo, pregunte a 0 si acepta que ese es el problema que Vds. están tratando de resolver. ¿Han expuesto las dos personas sus necesidades de manera exacta? No debe definirse el problema como un conflicto entre dos soluciones contrarias. Defínase en términos de necesidades conflictivas y seguidamente procédase a generar soluciones.

    Finalmente, cerciórese Vd. de que 0 entiende claramente que Vd. y él buscan en común una solución que satisfaga las necesidades de uno y otro y que sea aceptable para los dos; ninguno ha de perder.

 

    PASO II. Generación de soluciones alternativas.

    Esta es la parte creativa del proceso de solución de problemas. Muchas veces es difícil encontrar inmediatamente una solución. Las primeras que se encuentran son raras veces las adecuadas, pero deben servir de estímulo para la búsqueda de otras mejores. Pida a O que ofrezca en primer lugar sus soluciones. Vd. tendrá tiempo más que suficiente para presentar las suyas. Evite por todos los medios mostrarse crítico o evaluativo hacia las soluciones propuestas por 0. Emplee la Escucha Activa. Trate con respeto las ideas propuestas por 0. Procure reunir una serie de soluciones posibles antes de evaluar o examinar una en particular. Elimine toda evaluación hasta que se hayan propuesto varías soluciones. Recuerde que están tratando de general soluciones buenas, no soluciones cualesquiera.

    En general aparecerá con claridad cuál es el momento en que deben Vds. avanzar al Paso III: después de que tengan una serie de soluciones razonablemente viables o cuando una solución parece ser mucho mejor que las demás.

 

    PASO III. Evaluación de las soluciones alternativas.

    Es esta la fase de la solución de problemas en la que ha de ponerse especial cuidado en ser sincero; evidentemente se desea que 0 también lo sea. Los dos desearan pensar las cosas con sentido crítico. ¿Presenta algún inconveniente alguna de las soluciones posibles? ¿Hay algún motivo par el que, tal vez alguna solución no vaya a dar resultado? ¿Será difícil de aplicar ó llevar a la práctica? ¿Es justa para los dos? Emplee la Escucha Actíva.

    Al evaluar las soluciones ya generadas, es posible que a alguno de Vds. se le ocurra otra totalmente nueva, que es mejor que ninguna de las anteriores. O quizá den Vds. con una modificación que mejora una idea anterior.

    Si no comprueban Vds. las soluciones durante esta fase, aumentarán las probabilidades de que la solución final sea pobre o deficiente, o que no se ponga en práctica con seríedad.

 

    PASO IV. La adopcí6n de decisiones

    Es esencial el compromiso mutuo respecto de una de las soluciones. Por lo general, cuando se exponen todos los datos se destaca una de las soluciones como claramente superior a las demás.

    No cometa el error de tratar de persuadir a O, o de forzarle hacia una solución. Sí 0 no elige libremente una solución que le sea aceptable, lo más probable será que no la ponga en práctica.

    Cuando al parecer se hallen Vds. próximos a una decisión, formulen esa solución para cerciorarse de que ambos entienden lo que van a decidir.

 

    PASO V. La aplicación de la solución

    Una cosa es, evidentemente, llegar a una solución, y otra el llevarla a la práctica. Inmediatamente después de qué se ha convenido en una solución, es necesario por regla general hablar de su aplicación.

    ¿QUE PERSONA se encarga de QUE TAREA y CUANDO debe realizarla?

    La actitud más constructiva es la de plena confianza en que 0 aplicará fielmente la decisión, más bien que plantear qué es lo que se hará si 0 no.la aplicara. De ahí que no sea prudente hablar en este momento de sanciones en caso de que la solución no se aplique.

    No obstante, sí 0 no llegara a poner en práctica la parte que le corresponde en la transacción, debe Vd. confrontarle con mensajes en primera persona. Además, quizá pueda Vd. hacer sugerencias que ayuden a 0 a recordar lo que debe hacerse.

    No caiga Vd. en la trampa de recordar constantemente a 0 que debe realizar las tareas que le incumban. En este caso se crearía en 0 una dependencia de los recordatorios que Vd. le hace y no asumiría la plena responsabilidad de su comportamiento.

    Las personas qué no están habituadas al Método III de solución de problemas tal vez sean al principio perezosas en la aplicación de las soluciones, especialmente sí están acostumbradas al Método II. Debe Vd. estar dispuesto a realizar numerosas confrontaciones hasta que se acostumbren a la idea de que Vd. no va a permitirles "que se salgan con la suya". No demore esas confrontaciones demasiado tiempo.

 

    PASO VI. Seguimiento y complementación para evaluar la solución.

    No todas las soluciones originadas mediante el Método III resultan ser las mejores. Algunas veces Vd. u 0 descubrirán la debilidad de una solución, en cuyo caso el problema debe volver a plantearse con miras a nueva solución. A veces es importante preguntar que es lo que 0 siente acerca de la solución en ese momento.

    Vds. dos deberán comprender que las decisiones están siempre sujetas a revisión, pero que ninguno de los dos puede modificar una solución de manera unilateral. Las modificaciones deben ser mutuamente acordadas, al igual que lo fue la decisión inicial.

    Algunas veces los que se inician en el Método ITI descubrirán que han aceptado un compromiso excesivo, en su entusiasmo convinieron en hacer demasiado o en hacer lo imposible. Cerciórese de que queda abierta la posibilidad de una revisión para el caso de que esto suceda.

 

 

    RECUERDE:

    Sus mejores instrumentos para la solución eficaz de los problemas serán siempre:

 

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    ENTRADAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA

    Para comprender los sentimientos y experiencias de otra persona se necesita tratar de entrar en su marco personal de referencia. Sin embargo, dado que nos es imposible ser la otra persona, lo mejor que se puede hacer es aproximar nuestra comprensión. Por consiguiente, la mayoría de las respuestas de la Escucha Activa deben ser tentatorias, pendientes de la confirmación del emitente. También es útil emplear diversas expresiones al practicar la Escucha Activa. La repetición de frases como "Parece que..." pronto se hace irritante para la otra persona y comunica el empleo de una técnica mecánica mas bien que una respuesta genuinamente empática.

    He aquí algunos ejemplos de frases que son de utilidad cuando la persona que escucha confía en que sus percepciones son exactas y el emitente acepta la Escucha Activa:

    Las siguientes frases pueden resultar útiles cuando se tenga dificultad en percibir claramente, o cuando parezca que el emitente no es receptivo a la Escucha Activa.

 

    FORMULARIO DE INFORMACIÓN DE RETORNO SOBRE LA ESCUCHA ACTIVA

    Objetivo: Ser empleado por el "Observador" en el ejercicio de Escucha Activa en triadas, para dar información de retorno a la "Persona que escucha" sobre sus comportamientos de atención y de escucha.

    INSTRUCCIONES PARA EL "OBSERVADOR" Pida el Cuaderno de Trabajo de la "Persona que escucha" y ábrala por esta pagina. A medida que el "Emitente" expone su problema observe usted a la "Persona que escucha" para detectar los comportamientos que a continuación se enumeran. Luego registre sus observaciones de conformidad con las instrucciones de cada una de las partes del formulario.

    PARTE I. CAPACIDADES. Para cada una de las siguientes capacidades haga una señal en el lugar adecuado, que indique la eficacia de la "Persona que escucha"

 
COMPORTAMIENTO DE ATENCIÓN MUY EFICAZ EFICAZ NO MUY EFICAZ
Mantiene contacto visual      
Mantiene postura corporal relajada  y se inclina hacia adelante      
ESCUCHA PASIVA MUY EFICAZ EFICAZ NO MUY EFICAZ
Emplea el silencio interesado y aceptador      
Expresa aceptación (con palabras y sonidos)      
Emplea Aperturas, invitaciones a continuar      
ESCUCHA ACTIVA MUY EFICAZ EFICAZ NO MUY EFICAZ
Da información de retorno sobre el mensaje total del emitente 

(Contenido y/o sentimientos)

     
Usa un tono de voz y expresiones faciales empáticas      

 

    PARTE II. ERRORES. Señale el numero de veces (////) que la "Persona que escucha" ha empleado cada uno de los siguientes Obstáculos y/o cometido los siguientes errores

    OBSTÁCULOS

 

    ERRORES

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