Artículo Agosto 2010

 

   ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

    IV. DESTREZAS QUE AYUDAN A LOS SUBORDINADOS A RESOLVER SUS PROBLEMAS

    Cuando los subordinados o miembros del grupo hallan problemas al tratar de satisfacer sus diversas necesidades, la eficacia del grupo necesariamente sufre. Es casi evidente que cuando las personas están preocupadas o insatisfechas por algo, esto afecta a su trabajo. Algunas de ellas pueden experimentar dificultades en concentrarse. Otras dedican excesivo tiempo a airear sus sentimientos o interfieren con otros miembros del grupo. Otras cometen errores y pierden de vista los motivos para una elevada productividad; o quizá disminuyen sobremanera su comunicación con los jefes o con los demás miembros del grupo. Evidentemente, será útil para el directivo reconocer lo antes posible los síntomas de los problemas (tanto personales como relacionados con el trabajo) de sus subordinados, de manera que pueda tomar las medidas necesarias para ayudarles a resolverlos y volver al trabajo productivo. Sorry, your browser doesn't support Java(tm).

   Como todo el mundo sabe también, no todas las personas hacen a los demás partícipes de sus problemas libre y abiertamente. Algunas veces, al no ser plenamente conscientes de lo que nos preocupa, hallamos dificultades en articular nuestros sentimientos libremente. Quizá no resulta fácil admitir ante los demás que tenemos un problema, porque tememos que nos juzguen y evalúen negativamente o que causemos irritación o ira. Estos factores inhibitorios son particularmente fuertes si la otra persona es el jefe . Por tanto, los problemas de los miembros del grupo no se comunican por lo general fácilmente a los directivos, y con frecuencia no se les comunica en absoluto.

   Incluso cuando los subordinados tienen la valentía de hacer al superior partícipe de sus problemas, por lo general no envían mensajes inconfundibles. No obstante, cuando las personas albergan una necesidad insatisfecha, o una insatisfacción de cualquier tipo, es posible detectar claves y síntomas tales como los siguientes:

• Permanecen extrañamente incomunicativos
• Están malhumorados
• Evitan al jefe
• Absentismo excesivo
• Son extraordinariamente irritables
• No sonríen tanto como antes
• Permanecen absortos en sus pensamientos
• Llegan tarde
• Parecen descorazonados o deprimidos
• Se muestran sarcásticos
• Andan más lentamente ( o más deprisa)
• Permanecen cabizbajos en sus asientos

    Estos síntomas y claves ponen al líder en aviso de la existencia de un problema, pero nada dicen acerca de la naturaleza del mismo. Queda pendiente la tarea más difícil: hacer que las personas identifiquen su problema. Aún aquellas que son extraordinariamente abiertas y directas pocas veces identifican el contenido de un problema de manera inmediata. Por lo general, solamente llegan al problema real después de haber comunicado un sentimiento o enviado algún mensaje de apertura como los siguientes:

• "Estoy verdaderamente preocupado"
• "Debería haberme quedado en la cama hoy"
• "El maldito departamento de compras me está volviendo loco"
• "Oh, déjalo"
• "Ya sabía yo que vendrían días como éste"
• "Déjame en paz"

• "Cuando no es una cosa es otra"

• "¿Cómo quiere que haga bien mi trabajo si no tengo la información  debida"

• "La manera como actúa Serafín en las reuniones resulta inaguantable"

• "Tengo ganas de marcharme"

    Es importante comprender que nunca sabemos exactamente lo que otra persona está experimentando porque es imposible meterse dentro de esa persona. Todo lo que podemos hacer es adivinar lo que sucede dentro de ella y fiarnos de la interpretación de los mensajes que oímos, sean verbales o no verbales. Este proceso consta de varios eventos. Comienza cuando el emisor experimenta un sentimiento, algún tipo de insatisfacción, desequilibrio interno o privación.

    Es imposible que el receptor conozca "el mundo personal del significado" del emisor, pero sí éste desea compartirlo tendrá primeramente que seleccionar una clave o código adecuado que represente o simbolice los sentimientos ínternos:

    Seguidamente el emisor transmite esa clave o código ( en este caso un mensaje verbal):

    EMISOR---- Proceso de Codificación --- Mensaje (es inútil tratar de cambiar nada) -- RECEPTOR

    Cuando escuchamos este código concreto, nosotros, el receptor, debe iniciar un proceso de descodificación: adivinamos o inferimos a partir del mensaje qué es lo que el emisor está experimentando interiormente. Pongamos por ejemplo que adivinamos en este caso que el emisor está sintiéndose muy descorazonado:

    EMISOR --- Proceso de Codificación --- Mensaje (es inútil tratar de cambiar nada) --- Proceso de Decodificación-- RECEPTOR (está muy desanimado)

    Este diagrama del proceso de la comunicación interpersonal es un modo visual de de mostrar que la comunicación es algo mas que la persona que expresa algo, como la gente se cree por lo general. En realidad, para este proceso se necesita la expresión del emisor y la impresión de un receptor. La comunicación eficaz o completa se produce, pues, cuando.

    IMPRESION  =  EXPRESION

    La verdadera comprensión de otra persona se produce únicamente cuando la impresión del receptor ( el resultado de la decodificación) se  parece estrechamente a lo que el emisor trataba de decir en su expresión.

    Desgraciadamente, la comunicación eficaz con una verdadera comprensión, es mucho más rara de lo que piensa la mayoría de la gente, porque:

• Las personas no siempre se sienten libres para decir lo que realmente piensan

• Las personas no siempre saben de verdad lo que siente

• Los sentimientos son difíciles de traducir en palabras( es difícil encontrar los códigos o claves adecuados)

• Las mismas palabras (códigos o claves) tienen distintos significados para diferentes personas

• A veces oímos únícamente lo que deseamos oír (decodificamos de manera selectiva).

• Los receptores están con frecuencia demasiado ocupados en pensar lo que van a decir ellos y ni siquiera se preocupan por decodificar el mensaje del emisor ( y por eso no llegan a comprenderlo)

• Es posible que el emisor no sepa si el receptor ha decodificado acertadamente

• Es posible que el receptor no esté cierto de que ha decodificado acertadamente

    Sí bien estas dificultades hacen difícil la verdadera comprensión, hemos aprendido recientemente muchas cosas acerca de la manera de aumentar las posibilidades de que la IMPRESIÓN sea igual a la EXPRESIÓN. Y sabemos también con cierta exactitud qué es lo que actúa como barrera.

    En primer lugar recordemos lo siguiente: estamos tratando de la manera en que las personas se expresan a sí mismas inicialmente cuando tienen un problema con claves y síntomas o con breves mensajes de apertura relativos a sentimientos. Nos hallamos todavía muy lejos de iniciar el proceso de solución de problemas. La tarea del directivo consiste en tratar de hacer que ese proceso se inicie, y de poseer las capacidades para facilitar al subordinado el desarrollo del proceso a través de los seis pasos independientes de la solución de problemas:

1. Identificar y definir el problema

2. Generar soluciones alternativas

3. Evaluar las soluciones alternativas

4. Adoptar las decisiones

5. Aplicar las decisiones

6. Seguimiento y complementación para evaluar las soluciones

    Una vez más: la meta del directivo consiste en "hacer que el problema sea resuelto"

    RESPUESTAS QUE FACILITAN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

    Aperturas.

    Después que la persona ha enviado un breve mensaje de apertura, relativo a sentimientos, que da a la persona que escucha la clave de la posible existencia de un problema, la "persona que recibe ayuda" no pasará generalmente al proceso de solución de problemas a menos que la persona que escucha le envíe una invitación para ello: abra la puerta a la persona que recibe ayuda:

• "¿Quieres hablar de ello?'

• "¿Puedo ayudarte en este problema?"

• "Me interesaría saber qué sientes"

• "A veces ayuda hablar de ello"

• "Deseo ayudarte sí puedo"

• "Háblame de eso"

• "¿Quíeres que hablemos? Tengo tiempo sí lo deseas"

    Por lo general, las personas que tienen problemas temen imponérselos a los demás, ocupar su tiempo, "resultar pesados", descargarse en quienes los escuchan, etc. Por lo general necesitan que la persona que los escucha muestre su disposición a asumir el rol de persona que ayuda. Estas respuestas muestran de manera más tangible que la persona que escucha está "con" el emisor, no solamente oyendo lo que dice sino asimilando lo que dice. Las personas que escuchan bien demuestran una gran atención.

    La Escucha Pasiva

    Como todos sabemos por experiencia, cuando tenemos un problema y encontramos a alguien que se calla y escucha, normalmente nos animamos a seguir hablando acerca de nuestro problema. La buena disposición de la persona que escucha a mantenerse en silencio se interpreta generalmente como una prueba razonable de su interés. El silencio o escucha pasiva, es un poderoso instrumento para hacer que las personas hablen de lo que les preocupa; y como sabe cualquiera que haya recibido asesoramiento de un asesor o consultor profesional, el hablar a alguien que está dispuesto a escucharnos puede ser el aliento que necesitamos para seguir adelante.

    Respuestas de Reconocimiento

    La mayoría de las personas que tienen un problema necesitan algo más que una persona que les escuche en silencio total. Desean tener pruebas de que la persona que escucha no está ocupada en sus propios pensamientos. Necesitan reconocimientos ocasionales de que sus mensajes son recibidos, como los siguientes:

• Que las miradas se encuentren

• Que haya asentimiento

• Decir "ya veo"

• Decir "Oh"

• Decir "mm-hmm"

• Decir "ya entiendo"

• Decir "interesante"

• Decir "realmente"

• Decir "en serio"

• Decir "sí"

• Decir "ya te oigo"

    La Escucha Activa

    Si bien las Aperturas, la Escucha Pasiva y las Respuestas de Reconocimiento ayudan a las personas a comenzar a hablar no contribuyen mucho a lograr que:

    IMPRESION  =  EXPRESION

    Ninguna de estas tres técnicas asegura a la persona que recibe ayuda que la persona que escucha verdaderamente entiende. Para asegurarse de que la impresión de la persona que escucha se adapta a la expresión de la persona que recibe ayuda, la primera debe emplear un tipo más activo de escucha.

    Volvamos al último diagrama en el que el emisor seleccionaba el mensaje "es inútil tratar de cambiar nada". El receptor decodificaba este mensaje en el sentido de "está muy desanimado". Supongamos ahora que el receptor envía una información de retorno en la que comunica la manera exacta en que este mensaje concreto ha sido decodificado:

    Emisor---Proceso de Codificación---;Mensaje ("¿es inutil tratar de cambiar nada?")---Proceso de decodificación--Receptor---Información de retorno ("te sientes muy desalentado")---Emisor

    A partir de esta información de retorno el emisor contiene una prueba tangible de la manera en que el receptor ha decodificado el mensaje. Y tras oír dicha información de retorno el emisor podrá confirmarla ("así es") o corregirla ("me siento mas airado que desalentado"). La confirmación hecha por el emisor que escucha la prueba de exactitud de su "impresión". La corrección demostrará que era inexacta.

    La frecuente y continua información de retorno acerca de los resultados de la decodificación hecha por el receptor es lo que se llama "Escucha Activa". Jamás podremos estar absolutamente ciertos de que hemos entendido completa y exactamente a una persona, por ello es esencial comprobar la exactitud de nuestra escucha y reducir al mínimo los riesgos de malas interpretaciones o de distorsiones que se producen en la mayoría de las comunicaciones interpersonales. Las Aperturas, la Escucha Pasiva y las Respuestas de Reconocimiento demuestran únicamente la intención de entender que tiene la persona que escucha; la Escucha Activa da prueba de que esta persona ha entendido realmente. Esta prueba es la que hace que el emisor siga hablando y profundice en su problema.

    La Escucha Activa no es compleja. La persona que escucha no tiene más que reformular en sus propias palabras la impresión que ha recibido de la expresión enviada por el emisor. Se trata de una comprobación: ¿es mí impresión aceptable para el emitente? Sin embargo, el aprendizaje de la Escucha Activa es una tarea más bien difícil, que requiere mucha práctica a lo largo de un período de tiempo. La experiencia de la capacitación de directivos en una gran parte pueden adquirir un nivel razonable de competencia en algunas semanas.

    Para conocer mejor este modo de responder, leamos primero cada uno de los siguientes mensajes y después leamos en voz alta la respuesta de la persona que escucha ( cada una de éstas constituye una información de retorno exacta):

Emisor: "No sé cómo voy a salir de este embrollado problema". Receptor: "Estás verdaderamente deseoso de resolver esto"

Emisor: "¿Por qué no podré recibir planos exactos de Ingeniería?". Receptor: "Te irrita encontrar errores en sus planos"

Emisor: "Lo siento, no estaba escuchándote. Supongo que mi mente estaba ocupada con un problema que tengo con mí hijo. No puede solucionarlo". Receptor: "Parece que estás verdaderamente preocupado por tu hijo".

Emisor: "Por favor, no me hables de eso en este momento". Receptor: "Parece que estás terriblemente ocupado".

Emisor: "Creo que en la reunión de hoy no hemos hecho nada". Receptor: "Te ha desilusionado mucho nuestra reunión".

Emisor: "No veo por qué tengo que rellenar dos páginas enteras de este formulario cada vez que quiero conseguir algo,del Departamnnto de compras". Receptor: "Supongo que te lleva demasiádo tiempo y pones en duda su utilidad".

    LA RAZÓN FUNDAMENTAL DE LA ESCUCHA ACTIVA.

    El impedir o reducir a un mínimo las malas interpretaciones que puedan producirse en las comunicaciones entre persona y persona sería razón suficiente para que los líderes hiciesen el esfuerzo de llegar a ser competentes en todo lo que se refiere a la Escucha Activa. Pero existen para esto otras razones igualmente imperiosos.

    Desde principios del siglo pasado algunos psicólogos han intentado identificar los componentes críticos de las relaciones humanas, que fomentan el crecimiento personal y la salud psicológica. Esta intensa investigación, que inicialmente se centró sólo en la investigación de las características del comportamiento de eficaces agentes de ayuda profesionales( asesores o terapeutas), condujo con el tiempo al estudio de las realidades personales de los profesores eficaces, de los cónyuges eficaces y de los padres y madres eficaces. Este estudio arrojó pruebas bastante concluyentes de que al menos dos componentes son necesarios en cualquier relación que entable una persona con la intención de fomentar el crecimiento y la salud psicológica de otra: la empatía y la aceptación.

    La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de los demás y de comprender su "mundo personal de significado", la manera en que Ellos ven la realidad, el modo en que sienten acerca de las cosas. Esta es la función que se realiza mediante la Escucha Activa. Un clima en el que la persona pueda sentirse a menudo empáticamente comprendida conduce al crecimiento personal y a la salud psicológica global de esa persona. Normalmente esto sucede primordialmente porque tal clima facilita la solución de problemas, que produce una mayor satisfacción de las necesidades, se sienten liberadas para ascender en los niveles de las pirámide de Maslow hacia necesidades de nivel superior, descubriendo nuevas maneras de lograr la realización y el desarrollo personal.

    La aceptación es el sentimiento amigable hacia lo que una persona hace y los "Comportamientos Aceptables" se sitúan en la zona superior del rectángulo del comportamiento.

 

Comportamientos Aceptables

Comportamientos inaceptables

    Es evidente que no hay necesidad ninguna de cambiar los comportamientos aceptables, y por ello nos es posible aceptar a la otra persona tal y como es en ese momento ( su comportamiento no interfiere con la satisfacción de nuestras necesídades). La Escucha Pasiva, las Respuestas de Reconocimiento y particularmente la Escucha Activa son las respuestas generales ( ó los vehículos) mediante los que se comunica la aceptación que ellos transmiten claramente.:

• Comprendo lo qué sientes.

• Comprendo tu manera actual de ver las cosas

• Te veo como eres en este momento

• Me interesa y me preocupa tu problema

• Comprendo el punto en que ahora te encuentras

• No deseo cambiarte de ninguna manera

• No te juzgo ni te evalúo

• No temas que vaya a censurarte

    En contraste. con la Escucha Pasiva, las Respuestas de Reconocimiento y la Escucha Activa, algunos otros mensajes comunican característicamente el deseo que tiene la persona que escucha de cambiar a la persona que recibe ayuda su necesidad de dirigir el comportamiento de ésta, o de influenciarla para que se comporte de manera distinta. Estas respuestas frenan o inhiben la solución de problemas, razón por la cual se han denominado "Obstáculos". Existen doce de estos obstáculos que se enumeran a continuación, con ejemplos:

    1.Ordenar, Dirigir, Mandar

• Tienes que hacer esto

• No puedes hacer esto

• Espero que hagas esto

• Déjalo

• Tienes que disculparte ante ella

    2. Avisar, Advertir, Amenazar.

• Mejor que hagas esto, o si no..

• Sí no haces esto..

• Mejor sería que no lo intentes

• Te aviso que si no haces eso...

    3. Moralizar, Suplicar, Implorar.

• Deberías hacer esto

• Debías intentar esto

• Tienes el deber de hacer esto

• Tienes la responsabilidad de hacer esto

• Quisiera que hicieras esto

• Te insto para que hagas esto

    4.  Dar Consejos, Sugerencias o Soluciones

• En mí opinión, lo que debes hacer es:..

• Permíteme que te sugiera..:

• Sería mejor para tí sí..

• ¿Por qué no adoptas un método distinto?

• La mejor solución es....

    5. Persuadir mediante la lógica, echar sermones, argüir

• No caes en la cuenta de que...

• Los datos parecen estar en favor de ...

• Permíteme que te exponga los hechos

• Este es el método adecuado

• La experiencia nos dice que...

    6. Juzgar, Criticar Mostrarse en desacuerdo, Censurar

• Estás procediendo como un tonto

• No piensas como es debido

• Estas despistado

• Hiciste mal aquello

• Estás equivocado

• Eso es una cosa estúpida

    7. Alabar, Mostrarse de acuerdo, Evaluar positivamente, Adular

• Generalmente juzgas bien

• Eres inteligente

• Tienes tantas posibilidades ...

• Has progresado mucho

• Siempre lo has conseguido cuando te lo has propuesto

    8. Motejar, Ridiculizar, Avergonzar

• Eres un trabajador irregular

• Te enrollasen tus pensamientos

• Estás hablando como un ingeniero

• Realmente has metido la pata esta vez

    9. interpretar, Analizar, Diagnosticar

• Dices esto porque estás enfadado

• Sientes envidia

• Lo que realmente necesitas es...

• Tienes problemas con la autoridad

• Quieres dar una buena impresión de tí

• Estás mostrándote un tanto paranoico

    10. Reasegurar, Simpatizar, Consolar, Apoyar

• Mañana te sentirás de otra manera

• Las cosas mejorarán

• Después de la tempestad viene la calma

• En toda oscuridad hay un punto blanco

• No te preocupes tanto por ello

• No está tan mal

    11. Sondear, Preguntar, Interrogar

• Piensa en el lado positivo

• ¿Cuánto tiempo hace que te sientes de esta manera?

• ¿Has procurado resolverlo?

• ¿Has consultado con alguien?

• ¿Cuándo caíste en la cuenta de este sentimiento?

• ¿Quíén te ha influido?

    12. Distraer, Desviar, Bromear

• Piensa en el lado positivo

• Trata de no pensar en ello hasta que hayas descansado

• Vamos a comer y olvidémoslo

• Esto me recuerda de aquella vez en que...

• ¡Crees que eres el único que tiene problemas!

    En estas doce categorías de respuestas de la persona que escucha se halla implícito ( y a veces bastante explícito) el deseo o la intención de cambiar más bien que de aceptar a la persona que emite el mensaje. Los Obstáculos comunican un deseo -y a veces una presión- para que la persona que recibe ayuda piense, sienta o se comporte de manera distinta. Estos doce tipos de respuesta actúan, pues, como vehículos que comunican falta de aceptación. Y todos sabemos que un clima de inaceptación no conduce al crecimiento ni al desarrollo personal, ni a la salud psicológica.

    ¿Por qué? Al parecer las personas no resuelven los problemas con eficacia cuando temen que el poder arbitrario les haga cambiar, o cuando se sienten amenazados, juzgados, desestimados o analizados para que cambien. Este clima produce reacciones de defensa y de resistencia al cambio( la persona protege sus necesidades de seguridad, de nivel III); este ambiente inhibe también la auto-expresión y la auto-exploración, necesarias ambas para resolver los problemas propios.
La escucha desempeña otra importante funcíón para ayudar a los subordinados a resolver sus problemas: contribuye a mantener la responsabilidad de la so lución de un problema en el subordinado -quien naturalmente, es la persona que tiene planteado el problema. Los doce Obstáculos, por otra parte, - - tienden, en grados distintos, a quitar la responsabilidad a la persona que tiene planteado el problema y a ponerla en manos del líder.

    Es importante conservar el "lugar de la responsabilidad" en la persona que tiene un problema porque:

    Primero, los líderes que consiguen que sus subordinados resuelvan sus problemas están haciendo una saneada inversión que reportará numerosos beneficios: los subordinados se harán menos dependientes de sus líderes, más capaces de dirigirse a sí mismos, más autosuficientes  y más capaces de resolver solos sus propios problemas.

    Segundo, raras veces líderes comprenden suficientemente las complejidades y la gran díversidad,de los problemas personales que los miembros del grupo encuentran en su vida en el trabajo y fuera de el. Por consiguiente, las capacidades que mantienen el lugar de la responsabilidad de la solución de problemas en la persona que recibe ayuda liberan al líder de la imposible tarea de aportar respuestas a problemas acerca de los cuales se tiene escasa información. Incluso los asesores profesionales que han recibido una gran formación, reconociendo que por lo general su comprensión de los problemas de otros es limitada, evitan asumir la responsabilidad de dar soluciones a sus clientes, a menudo a pesar de las fuertes presiones que sobre ellos se ejercen para que lo hagan.

    He aquí un diálogo real entre un capataz y su contramaestre. Obsérvese cómo el capataz trata de echar la responsabilidad ,sobre su superior:

    Capataz: Tengo un problema en el taller: mis hombres me han preguntado hoy por qué no se les permite hacer horas extraordinarias cuando los empleados del departamento X vienen los sábados y así consiguen mayores ingresos.

    Contramaestre: ¿Tus hombres quieren hacer horas extraordinarias?

    Capataz: Sí, bueno no es tanto eso como... Yo deseo reducir los costos en mí departamento y no quiero que mis hombres hagan horas extraordinarias, pero naturalmente van a pedir la posibilidad de hacerlas si el departamento X pide a sus hombres que vengan.:. y es natural, ¿no te parece?

    Contramaestre: Tú no quieres que tus hombres hagan horas extraordinarias, pero esto te deja en mala posición sí los del departamento X las hacen.

    Capataz: Eso es, y quizá en nada me toca a mí, pero quería presentarte este hecho. En el departamento X hay una panda de inútiles y. un buen trabajador puede hacer lo que tres de ellos en una jornada, por eso en ese departamento se ven obligados a traer al personal los sábados para sacar adelante el trabajo.

    Contramaestre: Ya veo... en tu opinión si no tuviesen esa pandilla de inútiles sino buenos trabajadores en sus puestos, ese departamento no necesitaría horas extraordinarias. ¿Has podido hablar de esto con el jefe del departamento X?

    Capataz: No. ¿Para qué? Ahora déjame que te pregunte ¿no crees que tengo razón?

    El contramaestre hablaría posteriormente de esta conversación y explicó sus razones para negarse a quitar la responsabilidad a su subordinado:

    "En este caso se daba una mezcla de condiciones. Este capataz oía las reacciones de sus hombres que le ponían en dificultades. Por otra parte, se había formado su idea acerca de las políticas y de los resultados de sus colegas capataces. Sin embargo, no quería enfrentarse directamente a los otros capataces; insistía en que me tocaba a mí hacerlo. Le dije que caía en la cuenta de que el problema que se le planteaba con sus hombres era agudo, de que yo podía comunicar a los otros capataces su problema, pero no las ideas que él tenía acerca de los malos trabajadores que había en el otro departamento. Le dije también que tenía dificultades en comunicar lo que él me había dicho y que esperaba que algún día pudiésemos llegar a un punto en el que cada hombre pudiera, con libertad presentar sus sentimientos directamente a las personas interesadas.  En real¡dad yo no sabía sí los juicios que él se había formado estaban justificados, y así se lo dije. No obstante, le indiqué mi disposición a reunirme con él y con los otros capataces y discutir el asunto. El.,capataz no aceptó este ofrecimiento"

    He aquí otra situación. Un director de planta en una organización manufacturera de Iowa, que había recibido formación en Escucha Activa, mantuvo a toda costa en sus subordinados el lugar de la responsabilidad. Resultado: el capataz resolvió su propio problema.

    "Un día entró en mí oficina un capataz y cerró la puerta cuidadosamente tras de sí: Me dijo que tenía un grave problema y deseaba hablar de él. Explicó que compartía con otro capataz un conjunto de materiales y que no podía pasarse sin la parte que le correspondía, a pesar de lo cual el otro capataz le había prohibido usarlo.

    Explicó que quería pensar despacio lo que debía hacer y que deseaba que yo le ayudase a pensarlo. Este capataz dijo: "Quiero hacer lo que es debido. Caigo en la cuenta de lo que sucede. Y sé lo que mi colega tiene contra mí. Esto viene pasando desde hace tiempo. Yo no tengo nada contra él, pero sé lo que piensa de mí, viene incordiándome sin cesar; sin embargo, comprendo por qué piensa así, ya que las cosas vienen de antiguo y sé que nada va a hacerle cambiar su modo de pensar: Aún así, yo tengo que hacer mi trabajo y, con su manera de pensar, me resulta muy difícil actuar. Por esto, todo lo que deseo es pensar con sumo cuidado qué es lo mejor que puedo hacer porque sé que no voy a cambiar su táctica y lo único que quiero es seguir mi camino y hacer mi trabajo".

    Se siguió una hora de discusión. El capataz me hablaba y yo estaba concentrado en comprender sus sentimientos y tratar de seguirle a medida que profundizaba en ellos. Dedicó la mayor parte del tiempo a explicar sentimientos pasados de las malas relaciones que había tenido con su colega y tratando de evaluar el comportamiento de éste. Yo ni asentí ni rechacé el juicio que él se había formado del otro capataz. Cuando la discusión terminó había identificado por sí mismo el problema y había decidido sobre una vía de acción.

    "Creí que lo que debía hacer en este caso era mantenerme al margen de las fricciones existentes entre estos dos hombres. Había tenido ocasión de escucharles a ambos y cada uno me había revelado gradualmente algunos sentimientos profundos. No obstante, me pareció más útil facilitarles un lugar en el que pudieran con seguridad resolver sus propios problemas que entrar yo mismo en escena para "crear armonía" o "solucionar las cosas" o "poner a estos muchachos en su lugar:" Creí que lo mejor que podía hacer era dejar sus relaciones en manos de los dos y confiar en que el tiempo curaría las cosas. Tenía confianza en que ambos solucionarían sus problemas. "Varías semanas después pregunté al capataz que había venido a plantearme el problema cómo iban las cosas. Sonrió y dijo: Lo hemos solucionado todo. Pensé despacio en cómo debía hablarle y presentarle las cosas. Hay que ser verdaderamente científico en estas cuestiones".

    La sorprendente eficacia que tiene la Escucha Activa para mantener la responsabilidad totalmente en la persona que tiene planteado el problema (y al mismo tiempo actuar como catalizador para ayudar a esa persona a iniciar el proceso de solución de problemas en busca de su propia solución) aparece claramente en el diálogo siguiente entre una supervisora y una subordinada:

    Paqui: Quiero pedirte que me ayudes a resolver un problema, ¿dispones de algunos minutos?.

    Juana: Pues claro que sí. Tengo media hora antes de una reunión. ¿Crees que bastará?.

    Paqui: Es suficiente. No es un problema muy complicado, pero empieza a inquietarme.

    Juana: Estás dándole vueltas,¿no?

    Paqui: Sí. En serio, Tengo a mis órdenes a una mujer que me sorprende muchísimo. Apenas puedo comprenderla. He pensado que quizá tú sepas lo que debe hacerse con este tipo de caracteres.

    Juana: Parece que te sientes realmente desafiada.

    Paqui: Sí: Jamás he visto a nadie como ella. Vamos a ver, ¿cómo la describiría? En primer lugar, es sumamente inteligente, no hay duda. Es inteligente y lo sabe. La dificultad es que se cree que lo sabe todo. Sí se me ocurre hacerle una sugerencia, siempre ve un punto débil, alguna razón por la que no resultará bien.

    Juana: Te frustra su resistencia a todo lo que tú sugieres.

    Paqui: Sí, y mucho. Además, siempre opone dos o tres ideas que en su opinión son mejores, pero casi siempre sugiere algo tan distinto de lo que estamos haciendo... y sí no son ideas que exigirían que cambiásemos todos nuestros métodos de trabajo, o que trajésemos aparatos nuevos, o necesítaríamos tiempo para conseguir algo parecido a eso.

    Juana: En tu opinión, sus ideas son demasiado nuevas o demasiado originales... o quizá crees que requerirían una desviación excesiva de lo que estáis acostumbradas a hacer en tu departamento.

    Paqui: No me importan las sugerencias constructivas de vez en cuando. Pero esta mujer me da la impresión, todos los días, de que nuestra manera de hacer las cosas está sobrepasada y anticuada. Como sí no fuésemos modernos o progresistas o algo así:

    Juana: No te gusta recibir la impresión de que te has quedado atrás.

    Paqui: Claro que no. Estas muchachas jóvenes, con su educación universitaria, se hacen la idea de que lo saben todo, de que hay que cambiarlo todo. Me cansa oír eso todo el día. Como si la experiencia no valiese para nada.

    Juana: Te molesta oír que desestimen tu experiencia, y te harta que esa muchacha trate de presionarte para que cambies las cosas.

    Paqui: Eso es. He de admitir que algunas de sus ideas no son malas. Es inteligente, de acuerdo. Lo único que quisiera saber es la manera de hacer que aprecie mí larga experiencia en este trabajo y no dé por supuesto que todo lo que hacemos está mal.

    Juana: En realidad valoras algunas de sus ideas, pero quieres que ella te aprecie.

    Paqui: No necesito que me aprecie. Tenemos nuestras dificultades, pero ¿que departamento no las tiene? No hay tiempo para solucionarlos todos.

    Juana: Sabes donde podrían hacerse mejoras, pero te parece que que no tienes tiempo para enfrentarte  a todos esos problemas.

    Paqui: Eso es. Supongo que podríamos prever una reunión alguna de estas noches, después del trabajo.

    Juana: Es muy posible

    Paqui: Si. Entonces no seré yo la única que tenga que defender contra esta avispada una serie de cosas que estamos haciendo. Es posible que otras muchachas del grupo lleguen a convencerla.

    Juana: Quieres que otras te ayuden, y sacudirte la dificultad.

    Paqui: Claro que lo quiero. Y también podríamos hacer algunos cambios, cosa que también desearía.

    Juana: Piensas que con una reunión se matarían dos pájaros de un tiro.

    Paqui: Lo pienso. Tenemos que reunirnos más a menudo. Voy a programar una reunión para la próxima semana. Cuanto antes mejor.

    Juana: Es una idea excelente y tú deseas avanzar rápidamente.

    Paqui: Si: Vuelvo al trabajo... Tengo que dar con alguna solución que combine nuestros descubrimientos con las órdenes que nos vienen de arriba. Gracías por escucharme, Juana.

    Juana: De nada, Paqui.

    ¿Habeís observado que ni una sola vez Juana quitó a Paqui la iniciativa de la conversación? Se limitó a escuchar de manera empática, usó la información de retorno después de cada uno de los mensajes emitidos por Paqui, y evitó el empleo de todos los Obstáculos. Es evidente la falta de actitudes defensivas en Paqui, lo cual le permitió llegar a una solución de su agrado.

    LA ESCUCHA ACTIVA EN SU PERSPECTIVA ADECUADA.

    Hasta ahora se han elegido los de Escucha Activa, principalmente para ayudar al lector a que aprenda a reconocer exactamente qué tipo de respuesta es, las diferencias que hay entre ella y los doce Obstáculos, y cómo se presenta en un diálogo entre dos personas, una de las cuales tiene un problema. Para prevenir malas interpretaciones o ídeas erróneas, han de decirse muchas más cosas acerca de esta importante capacidad

    ¿Ha de darse información de retorno despues de cada uno de los mensajes?

    Evidentemente no. Recuérdese que hay otros tres tipos de respuestas que fácilitan la solución de problemas: las Aperturas, la Escucha Pasiva y las Respuestas, que también se emplean por asesores eficaces para una persona que tiene un problema. Se presentarán también ocasiones en las no entiendan determinados mensajes con la suficiente claridad para enviar información de retorno. Se veran obligados a responder con el silencio o con algunos "mm-mmm".

    ¿Pueden emplearse alguna vez los Obstáculos?

    Claro que sí, pero generalmente no se emplearán cuando el problema lo tiene la otra persona. Son más adecuadas las cuatro respuestas de ayuda cuando es el emisor quien tiene planteado el problema y pide ayuda para resolverlo. En estos momentos concretos es muy probable que los Obstáculos bloqueen la comunicación proveniente de la persona que recibe ayuda e inhiban su proceso de solución de problemas. En otras ocasiones, como veremos, es poco probable que los Obstáculos bloqueen la comunicación, por ejemplo, en la zona aproblemática, o en momentos de trabajo productivo. En estas ocasiones, los Obstáculos no perjudicarán por lo general a las relaciones con los miembros del grupo, aún cuando el líder dé instrucciones, enseñe, dé consejos, ofrezca soluciones, haga preguntas, evalúe o incluso bromee. Sin embargo, aún entonces es esencial que el líder permanezca sensible y reconozca las claves y los síntomas que señalan que un miembro del grupo ha dejado de ser productivo o tiene algún problema. En este momento el líder debe pasar inmediatamente a la Escucha Activa.

    ¿Puede confiarse en que los otros serán siempre capaces de resolver su problema?

    Es éste el mejor supuesto que puede hacerse porque normalmente nos equivocamos cuando subestimamos la capacidad que tienen las personas para resolver sus propios problemas: Naturalmente, las personas no siempre dan con soluciones a sus problemas. Encontrarán Vds. ocasiones én que ofrecen su ayuda y comienzan a escuchar bien, pero las personas que reciben su ayuda no tienen fuerzas suficientes para dedicarse en ese momento a la solución del problema. Por lo tanta, habrán Vds. de retroceder y reconsiderar las cosas: En otras ocasiones se encontrarán Vds. con una sorpresa cuando la persona que tiene el problema no hace otra cosa que plantearlo y agregar sus sentimientos, y eso es todo lo que necesita al parecer. No hace falta ninguna solución, únicamente un poco de empatía por parte de la persona que escucha, una posibilidad de que otros acepten los sentimientos. Se presentarán otras ocasiones en las que las personas que reciban ayuda llegan sólo al Paso I y al Paso II del proceso de solución de problemas, le dan las gracias por haberle escuchado y luego se van. No deben Vds. sentirse desalentados en estos casos. Con frecuencia, estas personas completarán posteriormente el proceso de solución de problemas sin Vds., o quizás vuelvan a buscarles para pedir nueva ayuda. Finalmente, las personas tienen a menú do problemas cuya solución requiere recursos; conocimientos, instrumentos, dinero) que ellas no poseen, como en el ejemplo siguiente:

    Miembro: Tengo que comprar material de oficina por un valor de tres mil pesetas pero no sé sí el presupuesto del departamento me permitirá hacer esta gasto.

    Jefe: Sí, el presupuesto anda justo, pero voy a ver si ese dinero ha sido adjudicado a alguna partida de la que podamos recuperarlo. Ya te llamaré luego.

    Empleamos el término "dependencia legítima" para situaciones como esta, aquellas ocasiones en que alguien se muestra legítimamente dependiente de Vd. para alguna información o para algún otro recurso, porque Vd. tiene lo que la persona que recibe ayuda necesita y no tiene. En estos casos, la Escucha Activa no solamente es innecesaria, sino también inadecuada.

    La Escucha Activa ¿implica que se está de acuerdo?

    Se comprende el por qué  esta pregunta se plantea con frecuencia: la mayoría de nosotros estamos acostumbrados a comunicaciones que transmiten acuerdo o desacuerdo.  Cuando unas personas escuchan a otras, responden característicamente con palabras que connotan matices de bien o mal, acertado o equivocado, lógico o ilógico, bueno o malo. La Escucha Activa nunca transmite una evaluación negativa o un desacuerdo, sin embargo, la primera vez que experimentan esta técnica algunos directivos temen que la información de retorno que ellos transmiten respecto de los sentimientos de una persona ( especialmente la ira, el odio, el desaliento, el desamparo y otros) puedan dar a entender que "creo que tus sentimientos son justificados", "corroboro tus sentimientos", "creo que tienes razón", o "estoy de acuerdo contigo". Por esta razón se pregunta muchas veces: "La escucha activa, ¿no reforzará los sentimientos negativos?"

    Estos temores se basan en que se confunde la aceptación con el estar de acuerdo. Decir: "te sientes realmente desamparado" es muy distinto de decir: "estoy de acuerdo en que no hay nada que hacer".

    La Escucha Activa dice lo siguiente: "oigo lo que tú sientes", no comunica acuerdo ni desacuerdo, ni juicio ninguno sobre si los sentimientos son acertados o equivocados. La persona que escucha solamente comunica aceptací6n de que el sentimiento existen. Este tipo de aceptación puede desarmar a muchas personas, porque raramente se encuentra. Este hecho explica el efecto único que ejerce la Escucha Activa: se deja exclusivamente a la persona que emite el mensaje la responsabilidad de evaluar la adecuación o inadecuación de sus sentimientos, que es de hecho lo que realmente sucede. Y esto conduce con frecuencia a una solución productiva de problemas.

    ¿Necesito algo más que las capacidades de escucha?

    Sí, pero éstas serán suficientes en muchas situaciones en que los miembros del grupo tienen problemas que interfieren con la satisfacción de sus necesidades. En otras ocasiones, resultará evidente para Vd.,después de haber comprendido el problema del subordinado, que será Vd. quien tenga que tomar algunas medidas concretas para hacer que el problema se resuelva.

    Juana está descontenta porque con frecuencia Vd. ha dejado que las reuniones del personal se prolonguen hasta después de la hora de salida, lo que ha sido causa de que ella pierda el autobús de la compañía. Carlos le dice a Vd. que su eficacia está sufriendo porque no posee espacio suficiente de archivo y necesita otro armario archivador en su oficina. Marcos está preocupado porque no se le concede tiempo suficiente de mecanografía, lo que causa costosos retrasos en la terminación de sus proyectos.

    Los miembros del grupo llegan a convencerle a Vd. de que su productividad se ve seriamente reducida por causa de una política de la compañía que exige una burocracia innecesaria. Sin embargo, Vd. no puede cambiar la política sin la aprobación de su superior.

    Artemio le pide que le permita salir una hora antes dos días por semana para poder estar en casa cuando sus hijos llegan del colegio. Se ofrece a llegar una hora antes cada uno de esos días.

    Todos estos problemas requieren evidentemente alguna medida de parte de Vd. Escuchar de manera activa a los problemas de los subordinados no será suficiente. Estos necesitan respuestas, o necesitan que Vd. interceda por ellos. Si bien la Escucha Activa puede haber facilitado la definición del problema y la generación de una solución, esa solución ha resultado ser algo que usted tiene que hacer.

    Saber escuchar con comprensión, empatía y aceptación es una capacidad esencial en un directivo eficaz, pero no es el único instrumento para resolver los problemas que puedan plantearse a los miembros del grupo

    ¿ qué pasa si no tengo-ganas de escuchar?

    Recuérdese que sí bien la Escucha Activa es una técnica poderosa para ayudar a las personas a resolver sus problemas, no pasa de ser un vehículo una manera de comunicar las actitudes que Vd. tiene de aceptación y comprensión empática: Sí por la razón que sea, no se siente en situación de aceptar cuando un miembro del grupo viene a hacerle participe de su problema, la capacidad de Escucha Activa jamás llegará a disimular los verdaderos sentimientos de Vd. Y si no. tiene la intención de mostrarse comprensivo, la escucha no resultará adecuada.

    Supongamos que un miembro del grupo desea hablarle a Vd. de un problema en un momento en que Vd. está sumamente ocupado haciendo algo que debe terminarse inmediatamente, concluyendo un informe que necesita su jefe, haciendo varías llamadas telefónicas importantes, acudiendo deprisa a una reunión en la que Vd. debe estar presente. No son estos momentos para comenzar la Escucha Activa no podrá Vd. poner su corazón en ella. Es mucho mejor decir a esa persona que es incapaz de ayudarle en ese momento, explicarle los motivos y pedirle que vuelva más tarde cuando Vd. se sienta dispuesto a ayudarle.

    Recuérdese que "el principio de la copa llena" pone de relieve que sí el directivo no está relativamente lleno ( libre de la presión de sus propias necesidades), no se hallará en disposición de prestar ayuda a otra persona. Ni podrá hacerlo en la forma debida. Ayudar a otro siguiendo los distintos pasos de la solución de problemas exige no solamente tiempo sino un sentimiento sincero de aceptación por parte del jefe. Por tanto, no finja Vd. poseer una actitud de aceptación cuando no la posee, y no se ofrezca a ayudar sí no se siente dispuesto a ello. La mayoría de los problemas que se plantean a los miembros del grupo pueden esperar algunas horas ( o incluso algunos días) hasta que Vd. se sienta dispuesto a ocupar el rol de persona que ayuda.

    Para escuchar a otra persona de manera empática y precisa, se requiere una intensa atención, por ello Vd. experimentará que no puede escuchar con la debida concentración si se halla Vd. ocupado con sus propios pensamientos o preocupado con algo. Los miembros del grupo no necesitan directivos que escuchen siempre; lo que necesitan son directivos que escuchan cuando verdaderamente pueden sentirse comprensivos, en actitud de aceptar y dispuestos a ayudar:

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